後臺回復【人力君】領取職場資料 ~
編輯：人力君
對於一傢新創企業而言，通常在團隊形成之前，必定有著自己的創意、想法、技術、產品和方向。創業團隊組成之後，依據團隊成員的技能、經驗和資源，就形成瞭團隊的核心能力。
文 / 孫圈圈
來源：圈外孫圈圈（iquanwai ）
本文經授權轉載
我從來沒寫過 " 管理 "，雖然我的老本行是這個。隻是最近，跟很多管理者交流之後，發現大傢對團隊管理這件事，都有很多困惑。
我大學的專業是經濟學，那時候一個老師跟我們說：經濟學是科學，而管理卻是藝術。這句話，在 10 多年後的今天，我才算體會到。
所以，最近會分享一些自己在團隊管理方面的思考，跟大傢共勉。這些思考的來源是：
第一，之前做管理咨詢的 8 年多，觀察到很多成功的、失敗的企業管理者，暗自總結出瞭一些行得通和行不通的管理方法。
第二，我過去在咨詢公司帶過團隊，現在創業也帶團隊。盡管之前積累瞭很多管理方法論，但實踐中還是踩過不少坑，得瞭些經驗教訓。
這個系列的文章計劃會有 3 篇，希望對做管理的讀者有所啟發。另外，即便沒有帶團隊，相信能夠從管理者角度看問題，對自己將來的發展也會大有促進。
今天這破題的第一篇，先來聊聊：常見的那些管理誤區。
鼓勵加班的團隊文化
這會形成工作量導向的無用功文化
位置越高、責任越大，作為老板，壓力都很大，也很焦慮，我自己也是，經常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺得自己的工資付得值，才覺得公司未來有希望，也能一定程度上緩解自己的焦慮。
那麼，當看到員工加班的時候，非常自然的反應就是，鼓勵這些加班的員工。同時，借表揚他們，來側面敲打那些工作不積極的人。
但問題是：鼓勵什麼，就會得到什麼。鼓勵加班，那麼得到的就是工作量。
但是，作為老板，最終需要的是工作量嗎？顯然不是。我們要的應該是結果，是產出。
我有一個相熟的讀者，在創業公司上班，我看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一次我忍不住回復說：你是拿瞭很多股份麼？這麼拼。
他很快發私信給我，說：不是我想曬啊，是我們老板喜歡，我發給他看的。其實我在公司刷課程呢，等我能力強瞭就跳槽瞭。
員工其實是很聰明的，他們懂得察言觀色，懂得如何取悅老板。所以有時候，老板看到員工加班，以為自己長久以來 " 灌迷魂湯 " 終於有成效瞭，但很大可能性是，員工在假裝努力，給老板 " 反向灌迷魂湯 "。
《紐約客》曾經刊登過一個漫畫，畫中的辦公室門上寫著 "XX 公司銷售經理史密斯 "，墻上隻有一個標語 " 思考 "。這位經理兩腳擱在辦公室桌上，臉超天花板，口吐煙圈，門外經過的兩位長者走過，互相交談說：天知道他是不是在思考我們的銷售問題！
所以，現代企業的一個特征就是：有大量的腦力型勞動者。對體力型勞動者來說，做的工作都是流程和規則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線工人，比如客服，多花 1 個小時就多產生 1 個小時的成果。
可對於腦力勞動來說，比如一個市場經理，他付出 8 小時和 12 小時，你很難說，哪個產出更大。因為你無法控制他的思維。
在這種情況下，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立，就會非常可怕。因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準，然後不斷加班，做著無用功。
而有效的方法是什麼呢？是鼓勵結果。隻有這樣，員工才會想方設法地去達成公司想要的產出。如果不能完成，他們會自己加班去做完這件事。
之前我們團隊的一位員工，因為我要求她當天做完一個數據分析表，然後她通宵做完瞭。但那個分析表格我們之前做過類似的，網上也有很多可以參考，根本無需從零開始。
第二天，她兩眼通紅地進來公司，我控制住自己，沒有當著大傢的面慰問她（盡管其他員工看到之後會覺得，我是個不近人情的黑心老板），而是私下找她聊瞭工作方法。
之所以不慰問，是因為我要讓所有人知道：隻是拼命，在這裡是行不通的。另一個人 3 小時就能做好的事情，你做瞭 8 個小時還不如對方，那我應該表揚的是那個工作 3 小時的，而不是這個 8 小時通宵的。
我們常常給年輕人提建議說：要有方法，不要做自我感動式的無效努力。但很多時候，作為管理者，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知。
在決定表揚還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什麼，你就得到什麼。
花很多時間進行團隊建設
團隊氛圍跟團隊績效並無關系
之前做咨詢的時候，我有個習慣，就是在客戶方駐場的時候，不僅跟高管溝通、從他們的角度瞭解公司問題，還會註意觀察這傢公司員工的狀態。其中一個非常有意思的發現是，對於大部分公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工作產出並沒有什麼關系。有時候，甚至還會成反比：
一些公司，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什麼、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱 K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們融入。
我見過最誇張的情況，一傢公司的 HR 部門員工，不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯，連上廁所都要手拉手一起。但這傢公司的業績呢，真的很一般，人員效率比行業老大低瞭一大截。
但另一些公司，初看一下，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去匆匆，隻顧著自己手頭的事情。我們去做訪談的時候，他們也就是回答問題，都不寒暄，就又回去工作瞭。但是，他們團隊卻非常高效。
很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大傢庭一樣，的確會緩解自己的很多焦慮。
但實際上，一個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大傢玩在一起，把關系弄好，再因為團隊成員之間的私人關系好瞭，所以就更加配合工作。
我在原來公司的時候，跟一個香港合夥人合作很多。他的工作風格就是：打電話過來，直入主題，說清楚就掛掉。一起做項目的時候，也不會跟團隊打成一片。
剛開始，我們都覺得不太適應，但後來發現，這種方式非常高效。有時候，一些老板為瞭促進團隊的工作，拉著大傢工作之後去酒吧嗨，最後自己累，團隊也跟著累。
每個人都以為對方很喜歡這種方式，但其實大傢都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大傢效率反而更高。
另外，在面試的時候，我們會碰到一些候選人，非常關註公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為，團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實並非如此。
從麥克利蘭的動機理論來看，我們的高層次需要有三個：權力需要，成就需要，親和需要。
如果是互聯網行業，特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。
而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯、一起唱 K、一起各處玩，並不是他們對一份工作的需求。
恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。
但如果一個團隊全部都是親和需要的人，你會發現，團隊融洽得跟一傢人一樣，但到瞭工作上，大傢既不精益求精，也不積極推進事情。
團隊看起來一片和氣，可能隻是管理者的安慰劑。
認為某個 / 些團隊成員不可替代的
如果有，一定是哪裡出瞭問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目，也就是說：定義出公司的高潛員工，然後重點發展和保留。
這是一個很好的優化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產出比是有很大差異的。
但很多時候，管理者卻走向瞭另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性。
我自己過去幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區：總覺得，團隊中某個人是無法替代的。所以，花瞭大量的精力去維護。
這樣做的結果就是：我手裡能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方占用瞭，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇瞭我對這個人的依賴，形成惡性循環。
並且，過於依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因為我投入瞭很多資源之後，對他的期望也會很高，但最後他沒能滿足我的期望產出，受到的評價就會很低，並且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。最終，這個人在團隊中，從 " 最不能被替代 " 的人，變成瞭 " 最應該離開 " 的人。
德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：1）這個人其實沒有那麼好，隻是管理者對他要求不高而已；2）本身管理體系潛伏瞭嚴重問題，這個人的存在掩蓋瞭問題；3）管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐瞭一個自己很難站得住腳的上司。
原因 1）這個人本身沒那麼好
這很容易理解，如果某個員工解決瞭團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不瞭解那個領域的時候就更加如此。
比如說，一個管理者，原先管行政部門，後來兼管人力資源瞭，因為不太瞭解人力資源工作，所以他會覺得，團隊裡懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給瞭這個人。但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。
原因 2）這個人的存在掩蓋瞭某種管理問題
比如說，我之前咨詢的一傢客戶，銷售部門裡面有一個資深經理，被老板認為是不可替代的。原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理 N 個客戶。但因為業務和產品相對復雜，一個客戶會采購多個業務線、產品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難瞭解過去的背景信息，帶來服務水平的下降。
但這個資深經理，在公司任職多年，又能親力親為，瞭解很多客戶的背景，所以團隊有人走瞭，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋瞭這傢公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那麼這個人也是可被替代的。
原因 3）管理者本身能力有問題
我一個前同事，從咨詢公司去瞭甲方 HR 部門，他的老板作為 HRD（人力資源總監），之前一直不被 CEO 待見，因為 CEO 覺得他思考高度不夠，總是關註細節，沒有大局觀。
我同事進瞭團隊之後，幫 HRD 做瞭多次匯報 PPT，被大老板大加贊賞，覺得 HRD 進步很快、思路清晰。自此，這位 HRD 就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋瞭這位 HRD 本身能力不足的問題。
我給很多企業做咨詢項目的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最後很多 CEO 長嘆一口氣，說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。
但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發展寄希望於找到一個優秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創業公司，需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做 CTO，這樣才能成功，那這傢公司還能做成麼？
沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪裡出瞭問題。
三點誤區說完瞭，總結一下
作為管理者，最重要的是：
1）不要盲目努力、感動自己，當然，更別去感動員工；
2）把有限的時間和資源花在業務本身，而不是花在團隊建設；
3）如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下，是哪裡出瞭問題。
人力資源管理助你縱橫職場！
點擊標題，查看更多精彩
年度最佳負能量的 50 句，看完讓你徹底懷疑人生！
工作三年後，我選擇離開騰訊
老板用人：5 用 8 不用！
公司請你來幹嘛？（句句打臉）
對員工寬容的公司 都死掉瞭
那個用裸照換瞭一個 2 萬塊 LV 包包的女大學生
知乎最高贊：為什麼有些人開車到傢後坐在車裡發呆？
