360 手機總裁李開新：新進入者的代價
馮慶艷 閆媛媛
" 對於個人來說，你把你的命運和國傢經濟方向結合起來，把你和行業的發展趨勢結合起來，這是你職業有更大發展的關鍵因素，不然你進入的行業是要淘汰的行業，註定你的才能將隨著行業一起沉淪，"360 手機總裁李開新對經濟觀察報記者談及他的職業心得時說。
從 1996 年入職華為從事通信設備銷售工作至今，李開新經歷瞭中國經濟上世紀 70、80 年代開啟的改革開放，也經歷瞭隨著改革開放大潮發展的通信行業，更是隨著時代沉浮的手機行業興起迭代的親歷者。
" 賣手機就像賣海鮮，"" 手機企業沒有餓死的，隻有撐死的，" 在手機行業摸爬滾打多年的李開新，對如今的手機行業特性有著自己獨到的見解。他 1992 年從西安理工大學畢業，學習機械專業的自己，先是自學通信知識進入當時還不怎麼有名的華為，2004 年華為有瞭做手機的想法，再後來 2012 年左右成為榮耀的元老，職位為榮耀手機銷售副總裁，之後便來到瞭 360 做手機總裁。
這是李開新步入通信手機行業的第 22 個年頭。李開新眼裡，中國手機市場經過瞭小靈通繁榮衰敗、功能機時期摩托羅拉等外國品牌稱霸後淡出、智能機時期華為等國產機的崛起等，他見到瞭太多的興衰，也有瞭自己獨特的判斷。
" 手機企業沒有餓死的 "
" 自我造血，養活自己 "。360 手機總裁李開新在近日的媒體溝通會上表示。當時他宣佈，360 手機 2017 年出貨量達 500 萬臺，與 2016 年持平。並且真正實現瞭盈虧平衡。
李開新會上透露，360 董事長周鴻禕給 2017 年 360 手機的表現打瞭 80 分。
李開新表示，360 手機在整個集團裡的位置還是比較重的，但目前可能還需再成長兩三年，才能起到承載的作用。對於新進者來說，這個過程將很長，並且作為新進者，這也將付出一定的代價。
李開新用自己在華為做手機時舉例。" 當時我們做瞭一款 CDMA 的手機，跟諾基亞一款手機外觀上比較接近。" 而擁有直板功能的諾基亞手機已經在市場上賣瞭兩年，市場零售價 1200 左右，而為瞭使消費者願意掏多少錢願意買華為的手機，華為 CDMA 的最終定價為 800 元。
" 這就是新進入者必然要面臨的問題，當然華為已經過瞭這個階段瞭。那時候面臨的這個問題。就是我們現在也需要面對的。" 李開新坦言。
與華為當時需要面臨的諾基亞、摩托羅拉等國外競爭商傢不同，360 手機需要面對的是國產手機的各大品牌。但相同的是需要做一些不賺錢甚至 " 賠本生意 " 來讓消費者接受。在業務的成長階段，這是值得去做的。" 因為我們現在品牌的拉力是不夠的，我們希望通過這種方式更多的人願意來用 360 的手機，這樣慢慢通過產品的能力帶動品牌的影響力，逐步地大傢覺得你不需要跟別人差那麼多錢我也是接受的，慢慢這樣業務才能起來。"
而找準均衡點是這場持久戰的關鍵。在李開新看來沒有一傢手機品牌是餓死的，很多是要求太高，盲目的追求一個過高的目標所導致的。超出瞭自己公司整體的實力後就會造成瞭大問題。
之前周鴻禕曾提議學習小米做 MIX，在思考 360 手機的位置和狀況之後，李開新直接就向周鴻禕講清楚原因，周鴻禕便否決瞭這個提議。
相對於華為、小米這樣的公司來說，在研發資源有限的情況下，360 做手機更加需要找到均衡點。" 一千塊錢的機器做三款，我如果隻做一款，一款手機能賣 100 萬臺，並不是我做三款就能賣 300 萬臺，做三款可能稍微多一點，但肯定不是一個累加的關系，這時要告訴大傢怎麼找均衡點。" 李開新說。
做為新進者，李開新也在思考如何打造自己的與眾不同。而這需要抓住競爭核心，整個團隊對產品聚焦。" 我覺得核心就是滿足重度的互聯網用戶，這和集團的戰略是匹配的，和我未來的方向，和我產品特性，綜合能力是匹配的，那就瞄著這個來做。"
李開新告訴經濟觀察報記者，現在研發團隊有四五百人，而為瞭把一個產品做精，一般一個項目就需要 80-100 人的團隊。而他們把自己競爭核心人群放在瞭重度的互聯網用戶。
" 我們最大的精力重點是要放在 N 系列這個系列上，因為這個系列已經得到市場認可瞭，而且對於我們來說，最合適的用戶是一個重度的互聯網用戶。" 李開新解釋說，重度的互聯網用戶可能不是特別有錢，但是又願意嘗試新東西，對手機性能的要求就很高，為瞭性能願意損失一些品牌的訴求，而這些都和 360 的 N 系列是比較切合的。
" 我跟老周也講要能耐得住寂寞，不要看今年差距那麼多，明年差距那麼多，不要夢想一步到位，那是不可能的，我們逐步往上走，中國市場足夠大，容納得下我們。" 在李開新看來，單一的一個品牌一統天下是不可能的，消費者選擇本來就是多樣的，而且消費者是善變的。
穩健的往上走，不犯錯誤，耐得住寂寞，是這個新進者的成熟表現，而帶領 360 手機前進的李開新對上大學的兒子強調道，要跟隨時代的脈搏選擇好的行業，做到脫穎而出也要做到居安思危。
" 賣手機就像賣海鮮 "
" 華為如今成為瞭國產手機品牌的老大，但並非外界所想的快速崛起，它也經歷瞭一個較長的漸進式的過程，華為從 2004 年開始有瞭做手機的想法，在 2005 年左右開始切入這個領域，至今也有十三、四年瞭，" 李開新告訴經濟觀察報。
李開新 1992 年大學畢業後，被分配到瞭一傢國企性質的軍工廠，而後因所在的團隊創新未得到很好的重視和回報，年輕氣盛的李開新便憤而離職，在深圳一個朋友那裡做研發，流蕩一年，後來回到瞭蘭州。
一次機緣巧合，李開新在老婆拿來的一份報紙中發現瞭華為的招聘信息，" 我老婆拿來的那份報紙上，一個蘭州大學的校辦工廠招聘研發人員，也是我老婆推薦給我的，但是我發現，在這個招聘旁邊，報紙的中縫裡，非常小的一個‘豆腐塊’，華為在招聘銷售員。" 李開新回憶進入華為的經歷時說。
當時華為在全國來說並不怎麼有名氣，但在深圳呆過一年的李開新知道華為的實力，" 那年是 1996 年，華為在深圳已小有名氣瞭，他當年的銷售收入已有 26 億元瞭，所以我選擇進華為做銷售員，而沒有到這傢離傢近的企業做研發，" 李開新說。
華為除瞭給李開新帶來經濟能力外，讓李開新覺得彌足珍貴的是，務實和真誠，這是華為註入他身體血液裡的特質，而這種特質也帶到瞭 360 手機，這傢有著濃厚互聯網氛圍的公司。" 對方關心的，我關心的，雙方如何找到互相的切合點，我會先去考量這一點，" 李開新強調這才是長久合作的基礎。
賣手機是 ToC 的生意，李開新稱，" 華為講以客戶為中心，市場需求為導向，這是華為成功的關鍵，我非常認同，也將這一點帶到 360 手機的管理中。"
在李開新看來，賣手機和設備不一樣，賣設備是一個 B2B 的生意，中國通信設備競爭對手也就幾傢，就一個項目而言所要面對的就一個客戶，盡管這個客戶決策裡有不同的部門，但也就是五六個崗位、五六個部門。
" 你和你的競爭對手包括競品、價格、服務相比，無非讓客戶選一個他最合適的。但賣手機不一樣，賣手機是 ToC 的生意，盡管早前華為賣手機通過運營商以後再賣給用戶，但還要考慮到每一個用戶，因為手機不是運營商買過去自己用，他是要賣出去，讓每一個消費者用。" 李開新說。
對於李開新來說，ToC 要解決的問題復雜度要高很多。不再是一兩個運營商認可的事情，而是需要消費者認同。" 這涉及到品牌，用戶體驗，外觀，包括性價比等等。你如何讓更多的消費者接受你，認識你。"
手機迭代非常快。這也是李開新所說，賣手機跟賣海鮮一樣的道理。" 做手機以後發現做銷售這才是真正做銷售，你要全環節考慮，而且手機一般都要提前 8-10 個月做產品規劃，就要想我 8 個月、10 個月以後應該上什麼產品。否則上市後已經過時瞭，就等於你的手機上市即變成庫存。"
這種特性對決策者來說也是很大的考驗。" 研發說產品需 8 個月，前端銷售告訴你 8 個月出來這個產品沒有競爭力瞭，你得往前趕一趕，提前一個月或者半個月行不行，就要協調，哪些可以做調整，哪些需要誰去做讓步做妥協的。"
這是李開新目前工作的日常，去權衡各個部門之間的利益，進行協調。" 比生鮮的好處就是它運輸途中不會變質 "。與在華為的工作相比，李開新表示現在 360 的工作更辛苦。在他看來，360 在手機領域是一個新進者，正在爬雪山過草地的一個階段。
