尹生價值觀，隻聊與互聯網有關的、正在創造或毀滅價值的方法和趨勢。本人系網易新聞 ‧ 網易號 " 各有態度 " 簽約作者。你也可以前往雪球查看尹生的專欄文章，或者加微信號 jiazhixian_1 與尹生一對一交流（添加時註明真實姓名 / 行業 / 公司）。申明：觀點僅供參考，不作為投資決策依據。
摘要：在目前的時點，能否正確的認識擴張的意義及其邊界，能否構建起自己的基本價值業務、並基於它獲得主導性的用戶入口地位，對 O2O 領域的明星創始人們而言，將是決定他們能否笑到最後、率先拿到千億美元市值俱樂部門票的關鍵。
在過去的 8 年中，美團（包括合並後的美團點評，即新美大）和它的眾多競爭對手們給人的想象空間主要集中在這樣一個角色——潛在的綜合生活服務 O2O 領域的主導入口、進而是移動互聯網的核心入口之一——圍繞這個角色的競爭，是過去幾年中國互聯網領域最重要的競爭主題之一。
表面上看，這個領域具備成就這種角色的條件——龐大的潛在市場規模（上萬億元），與每個人每個傢庭的日常生活密切相關（從而可能獲得上億的潛在日活躍用戶規模），是實物電商之後又一個建立交易生態的機會（實物電商的直接和間接價值讓人艷羨，但跑馬圈地已基本結束）等。
但現實是，盡管該領域的整合跡象早幾年就已經出現，比如滴滴與快的、美團與大眾點評的合並，攜程收購去哪兒，幾個月前餓瞭麼又收購瞭百度外賣，摩拜與 OfO 的合並也傳瞭很久，但在很長一段時間內，這些整合並沒有讓這個領域呈現出方向的確定性（除瞭對投資需求的確定性），相反，形勢越來越混亂：美團點評進入瞭滴滴、攜程的地盤，滴滴也似乎對摩拜、美團點評、攜程的地盤越來越上心。
對這些公司而言，主要的挑戰是（就像尹生在之前的文章《社會共治、技術驅動和 AT 現實》中提到的），O2O 常常受制於線下供應能力，用戶價值主要在線下實現，不同的服務種類通常代表著不同的用戶體驗，以及本地特性導致的關系碎片化，這使得集中式的綜合 O2O 入口的必要性和價值打瞭不小折扣。
而一個強大的綜合用戶入口地位，往往是在互聯網領域建立主流行業地位和生態主導地位的基礎，也可能正是美團點評的投資者們的最大期待所在，比如騰訊、阿裡、百度、京東這些主要的商業帝國就是如此——騰訊基於即時通訊和社區，阿裡和京東基於實物電商，百度基於搜索。
通常，一個應用和服務能否建立主導用戶入口地位，取決於下列因素中的一個或多個：潛在用戶規模是否夠大，用戶對價值認知的明確性與穩定性，價值的重要性或基本性，用戶價值評價標準的共識性，用戶個人資產的積累，以及有利於提高用戶的認知或依賴程度的客觀屬性，比如價值的可替代程度和供給的可集中化程度、價值實現過程或方式的差異化、以及是否存在與用戶規模或使用規模相關的先發優勢等。
這也是為什麼迄今為止，始終處於主導地位的互聯網用戶入口仍然主要來自上述三個領域，因為隻有它們碰巧與上述因素保持瞭最大程度的一致性，相反，始終排在用戶使用率前列的資訊網站就沒有這麼幸運，在這個領域一直沒有出現一個占絕對主導地位的應用，這可能是因為：
基於人工（從而是分散化的）的生產模式和瀏覽模式下用戶價值評價標準的多樣化，讓這個領域呈現出入口的豐富性。隻有到瞭最近，隨著技術生產模式的使用，才在今日頭條這樣的應用中表現出瞭入口集中化的勢頭（盡管這種勢頭能維持多久，還還受其他因素的制約）。
因此，對美團點評這傢從一開始就將 " 吃喝玩樂全都有 " 作為口號、從千團混戰中走過來的綜合 O2O" 剩者 " 而言，要想成為綜合的主導用戶入口，首要的挑戰是如何超越這個行業的不利因素，即用戶很難對美團點評形成明確穩定的價值預期，以及如前文提到的，一個綜合 O2O 入口的必要性在很長一段時間內也尚待明確。
換句話說，要想成為主導性的入口，美團點評就必須成為某個或幾個基本價值的提供者——這一價值對用戶和相關的生態參與者而言，都是必不可少的，這意味著它不但在最廣泛的用戶價值列表中排在使用頻率最高或最基礎的價值位置上，還能為生態提供基本的價值驅動，比如騰訊最基本的用戶價值是即時通信，它建立瞭騰訊的用戶基礎和生態基礎——並圍繞它建立價值矩陣。
眼下的美團點評有成為兩個方面的基本價值提供者的潛力，一是生活決策入口，一是餐飲外賣。在生活決策入口方面，迄今曾經最有希望做到這點的，隻有合並之前的大眾點評，隨著用戶和商傢行為數據的積累，美團點評在這方面仍然有機會建立壁壘（盡管看起來它似乎仍然沒有完全意識到這一價值的潛力），而勝出的關鍵在於數據和內容的豐富性，用戶決策的效率和通過連接對行業效率的提升；
而餐飲外賣則因為其高頻次、潛在規模大（和出行、旅行一樣具備萬億元的規模潛力）、與實物電商和生鮮電商都存在明顯的流程和用戶價值預期差異、提供瞭明顯的用戶和商傢增值價值，而有機會成為綜合生活服務 O2O 的基本價值提供者，而決勝的關鍵是運營效率和用戶體驗。
2017 年，美團點評外賣交易額已經達到 1710 億元，占到其全部交易額的將近一半（47.5%），而且覆蓋瞭全國所有人口 10 萬以上的縣，這和前些年主要來自團購這樣缺乏基本價值特征的業務形成瞭對照。這個交易額規模盡管仍比攜程小，但與滴滴同期已經相當。
但滴滴和攜程比美團點評幸運的是，它們各自的基本價值領域——攜程是旅行，滴滴是出行——提供瞭比較有利的商業結構和清晰的價值認知，其中在線旅行領域已經出現瞭千億美元級的全球巨頭，而出行服務市場的固定成本（汽車租金和折舊）是重要因素，這為在線連接者提供瞭增值空間。
相對而言，在美團點評的潛在基本價值領域價值創造的難度要高一些——這個領域的價值來源於復雜得多的方向，包括租金、食材、人力等，這些都是難以時空消解的，互聯網力量要在其中找到自己的位置需要費些周章，盡管不是不可能，而且美團點評似乎走在瞭正確的道路上——圍繞基本價值的多元化價值擴張和用戶運營。
這體現在美團點評一個多月前的最近一次組織架構調整中，整個公司被組織為四大事業群，即以外賣為核心的大零售事業群，酒店旅行事業群，出行事業群和包括傳統的團購業務在內的到店事業群，其中酒店旅行和出行分別是攜程和滴滴的大本營。
對一個生活服務 O2O 的用戶而言，它的需求是多樣化的，在被一個主導性的綜合入口留住之前（如果存在這樣的入口機會的話），他們在其他細分的主導入口那裡也會一直受到同樣的誘惑，而對美團點評的用戶而言，這些潛在的誘惑可能主要會來自細分龍頭滴滴、攜程以及同類競爭者口碑 - 餓瞭麼，同樣，從後面這些公司的立場去看這個問題，也會有同樣的答案。
不過，這隻是通常的情況，如果考慮到用戶價值認知的清晰性和價值交付過程的差異性，以及資產的輕重程度，則必須對多元化的沖動加以克制，至少是在多元化中確保戰略上和用戶認知上的清晰性，換句話說，就是自始至終必須保持基本價值的突出地位，而其他的價值隻是輔助作用。
比如，對滴滴而言，用戶對決策和目的實現效率的要求，以及決策過程中的視覺要求，註定瞭它的界面必須足夠簡單，這會限制它在主應用中呈現的服務的數量，而類似餐飲和旅行這樣的服務更多的扮演的是用戶變現的角色，而實際上僅在出行領域，它仍然有足夠多的價值可供挖掘，比如滿足用戶的多層次需求和對線下服務能力的整合，以及全球網絡的構建。
這樣的邏輯同樣適合美團點評，如果不能圍繞決策和外賣兩個基本價值各自發展一個入口，那麼在外賣中逐步融合決策價值就是必要的，一個僅僅建立在交易基礎上的 O2O 入口是最容易被那些超級流量中心所分食的，必須試著在入口中融入更多粘合劑，並在差異化手段貧乏的情況下，建立更多的時空障礙，比如外賣團隊就是這樣的障礙，這樣的障礙還可能來自更多環節，比如食材，生產甚至是商傢餐桌組建起來的廣告網絡。
按照這樣的邏輯，出行和旅行之於美團點評的價值，就完全不同於滴滴和攜程，它可能不用追求在這兩個業務上分別戰勝主要的對手，一方面，這些業務隻是用戶變現的渠道，因此它隻需著眼於那些最能體現流量價值的細分業務，另一方面，這些業務的存在，能夠提高用戶的留存率和活躍度，這會提升作為主導入口的可能性。
隻要這些擴張能轉化為基本價值的用戶規模與活躍度，以及整體交易額的貨幣化率提升，擴張就是有效的——特別是在基本價值領域仍然存在重要對手的情況下，因為這些額外的價值來源可以用作擠壓競爭對手空間的資源。根據美團點評提供的數據，2017 年其整體交易額為 3600 億元，收入為 330 億元，這意味著其貨幣化率已經提升到瞭 9.1%，而團購時代這一比率還不到現在的一半水平。
在目前的時點，能否正確的認識擴張的意義及其邊界，能否構建起自己的基本價值業務、並基於它獲得主導性的用戶入口地位，對 O2O 領域的明星創始人們而言，將是決定他們能否笑到最後、率先拿到千億美元市值俱樂部門票的關鍵。就像尹生在《社會共治、技術驅動和 AT 現實》中寫道的：
對它們而言，未來競爭的壁壘可能來自用戶價值認知的建立與入口的形成，或者垂直價值鏈上的時空障礙，具體選擇哪一種方向，則受制於用戶習慣和行業特點，如果不認清這一點而先入為主的專註，就可能讓公司在競爭中面臨地位被邊緣化的危險。
