別忙著招人，招聘這些常識你都懂嗎？

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編輯：人力君

作為企業 HR 招聘真的是招到人、培訓完就完事瞭嗎？too young too simple。

作者：劉建華

來源：HRbar（HRbar-jianhua）

剛成立的業務部新到瞭一位部門經理，他到位做的第一件事就是做部門規劃，其中包括跟老總溝通人員編制問題。並且立刻向負責人事的小王發出指令：" 幫我招幾個人，具體職位要求是……，一個月內到崗 "。

如果追問其招聘原由，他會說：" 公司領導都批瞭，趕緊招吧！耽誤瞭事情你可要負責任的！"。

小王看這情況立刻行動起來，開始全面的招聘工作：確定職位要求，發佈招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個月終於搞定，部門人數也達到瞭部門經理的要求，入職培訓、文化宣導也做瞭。小王圓滿完成瞭任務。

兩個月以後的一天，公司總經理把人力資源部小王叫到辦公室，告知新業務部門經理離職瞭，部門解散。小王卻不知道哪裡出瞭問題。

招聘需求看起來比較簡單，簡單到業務部門經理的一句話 " 幫我招幾個人！"、" 十天以後我要用 "。

如何來看待招聘需求？

到底是不是需要進行招聘？

到底招聘什麼樣的人？

到底怎麼樣來評估？

這些問題，需要您在招聘前期必須明確。

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第一步：瞭解招聘指標

1、企業戰略

一定要瞭解企業的未來走向。一方面，能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰略；另外一方面，通過對戰略的理解能夠招聘到更優化的人員。

2、各業務戰略及戰術

必須瞭解各個業務模塊的戰略及戰術，對業務模塊目前業務進展及未來方向要有深入的認識。

3、公司的核心競爭能力

人力資源工作的本質從某種意義上講，就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在於公司的核心員工中，招聘是獲取核心競爭能力的一個重要手段。

所以要非常清晰的認識到哪些是公司的核心能力？哪些人是公司的核心人員？公司未來的核心競爭能力將會是什麼？如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。

4、公司當前核心問題

企業當前都有哪些既重要又緊急的問題？如何在現有資源下進行調配？如何通過引入新生力量完成變革，通過引入關鍵人才實現公司的管理和業務突破。對於大部分中小公司而言，很多時候，一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續發展。

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第二步：判斷是否需要進行招聘的 3 個要素

1、業務策略是否清晰而且明確

任何一個求職者都不希望剛到一個新單位沒幾個月，其所在部門和職務就取消瞭。因此， 在招聘前必須要評估部門的業務策略是否明確，是否又是一個短期項目或者隻是老板的 " 心血來潮 "！

2、部門工作量評估

在確定是否需要招聘人員時，要對各個業務的工作量進行評估，通過與部門經理的交流，瞭解各部門下一步業務的思路和計劃，明確各個工作重點和目標，從而確定需要招聘的人數。

3、部門經理的管理能力

部門經理的管理能力同樣也制約著部門編制，具有良好管理能力的部門經理，能夠讓多位下屬同時有序開展工作，而管理能力一般或較次的部門經理，在面對多位下屬時會存在很多管理問題，比如分工不明確、工作量不飽和、激勵方法不對路等。

經驗提示：

工作量分析是您必須要掌握的一項工作技能，特別是對業務部門的工作量分析，工作量分析主要從以下幾個緯度來執行：

瞭解業務流程，主要是核心業務流程。

對各個核心業務流程的各個工作任務和工作目標進行分析。

對各個業務流程關鍵點的工作量進行評估。

對各個業務流程關鍵點負責職位進行評估。

通過優化流程提升工作效率。

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第三步：設置招聘需求內容

從專業角度來講，招聘需求的內容包括的不僅僅是 " 什麼時間招幾個人 " 這麼簡單，要確定的要素有：

1、職位名稱：特別是新設的部門職位名稱的選擇一定要規范科學，否則對於目標群體起不到該起的廣告作用。

2、任職要求：詳細的任職要求見《組織職位管理》章節中，對於招聘來說，僅僅考慮這些要素還是不夠，還必須包括對職位的工作環境、工作重點、工作目標進行清晰定位。

3、部門團隊匹配：團隊匹配包括個性、人格、知識結構等，這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。

4、特殊時點對人的特殊能力要求。在組織發展的不同時段，對人員能力要求是不一樣的；對於一個流程非常健全的團隊，更多的考察的是新成員的執行能力；而對於一個剛剛組建的團隊，創新能力尤其關鍵。

文：炭哥

來源：HR360 工坊（hr360gf）

人才從來都是稀缺的，過寬的標準，讓你很難找到真正的人才；

過嚴的標準，讓你覺得無人可選。

在招聘甄選中，你可能會忽視和混淆的問題：什麼是招聘的必要條件和充分條件。

必要條件是指某些經驗或能力是工作成功必要的因素，沒有這些因素，工作一定做不好；

充分條件是指某些經驗和能力有助於工作的成功，這些因素是重要的，或是有用的，但沒有這些因素，工作未必做不好。

面試中，很多面試官把充分條件當成瞭必要條件，因為候選人回答的不好，或不是自己想要的答案，直接將候選人刷掉，因此錯過瞭人才或是選錯瞭人才。

接下來我們看看幾種常見的情形：

必要條件太多

我相信你可能在招聘中遇到過這種困惑，有些崗位似乎怎樣的人選都不合適，

老板和業務部門的要求也一直在變：

一會兒要 211/985 畢業的 ,

一會兒要 500 強出來的，如果招聘方是民營企業，可能除瞭有 500 強的經驗，最好還有大型民營企業的工作經驗的，能適應本土企業的文化；

要有甲乙雙方經驗的；

年齡還不能超過 ×× 歲的；

性別還有要求的；

某些地方的人不要的；嫌上海人不能吃苦，覺得河南人、安徽人不誠信，東北人誇誇其談，成都人過於安逸 ......；

好不容易找到各方面基本條件都吻合的，面試後又覺得：

長相不行；

氣質不行；

表達不行；

沒有氣場；

甚至高矮胖瘦都成瞭篩選條件。

這可苦瞭 HR，真是被折騰的半死。

太多的標準，其實是沒有標準。

DDI（美國智睿咨詢）的整體評鑒包含四個維度，如下圖：

基於上圖，我們看到，完整的評鑒包含瞭知識、經驗、能力、個性特質等；

我們要考慮的是，在實際的招聘中，基於這些維度，哪些才是真正的必要條件，哪些是充分條件。我們把招聘條件分成這幾類：

我們看到除瞭第一種情形屬於我們說的必要條件，後兩者情形其實屬於我們說的充分條件。

因此你隻有通過溝通，確認你的招聘條件屬於哪一類，按重要性進行排序，抓到最關鍵的要素，才能讓招聘變得簡單有效。

把充分條件當做必要條件

如果上述第一種情況還是少數的話，把充分條件當做必要條件，則是很多招聘官會犯的錯誤。

曾看到過一篇資深的 HR 人士寫的文章，說幫助某公司招聘一位 HRD，在溝通中發現，這位 HRD 不知道什麼是合夥人制度，甚至也沒聽到過 OKR，因此斷定該候選人不適合。

的確，合夥人制度，OKR 都是這幾年比較熱門的詞匯，那是不是不知道這些熱門詞匯就說明候選人不合適呢？

公司招聘 HRD 到底是來做什麼的，所做的事情和合夥人制度，OKR，這些內容一定相關嗎？不知道這些名詞、概念是不是一定就做不好呢？

一個沒有接受很多 HR 專業培訓的人，也可以把 HR 理解得很深。相比之下，很多人學習瞭不少 HR 的知識理念，但是卻不願意沉下心來，認真思考問題是什麼，到底怎麼解決。表面上，知識看似很多，卻抓不住核心，技多不壓身，這些隻是我們解決問題的充分條件，而非必要條件。

充分和必要條件的混淆，根源是沒有抓住問題的核心，常常把表層的要求當做核心的要求。

以績效管理為例，我們常看到各種花哨的名詞，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC ……各種績效管理的培訓課程，要麼告訴你各種工具是什麼，或是告訴你，谷歌怎麼做，IBM 怎麼做，華為怎麼做，阿裡怎麼做 . ……這些其實都是表象，讓人眼花繚亂，卻沒有告訴學員績效管理的核心內容。

抓不住問題的關鍵，你怎麼能分清楚哪些是充分條件，哪些是必要條件呢？

試想如果面試一位績效經理或 HRD，諸如以上案例一般，被面試者描繪的各種花哨的概念帶到溝裡，或是將考察點始終關註在績效工具的運用上，這種情況下，選錯人才是必然的結果。

不區分哪些可培訓，

哪些難以培訓

有些招聘官對於必備的知識、經驗是非常清晰的，但是卻往往因為候選人一兩個問題回答得不好，將候選人篩選掉。

我們承認回答的不好，的確說明有些候選人在某些知識、經驗、能力上有欠缺（這裡我們不考慮提問水平的因素），但是我們往往忽視瞭有些知識、經驗、技能是可以通過培訓、練習獲得的，甚至有些問題稍微指點一下，面試者就能改善。

因此，這些看似屬於必要的條件，如果是短期內可以通過培訓、練習改善的，大可不必作為甄選的關鍵因素。

下表列舉瞭一些能力的培養難易程度，供您參考。

甄選的水平，與面試官對於問題本質的理解，對人的理解等方面的能力是息息相關的。

馬雲敢請一個心理學博士來做 CTO；隻有中學畢業的梁漱溟卻被蔡元培請到北京大學教書；沒有蔡元培為陳獨秀造假學歷，陳獨秀就當不瞭北大文學院院長。我想馬雲也好，蔡元培也好，看的不是經驗，不是學歷，而是能分清什麼才是做好事情的關鍵因素。

你的水平決定瞭你選人的水平。

你選人的思路，提問的思路也代表瞭你自己對於這份工作的理解；

更重要的是，你的這種理解，不僅體現在選人的標準上，同時會延伸到用人的標準上。

選人是為瞭更好的用人，選人的錯位，也很難讓人相信可以把人用好。

適當的保持灰度，不僅是選人的藝術，也是用人的藝術，所以招聘說到底是招聘官一場關於自我的修煉。

在人才越來越重要的今天，" 唯才是舉 " 不能隻是口號，而是全體 HR 的使命和責任。我們不能隻停留在意識層面，更需要勇氣和技能，需要全體同仁的共同努力！

人資現狀調查表你填好瞭嗎？

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