再見，南油人人樂！
7 月 21 日，經營瞭 21 年的人人樂首傢店關門停業，這讓伴隨多年的老顧客感慨不已。一傢零售企業關閉瞭它具有象征意義的第一傢門店，顯然不是什麼好兆頭。
從其財報亦能窺測出端倪，人人樂上半年業績修正預告顯示，將歸屬於上市公司股東的凈利潤由盈利 0-2000 萬元修正為虧損 -1.6 億元至 -1.2 億元。也就是說，人人樂上半年預計虧損 1.2 億元至 1.6 億元。
去年的時候，人人樂主營業務虧損近一億元，通過出售長沙天驕福邸項目獲得近一億六千萬利潤，最終落得整體盈利六千萬元。而如今，人人樂僅上半年就虧損過億元，其控股、參股的 18 傢主要子公司中，14 傢是虧損的，占比接近 8 成。對於人人樂而言，今年的日子或許比以往任何時候都要難過。
人人樂當前的境地讓筆者想起另外一傢曾經輝光，如今凋零的零售巨頭——新一佳。不久前，新一佳湖南公司進入破產清算程序，其深圳總公司與深圳市大晟資產管理有限公司成立 " 大晟新一佳商業運營管理有限公司 "，由大晟資產控股。至此，這傢銷售額過百億的零售巨頭止步於其成立 22 年之際。
那麼，今年 21 歲的人人樂會不會重蹈新一佳覆轍呢？《第三隻眼看零售》認為，同樣發跡於中國改革前沿陣地，同樣是最早開始全國擴張的民營零售企業，人人樂與新一佳的發展軌跡有諸多相似之處。二者遭遇也並不能簡單歸咎於大賣場業態下滑、電商沖擊、經濟低迷等外在因素。
衰落於興盛之時
成立於 1996 年的人人樂是最早跨區域發展的民營零售企業，也是最有希望成為全國性超市大佬的企業。沒有對比，就沒有傷害。我們將人人樂和永輝超市進行對比就會發現，人人樂走到今天這一步是多麼令人惋惜。
中國連鎖百強數據顯示，2008 年人人樂以 105 億元的銷售規模位列百強第 19 位，而當時的永輝超市銷售規模隻有 70 億元。到瞭 2016 年，永輝超市以 544 億元的銷售規模位列百強榜第 10 位，而人人樂則掉落到瞭百強榜 50 位之後。
《第三隻眼看零售》研究人人樂財報發現，人人樂由盛至衰的轉折點是 2010 年，也就是上市那年。2010 年 1 月 4 日，人人樂成功登陸中小板。在上市之前的三年，人人樂的綜合毛利率達到瞭 20% 以上，在內資零售商中處於領先地位。在上市初期，人人樂被評價為 "A 股中最具發展前景的全國性連鎖零售領軍企業 "。
然而在 2010 年之後，人人樂卻走上瞭一條下坡路，不斷被同行後輩趕超。中國連鎖百強資料顯示，人人樂銷售額從 2013 年至今一路下跌，2013、2014、2015、2016 這幾年銷售額下降幅度分別為 1.2%、2.2%、7.8%、11.3%，逐步擴大。從財報來看，其歸屬於上市公司股東凈資產更是逐漸下滑。
無獨有偶，《第三隻眼看零售》梳理新一佳發展軌跡時發現，新一佳亦存在由盛轉衰業績繼續下跌的狀況。新一佳最輝煌的時候大概是 2007 年前後。這一年，新一佳銷售規模為 160 多億，位列連鎖百強表第十四位。但是由於此前盲目擴張埋下隱患，導致外埠門店業績不佳，頻頻關店。
2008 年前後，新一佳便迎來全國范圍的 " 關店潮 "。據不完全統計，2008 年，新一佳鞍山店停業；2009 年，新一佳東莞店、淄博店、西安店關閉；2012 年，新一佳推出廣東江門；2013 年新一佳退出益陽、徐州、荊門等地。
在《第三隻眼看零售》看來，人人樂與新一佳共同之處在於，早期的高速擴張透支瞭企業潛力，地區擴張的同時，企業管理和供應鏈沒有跟上，其鼎盛之際，便是極度風險之時。
" 人 " 是根本問題
在技術層面，我們可以為人人樂的經營現狀找到很多理由，比如：大賣場盈利模式的落後、創新能力不足、異地擴張管控力不夠 …… 但我們再追問一下，上述原因是什麼導致的？最終指向一個根本問題：" 人 " 的問題。
人人樂上市前的高利潤在很大程度上也得益於其管理團隊的精誠合作。分析人士指出，人人樂上市後第一件事就是應當推行股權激勵，以凝聚人氣。
首先，作為典型的 " 以人為本 " 的低毛利率行業，連鎖超市更需要引入適當的激勵措施來凝聚人心，穩定核心團隊；其次，人人樂實際控制人的控股比例非常高，股權激勵方案的推出和施行將有利於管理層的利益與股東利益保持一致，降低實際控制人的控制風險。
但實際情況是，高管並沒有得到足夠的激勵，創業元老沒有得到相應的回報，最終導致人心渙散，高管流失。
人人樂上市一年後，出現瞭包括 CEO 李彥峰、采購總監王牛崽等大批高管離職的現象，此後又有超市事業部副總裁李寬森離職，2014 年公司副總裁曾凡宏、財務總監廖志勇又陸續離職。
原沃爾瑪中國區高管、零售業專傢蔡景鐘在接受《第三隻眼看零售》采訪時表示，" 與員工分享利潤 " 是大規模企業保持員工工作積極性的重要砝碼。沃爾瑪在其著名的成功十大原則中的第二條就明確提出瞭：" 必須與員工分享利潤。對待員工要像對待夥伴一樣，這樣員工也會把企業當成自己的合夥人。"
《第三隻眼看零售》在研究新一佳時發現，新一佳在 " 人 " 的問題上出現失誤。一位深圳商界人士表示，伴隨著廣東核電的退出，李彬蘭逐步成為新一佳的實際控制人。她後來啟用瞭大量親戚和梅縣老鄉對原有職業經理人團隊產生沖擊，最終導致一些元老的離職。比如原總經理田萬寶、拓展總監王小華、總經理助理相彤等。
" 新一佳最初由於股權架構的問題沒能成功上市，不得不說這是一種遺憾。後期對職業經理人團隊的股權激勵不足導致人才流失也是企業的一大損失。至於所謂的創新不足的問題。這其實是任何一傢大型企業或者說那一代零售創業者都存在的問題。由於觀念、眼界、視野所限，第一代零售創始人已經為行業做出瞭貢獻，完成瞭自己的歷史使命。" 蔡景鐘表示。
復出的何金明夠喚醒人人樂嗎？
2015 年，已經過瞭退休之年的人人樂董事長何金明宣佈重出江湖兼任公司總裁，親自帶領團隊進行公司內部改革以及戰略轉型。" 我們確實遭遇到前所未有的苦難和挑戰，然而這種挑戰歸根到底，並不來自新常態下的外部市場，而是來自於人人樂內部 "。何金明在寫給公司高管的內部信中直言。
人人樂董事長何金明在去年接受《第三隻眼看零售》采訪時總結瞭一下四點 " 轉型綱要 "：
1、門店業態轉型，由過去的單一大賣場經營業態，轉型為超市業態下的大賣場、社區綜超、網購生活超市、高端超市四個細分業態。逐步改變人人樂當前單一大賣場的門店業態結構，提升門店盈利能力。
2、全面開發人人樂購線上購物系統，年初人人樂購線上系統已經全面上線運行，從 2016 年運行情況來看呈現較高的增長。
3、重新打造以生鮮 + 高效物流配送為目標的核心競爭能力。從前年開始，人人樂嘗試生鮮自營模式的探索，這一模式轉變也符合當前行業的共識。
4、用加快推進現有門店由傳統經營模式向全渠道經營模式轉型。
何金明將其轉型戰略歸納為：天上一片雲、地上一片群、中間連著心。所謂 " 天上一片雲 " 是指人人樂的線上業務；" 地上一片群 " 是指人人樂不同業態的實體店集群；" 中間連著心 " 則是指人人樂位於華北、華南、西南、西北四大物流中心，它們是線上和線下業務的物理連接點。
兩年時間過去瞭，從人人樂的財報來看，上述戰略並沒有取得明顯成效，反而是虧損加大。復出之後的何金明能夠像李寧公司創始人李寧那樣力挽狂瀾，再度 " 喚醒 " 公司嗎？
《第三隻眼看零售》認為，很難！作為一傢銷售上百億、成立 21 年的零售企業，其慣性之大，並非短期內就能扭轉過來。何金明曾經給筆者講述瞭一個生鮮改造的案例。此前人人樂一直采用聯營模式，為瞭提升門店競爭力，人人樂數年前開始嘗試生鮮聯營向自營轉變。但在這個過程中，何金明發現不少門店還是在偷偷打 " 擦邊球 "，繼續回到聯營模式。
不過，與新一佳相比，人人樂是幸運的。首先，它還有個上市公司的 " 殼資源 "，可以增發股票，可以通過資本運作來推動企業轉型；其次，在個別區域，人人樂依然有很強的經營能力。以西安市場為例，人人樂 2016 年財報顯示，西安人人樂超市年銷售額 33 億元，凈利潤 1 億元。僅僅一個西安市場，就足以 PK 大部分零售企業。從這個層面，人人樂傢底還是很厚實。
