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文 | 陳春花
編輯 | 李天宇 美編 | 李秋傑
本文為陳春花教授在第十八屆亞佈力中國企業傢論壇上的演講，她認為企業的壽命、產品的生命周期以及爭奪用戶的時間窗口都在縮短，未來不能再用工業邏輯看待增長，它是不確定的。因為你所在的行業正在發生重新的定義，所以要放棄過去的經驗看待問題。在不確定性下，建議領導者要讓員工更有創造力，學會當一個夥伴而不是領導者。
一、三類周期正快速縮短
在過去六年當中，大部分企業都面臨著外部環境和技術的挑戰。我們都像小孩子一樣，知道前程很光明、未來空間很大，但心裡也充滿瞭疑惑。六年前，我們說得最多的詞就是 " 變 "，當時我告訴大傢，如果我們能夠變，能夠與變化共舞，其實是有機會的。可是三年前，我們不能隻講變瞭，我們會講另外一個詞——不確定性。
" 不確定性 " 跟 " 變 " 的差異到底在哪裡？在三個方面，" 不確定性 " 更復雜、更多維，更加不可預測。
比如，美國總統選舉、英國脫歐，看到各種產業被調整，我們就會覺得好像連預測都不能做瞭，黑天鵝滿天飛。如果我們理解瞭不確定性是不是就可以瞭呢？
又不行。去年，我們講得最多的詞叫 " 數字化生存 "，在這個時代連不確定性好像都不太夠瞭。
數字化生存的最大可能是什麼？什麼東西出現瞭變化？其實有兩個要素，一個是技術。今天的技術層出不窮，我們覺得互聯網已經落後瞭，開始談物聯網，在談物聯網時，又覺得落後瞭，我們要談 AI、談生命技術，我們發現技術的變化速度是非常快的。
還有一個很重要的改變是技術普及的速度非常快，你還正在談新技術的時候，你會發現它其實已經改變瞭你的生活，已經在你的日常生活當中呈現出來瞭，普及的速度變得非常快。
這樣的變化就導致瞭在做任何商業活動時，我們都要加上 " 時間軸 " 的概念。
為什麼一定要把 " 時間軸 " 加進去？因為有三樣東西正在以不可思議的速度拼命縮短。
第一個變化是企業的壽命。
我自己曾經用瞭十年時間專註做 " 中國管理傑出獎 " 的評選。2016 年之前，我在評中國最好的管理傑出模式時，會發現入選的 8 個企業基本上都超過 15、20 年的生命周期。但是 2017 年我遇到瞭一個巨大的變化，入選的 8 個企業當中，5 個的創業時間沒有超過 5 年就成為最好的企業。
今天的企業壽命和我們想象的不一樣瞭，我們以前在講一個企業的品牌要五十年、一百年，今天卻發現一個品牌讓全世界都知道大概隻需要兩年甚至一年，就像共享單車、滴滴，時間非常短，這是一個變化。
第二個變化是產品的生命周期。
最典型的是各位手上的手機，你會發現它的生命周期非常短。
第三個是爭奪用戶的時間窗口。
今天講的最多的一個詞是碎片化，我自己是做知識工作的，知識工作者的挑戰最大就是如何去跟碎片化做組合。
這些都在以前所未有的速度縮短，就使得我們必須很清楚地要知道一件事情，今天任何行業和任何產業之間都出現瞭 " 斷點 " ——從工業化到數字化之間的斷點。" 斷點 " 是什麼？任何產業都是一個 " 非連續 " 的概念。也正因為 " 非連續 "，所以我們會看到一個非常有意思的現象——大部分的商業底層邏輯是變化的。
我們以前的底層邏輯源於工業邏輯，甚至會認為增長一定是線性的，一定是可預測的，但是今天我要告訴各位，其實是沒有辦法預測的。如果你的績效可以被預測，其實這是一個挺可怕的事情，也就是更多的危機、更多的不可能、更多的東西你可能不知道。
二、" 爆發式增長 " 完全改變瞭價值的獲取方式
1. 技術讓價值創造和價值獲取的方式完全改變
在這種情況下，我們就會發現技術使得跨界和增長發生瞭變化，這種改變就像比爾 · 蓋茨說的那樣，我們常常高估瞭近一兩年你所看到的變化，但是卻也低估瞭我們在此過程當中的改變，這些改變一旦出現就是 " 突變 "。
大傢一定要特別註意那些 " 爆發式的增長 "，這時你一定要非常小心，因為這些就會使得我們在技術的力量下，我們所看到的變化超過瞭想象。
這個底層的邏輯改變，帶來瞭價值創造和價值獲取方式的改變。
我最近一直泡在零售裡邊，零售最大的變化是什麼？以前講零售的時候就關心三個最重要的核心價值，貨、場、人，開店時一定要選擇在人群中，一定要選擇琳瑯滿目的貨，一定要把現場管好。
但是 " 斷點 " 出現瞭，新零售說的不是這三樣東西。
第一，新零售最關心的不是人，其實最關心的是物流，這就變瞭，新零售圍繞的不是人這個概念，而是圍繞物流概念在做。
第二，不關心場，關心的是體驗。所以，你會發現非常多的新零售都有餐飲，原因就是那兒有更大的體驗。
第三，它也不關心貨，其實關心的是怎麼提供方便。它覺得這個貨實際上是沒有邊界的。如果我能夠把所有的貨沒有邊界地提供給你，提供方便的時候，其實就改變瞭零售最核心的三個要素。當它把人、貨、場這三個要素改變的時候，數字化就帶來無比的美好。
當零售這個行業被斷點打開之後，它被重新定義之後，煥發出來的爆發式的增長就超過瞭我們的想象。
新零售帶來的新價值讓我們看到瞭行業發生的新革命，一個歷史最悠久的行業在技術的幫助下煥發出新的青春，並且趨勢明顯。這就是我告訴各位的，價值創造和價值獲取的方式其實完全變瞭。
2. 要理解你所在的行業正在重新定義什麼
如果說今天的講座對大傢有什麼幫助，就是你要理解自己所在的領域和行業正在重新定義什麼。有四個要素發生瞭變化：
從產品來講，我們以前關註的是交易價，但今天我們最關註的是使用價值。
· 以前關註大眾市場，今天是人人市場，每個人都是市場。
· 以前關註客戶的個體價值，今天關註的是群體價值。
· 以前看行業的時候是有邊界約束的，我們今天看到的行業是沒有邊界約束。
這就會使得你對行業的認知做出非常多的調整，如果你不去做這些調整，你就沒有辦法跟得上。如果我們還在用原來的邏輯去看問題，我們實際上是會被淘汰的。
我非常希望大傢知道，今天的管理當中遇到最大的挑戰就是你原有的核心競爭力是個陷阱。我以前在新希望時講過，從來不擔心（新希望）沒有農業的經驗，因為你有 30 年的經驗，但是我最擔心的是你不知道明天的農業長什麼樣，如果不知道明天農業長什麼樣就要被淘汰。
雖然商業的本質沒有改變，但是交互方式和獲取價值的方式肯定是改變的。在技術的幫助下，人們的生活變得更加容易，更加美好，如果你還是守著原有的經驗和原有的核心競爭力時，這的確就會是你的陷阱。
三、駕馭不確定性的核心是讓員工有創造力
1. 需要重構的兩大管理要素
所以，我們必須在管理上做重構，重新改變自己。這個重構源於兩個要素的改變：
第一是領導者要改變思維模式，你願不願意接受挑戰，這是非常關鍵的。
第二是改變組織，讓組織能夠真正地用學習、知識去做驅動，而不是用原有的資源去做驅動，這兩個是非常大的根本的改變。
傳統的組織與新型組織不同。
比如說評價系統。
以前在做組織評價的時候都是評價你有多少投入，有沒有缺勤，是不是忠誠於公司。但是新的組織形態中，你不用管他的投入，而是管他的產出，評價他的投入是不會有創造力的，他隻是把時間給你瞭，腦袋在哪兒你不知道。但是如果評價他的產出，你不用在意，你就看結果，結果就會決定瞭他是不是真的投入瞭，這就是一個很大的調整。
但大部分公司還是喜歡評價投入，因為評價投入比較簡單，你要評價產出就比較難，但是你不評價產出就不知道這個變化。
我們在很多時候會認為新的組織形式會導致混亂，我來告訴你，這就是你要接受的，我們在新組織當中一定是混亂的、有壓力的。原來的組織雖然不亂，但是帶來的最大風險是僵化和互相依賴，最後會發現沒有變法變革和革新。
常常你會看到新型的企業很混亂，但是活力非常好，你的企業一點都不亂，但是你會感到死氣沉沉。有時我去體驗一個企業的氛圍很簡單，就去辦公室走一圈，感受那個氛圍基本上可以下結論。
新型企業的員工走路都是用跑的，講話都是很大聲，經常拍桌子，沒有什麼規矩，我覺得這是比較好的組織。當組織裡很規矩，恭恭敬敬，聲音很小，不敢講話，老板說話不敢發言，這基本上是傳統的組織。
這跟組織管理有關系，實際上是真正的變化。當這些變化做到的時候，組織當中最大的管理挑戰不僅僅是績效，不僅僅是目標的實現，就是你要駕馭不確定性，這是你非常大的一個挑戰。如果你的組織不能駕馭不確定性，僅僅完成瞭你的績效指標，其實你的組織還是要被淘汰的。
2. 你的員工能不能有持續的創造力？
今天不是因為你績效做得不好而被淘汰，績效做得還不錯的情況下也還是有可能被淘汰，原因是你面對未來和面對不確定性的能力不夠。
如果我們要駕馭不確定性，那麼很簡單，解決之道隻有一個，就是員工能不能有持續的創造力。
今年，我們紀念改革開放 40 年，很重要的就是企業傢精神，我們以前沒有企業傢。有瞭企業傢之後，我們才把改革開放推到現在這個程度，其中核心的就是企業傢精神。
所以，我從來不擔心企業傢的創造力，我最擔心的是你沒有在意組織成員的創造力。如果你的組織成員沒有創造力，我們剛才講的一系列的東西都解決不瞭。
3. 招不到年輕人，你的企業就失去瞭未來
怎麼保證組織成員是有創造力的呢？你要讓組織變得有柔性。
我拿到的一個 2017 年的數據，大概能說明一點問題。這個數據顯示，60% 的應屆大學畢業生想去創業，20% 的人比較喜歡去新興企業，大概隻有 18% 的人想去大型企業。
這個數字很能說明問題，為什麼現在的人不願意去大企業？就是因為大企業組織的剛性太強。去瞭一定要從底層做，一定要在一個固定角色上慢慢爬起來，現在的年輕人不願意這樣。
大傢記住，你招不到年輕人，你的企業就失去瞭未來。單從這個方面講，你一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業裡持續的發展。
4. 人力資源與企業戰略的協同效率
是企業競爭最大的議題
對於企業的競爭來講，最大的議題是什麼？我認為是人力資源與企業戰略之間的協同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創新的東西是不是有人能幫你實現？你的夢想是不是有人願意追隨並把它變成商業模式，這就是人力資源跟企業戰略之間的協同效率，其實是最關鍵的。
阿裡用瞭不到兩年的時間做出瞭盒馬鮮生，很明確的告訴消費者，新零售長成這樣。你的戰略跟協同效率夠不夠其實取決於這個，我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創造共享平臺。
5. 如何建立員工跟組織間的共享平臺？
如何建立共享平臺呢？
第一，需要把三個價值定位統一：
· 員工來到這裡到底要幹什麼？
· 工作產出的結果到底是什麼？
· 企業獲得的價值到底是什麼？
我們遇到的最大挑戰是員工要的東西和企業要的東西不一致，他做出來的東西跟你要的東西還是不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺，所以這三個價值要一致。
第二，契約。我們跟員工之間都是經濟契約關系，其實還應該有兩個契約，一個是心理契約，一個是社會契約，三個契約合起來才會形成真正的共贏模式。國內做得非常好的是華為，就是兩句話，以企業為中心，以顧客為中心。
我們在組織管理當中最大的變化是從管控轉向協同，一定要給大傢賦予能量、能力、平臺、機會，讓更多人有持續的創造力。
四、激活個體與組織
1. 組織管理的三項改變
我們在組織研究當中發現有三個東西產生瞭根本的改變：
一個是效率到底從哪裡來。以前的效率都是來自於分工，但是今天一定是來自於協同，也就是部門之間的墻要打掉，企業跟企業的邊界要打破，這來源於協同。
二是現在絕對不能隻做考核，一定是要做價值創造激勵。如果僅僅是做考核，我不會有未來，但是如果你進行價值創造就可以做得到。
第三是企業的文化，中國的文化是不能錯的，但是今天提醒各位，如果想有一個創造力的組織就必須鼓勵大傢試錯，而且必須包容錯。新興的互聯網企業都是試錯迭代的。傳統的企業就是一旦錯瞭就沒機會，這實際上非常可怕。
我特別喜歡任正非說的，他說在華為，把創新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做創新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。
我覺得有這樣一個對人的認識，對創新的認識，這個企業肯定是非常非常強的創造力，這就是你的文化，你是不是具備這種包容性，允許別人試錯的一種能力。
2. 激活：個體與組織
這三個根本性的改變就會使得我們一定要做的兩件事情：
一件事情是怎麼把個體激活。
組織要有新的屬性，必須有平臺性、開放性、協同性、幸福感，不能隻是講服從，也不能隻是講等級，也不能講隻談績效，更重要的是要有新的能力，這個能力要求有三個最重要的改變，第一個是領導者要成為變革的管理者，更重要的是文化要激活，應該選對的人，不是選能人，這個要變化。
今天來參加亞佈力的各位，基本上都是公司裡的領導。我們如果想激活一個組織，一定記住要改變你的角色，得變成三種。
1）必須是一個佈道者，你要給大傢很明確的價值觀，很明確的選擇，很明確未來的指引，因為現在的信息多元，所有的東西沖擊來，必須是一個佈道者，把價值觀講清楚，能夠清楚地知道什麼是對、什麼是錯。這是第一個要做的。
2）你要會嵌入夢想。你的產品要嵌入夢想，你的組織也要嵌入夢想。你如果不能把夢想嵌入產品，你沒有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設計裡沒有夢想，不提供共同成長的事業平臺，你也找不到優秀的人。
我常常跟人傢講今天你招一個人來當人力資源總監，他可能不願意來，你說我們共同提供一個事業平臺，也許他會討論。這就是你要嵌入夢想，不僅僅嵌到產品，還要嵌到組織裡。
3）你得學會當夥伴，不能當領導者。當夥伴的意思是你要尊重專業性比你強的人，你要學會做被管理者。這是我們對領導者角色的要求，如果這三點轉不過去，在今天想做一個激活的組織獎非常困難。
這是我需要大傢瞭解的部分。如果各位想這樣做，那就要做兩件事情：
一件事情是你得有目的的放棄，放棄你過去的經驗，放棄你的核心競爭力，放棄你自己認為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位，恐怕你得有目的地放棄掉。
第二，你得持續理解外部環境，這個外部環境實際上不斷會變。
我以前不願意來亞佈力參加論壇，原因是我覺得這個地方一定很冷，今年我咬緊牙關決定來，發現一點都不冷，環境就是這樣。你不要用你的經驗去判斷，你要容到這個環境裡，可能美好超出你的預期。
所以，這兩點其實非常關鍵。當你做這兩點的時候當然得過三關，得學會忘記一些東西，不能把你的東西裝得那麼滿，很重要的就是要學會跟別人學，去借。還有一個很重要的是學習。這就是我需要大傢非常關註。
我自己講可能力量還不夠，我選兩個力量更強的人來講。
第一是德魯克，德魯克有一句話對我影響非常深，他說不知道為什麼，突然有一天我們一直稱之為 " 道 " 的東西變瞭，無論是東方還是西方。
過去我們認為很多東西可能離大傢很遠，或者很多人認為那是一個獨特的東西，但是今天你會發現不是，普遍都得擁有，你必須得有能力去駕馭。
隻要我上戰略課，最後一張 PPT 一定是 " 愛因斯坦 "，這是給我巨大幫助的一個故事。他的助手小心翼翼地說問他，為什麼你給同一班的同學出的考題跟去年一樣？
愛因斯坦說：答案變瞭。
我們今天就是這樣，所有的市場、所有的東西可能都還是這個，行業還是這個行業，顧客還是這個顧客，你還是你，但是答案變瞭。
所以，我非常需要大傢記住，我們在今天要解決兩個問題，第一是個體，現在的確是一個英雄輩出的年代，我們現在看到很多年輕人實際上非常非常強大。
但是還有一個很重要的部分，一定要結合組織，我們要用更多的人在一個更強的組織當中發揮作用，我們才能應對不確定性和美好的未來。
謝謝大傢。
