【文 / 觀察者網專欄作者 張力】
這些年來，我國零售業現代科技的應用，已經走到瞭世界前列，比如移動支付、電商、O2O、快遞等等。當下，又多瞭個熱門話題：" 無人售貨商店 "。
但從初體驗和高溫沖擊的情況看，無人商店一時半會兒還難以成熟，不是馬上能夠 " 兌現 " 的增長點。
歷史經驗告訴我們，沒有後臺高效率的成本運營管理，前臺無人銷售要麼曇花一現；要麼給企業帶來新投資和應用的沉重成本負擔。
" 新的增長點在哪兒呢？就在我們身邊 "。這是習主席 2014 年 12 月 9 日《在中央經濟工作會議上的講話》中的一句話。從後面一整段話的闡釋看，新建是增長點，改造也是增長點。雖然習主席沒有具體談實體零售業，但遷移過來可以理解為 " 開源 " 是增長點，" 截流 " 也是增長點。
靠現代數字信息化技術的創新應用 " 開源 "，吸引瞭很多眼球，如互聯網、大數據、雲計算、物聯網、互聯網 + 等等。但遺憾的是，我國零售業幾乎忽視瞭另外一個增長點：用現代科技 " 截流 "，即提高效率、降低成本，從而盡可能地截住流掉的純利潤。
就像一個人需要兩條健壯腿，才能走穩走遠一樣，一個企業想走穩走遠，同樣需要兩條健壯的腿：" 開源 " 幫助企業做大；" 截流 " 幫助企業做強。如果自己廢掉一條腿，半身不遂，怎麼走？
純利才是盈利，才是企業賴以健康生存、不斷發展的根本保證。截流，截住的是浪費掉的真金白銀，是企業的金礦。
企業管理層不知道？
當然知道！說不知道，那是冤枉。
關於 " 後臺截流 "，幾乎所有企業，都有嚴苛的節水、節電、節耗材規章制度，而且，每年都把 " 減員減租 " 大寫在工作計劃中。不過細細琢磨我們發現，企業總是把眼睛盯在 " 截明流 " 上。
為什麼？
答案很簡單，因為我們隻有 " 明 " 數據。就像看冰山，我們隻能說出露出水面一角，而藏在水下的才是冰山主體。
同樣，與 " 明流 " 相比，" 暗流 " 才是企業 " 金礦 " 主體。
問題來瞭，怎麼把 " 暗流 " 也變成 " 明流 "？
這就需要應用數字化技術。在此，筆者僅舉三個實例，來說明如何應用數字化技術，將後臺 " 暗流 " 變 " 明流 "。
舉例前，還得先回答幾個讀者一定會關心的問題。
1．數據來源？
來自某著名零售連鎖企業。簡稱 " 該企業 "。
2013 年起，該企業開始在麾下所有大賣場，應用門店移動執行系統（SES），進行日常運營管理。門店日常工作千頭萬緒。不過系統分析一下，都可以納入 " 非常 6+1"。1 是指前臺銷售，屬於 " 前臺開源 "；6 是指後臺 6 個基本業務操作，它們分別是：1）收貨退貨、2）定位盤存、3）價簽管理、4）請貨管理、5）位置管理、6）信息查詢，屬於 " 截流 "。
SES 後臺系統，將員工操作無線手持終端（PDA）完成 6 個基本日常工作數據軌跡，以日志形式準確記錄下來。這就是我們的數據來源。
2．什麼是 SES 系統？
SES 是門店移動執行系統的英文縮寫。
該系統由移動手持終端（PDA）、無線局域網（WIFI）、後臺集成軟件及服務、ERP 數據庫（與企業現有共享）構成，是數字化技術（也可稱為物聯網技術）應用於零售實體企業 " 後臺截流 " 的典型案例。
3．數據分析結果可信？可靠？
這就要看用什麼思路和方法分析瞭。
本文用的是 " 最低成本分析法 "。
什麼意思？還是用個比喻加以說明：
比如某零售連鎖企業，從高層管理到賣場一線，共有 1 萬員工。每年該企業的人工勞務費用是多少？
方法一，準確分析法。將所有員工的實際勞務費用（基本工資、提成工資、加班費、社會保險費等）累加起來，就可得到準確結果。
方法二，" 最低成本分析法 "。以第一線員工的基本工資，來計算勞務費用。讀者一定會說，這個結果毫無實際意義，因為實際勞務費用要遠遠高於計算結果。
沒錯。
不過，在分析成本浪費時，" 最低成本分析法 " 就很有意義瞭。因為，許多浪費因素很難量化，這時通過 " 最低成本分析法 " 得出的結果，就可以準確地告訴我們，浪費不可能低於、隻可能高於這個結果。
例一 價簽管理成本
大傢逛超市都見過價簽吧，別看它小，加起來也有不少成本，而且不隻是你看到的紙張耗材，還要考慮打印價簽人工成本和隱形成本。
1．紙張耗材成本。
許多超市都使用特制紙張，也許你傢附近的就是。要節省成本的話，你會怎麼做？當然是換普通 A4 紙。
該企業也這樣做瞭。2016 年 5 月 4 號 -6 月 3 號的一個月期間，150 傢賣場共用掉：普通大價簽 83,821 張（A4）；普通小價簽 99,040 張（A4）。
普通標準 A4 紙比特制紙張便宜的多，折合成金額：
SES 系統價簽紙張格式：109,000 元 / 年。
采用老價簽紙張格式：653,000 元 / 年。
結果：紙張耗材，至少年節約瞭 50 多萬。
多乎哉？不多也。不過，還請繼續往下看。
2．打印價簽人工成本
根據 SES 系統要求，每個賣場每天，僅需一人次、最多耗時 1 小時，即完成全場價簽打印任務。所以，150 傢賣場，每天僅需 150 人次、或者 150 工時。
2016 年 6 月 16 號，SES 後臺記錄，該日 150 個賣場，實際打印 760 人次，換算成工時為 760 小時。
現在，根據 " 最低成本分析法 "，按每個工時費 13 元計算（學生鐘點工），那麼折合成全年價簽打印的人工費用成本如下：
應該耗時 150/ 天。 年工時：150x365=54,750 小時； 年金額合計：711,750 元。
實際耗時 760/ 天。 年工時：760x365=277,400 小時； 年金額合計：3,606,200 元。
人工成本年浪費約為：290 萬。
細心的讀者會問，為什麼應用 SES 後的實際打印人次（760），會遠遠高於規定人次（150）？
好問題！
後臺數據顯示，47% 門店按 SES 規定操作，53% 的門店仍然用傳統方法，" 穿新鞋走老路 "。這也從另一個角度證明：1）如果 100% 門店仍然用傳統方式管理價簽，參與打印的人次會更高，遠遠超過 760/ 天，人力浪費更大；2）通過數字化管理數據，馬上顯現出來門店管理層執行能力的高低，" 濫竽充數 " 將越來越難。如果你是老板，就可以好好訓誡門店管理層瞭，這就是信息化技術的力量，換作以前，你八成會被蒙在鼓裡。
有些朋友覺得用瞭新技術，沒什麼大改變。上面這個例子，就很典型。這就像去醫院隻讓醫生診病卻不治病一樣，大數據分析，隻能給出問題所在，不可能自動解決這些問題。唯有將根據大數據分析提出的解決方案，落地並堅持執行，才有用。
3．隱形成本
傳統手工價簽管理的隱形成本比較突出。隱形成本主要包括以下幾項：
1）人員流動導致的價簽管理的培訓成本：
2）按價簽格式套打，經常打歪的報廢成本。
3）價簽紙張撕邊造成的破損成本。
4）員工離開現場，無人服務現場導致的顧客流失成本。
5）員工以打價簽名義，離開現場的 " 偷懶成本 "。（使用類似小伎倆的員工，大傢在自己的工作場合中，或許也會遇到吧 …… 攤手）
等等、等等。
將隱形成本折算成每天浪費工時為：1 小時 / 店 / 天，那麼，年金額合計為：
150*365*13=711,750 元（約 70 萬）
將以上討論的 3 個結果相加合計為：410 萬 " 大洋 "。
就此，我們馬上得出這樣的結論：數字化技術，哪怕僅僅用於管理價簽這一項，該企業每年就可以至少節約 410 萬！
410 萬不僅完全可以回報數字技術化投資，而且還有多餘。
進一步分析，還發現瞭一個有趣的比例。
我們把價簽紙張浪費，叫做 " 明流 "，或者 " 摸得著 " 的浪費，約為 54 萬 / 年。" 摸得著 " 的浪費，占價簽管理浪費年合計的比例，約為 13% （54/410），恰巧與冰山露出水面部分的占比 12%，高度吻合。巧合？還是規律？
不管是巧合，還是規律，起碼，我們現在可以說，就像醫院應用 CT 機可以把以前看不見的疾病曝光一樣，應用數字化管理技術，零售實體企業可以把以前看不見的巨大浪費，暴露在光天化日之下。
對於一個年銷售額上百億的企業，410 萬多乎哉？不多也。
不過，還請看下一個例子。
例 2" 倉有櫃無 " 的庫存成本
所謂 " 倉有櫃無 "，就是指商品已入庫，卻沒有拿出去上櫃陳列。不上架陳列，怎麼銷售、何談獲利？商品資金空轉，損失點利息也罷，結果往往是商品過質保期，連本帶利一起廢掉。
當老板面對這樣的問題，在管理上難以解決，還能怎麼辦？當然是轉嫁給上遊或消費者啊。可這就萬事大吉嗎？上遊供應商也不傻啊，" 背鍋 " 久瞭，它也要提價啊，畢竟 " 價值守恒 " 嘛。因此，最終浪費掉的價值還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業自己背 " 價格貴 " 的黑鍋。
真是應驗瞭一句老話：" 一報還一報 "。
所以，" 倉有櫃無 "，也是長期讓零售實體企業頭痛的老大難問題。查找 " 倉有櫃無 " 的傳統方法，主要是通過 ERP 查詢動銷率。如果一個商品有足夠有效庫存，卻沒有銷售，一般隻有兩個可能，其一是沒人買，其二就是沒有陳列上架。可見傳統方法查找 " 倉有櫃無 "，從一開始就是事倍功半。
此外，即使通過 ERP，我們有瞭 " 倉有櫃無 " 的清單，到哪去找？這又是個費時費力、付工資、勞效極低的問題。
通過 SES 系統盤存，可以非常輕松地解決這個問題。
為什麼？有什麼法寶？
有。定位。
定位，其實就是把存放商品的位置進行系統化、數字化編碼。盤點時，通過數字系統化定位編碼，把陳列和內倉貨架商品自動區分開來。
所以，一次定位盤存過後，SES 系統將自動把 " 倉有櫃無 " 商品表打印出來。像開車司機 GPS 導航，員工根據表上位置信息，就可以很快找到 " 倉有櫃無 " 商品瞭。
可見，ERP 與 SES 系統的差別，就像普通手機和智能手機那麼大。普通手機的 " 初心 "，是把固定電話的功能延伸到手機，大大提高瞭移動性不假，僅此而已。智能手機則是一個移動平臺，電話和短信僅是這個平臺上的基本功能而已。
下表是該企業兩傢賣場的 " 倉有櫃無 " 數據，來自 2017 年 3 月份 SES 定位盤存。
表中 1、2 行顯示：
賣場一 " 倉有櫃無 " 的單品數占比為 2.9%，金額約為 29 萬。
賣場二 " 倉有櫃無 " 的單品數占比為 18.7%，金額約為 180 萬。
不管按單品數、還是營業面積，賣場一均在該企業前十名之內，所以按 " 最低成本分析法 "，我們取賣場一的金額 29 萬來計算 150 傢的 " 倉有櫃無 " 成本，比較合理。為瞭使計算結果更令人信服，在 29 萬 / 店的基礎上，再打個 7 折，這樣，每個賣場 " 倉有櫃無 " 金額為 20 萬。
150 傢合計：3 千萬（=20 萬 X150）。
現在我們知道，這 3 千萬還有個小名，叫 " 明流 "。創造 " 明流 "，還得靠有償勞動。有償勞動也有個小名，叫 " 暗流 "。" 明流 " 和 " 暗流 " 之間，有個比例。
比例是多少？
直接借用例一的結果，1 比 7，顯然不符合我們的 " 最低成本分析法 "。如果把比例降到 1 比 1，應該說的過去，畢竟要進貨、運貨、盤點等，花的人工確實不少。這樣，有償勞動的費用也是 3 千萬。
" 明流 + 暗流 " 合計為：6 千萬。
在此，還想特別強調一下。明流，也叫 " 摸得著 " 的成本或許還可以通過售賣，挽救回來。而暗流，也叫 " 摸不著 " 的成本將會以 " 無用工時 " 形式浪費掉。恐怖的是，" 無用工時 " 來自企業銷售利潤，它的此消彼長，直接決定盈利高低。
例一價簽管理的結果，是百萬級別，例二 " 倉有櫃無 " 的結果，是千萬級別。
下面我們來看例三。
例 3 臨期 30 天商品成本
臨期 30 天商品是指：從已過期到還有 30 天過期的所有商品。上表中 3、4 行顯示的就是這個數據：
賣場一，臨期 30 天 + 過期商品的單品數為 302，占整個單品數的 1.81%，金額為 217,653。
其中： 1-30 天內將過期的單品數為 171， 金額為 69,389。
已過期的商品單品數為 131，金額為 148,264。
賣場二的臨期 30 天商品成本遠遠高於賣場一，對於 " 最低成本分析法 " 而言，已沒有意義，所以在此也就不羅列瞭。
當然，有讀者會說，我也見過超低折扣的臨期促銷啊，多少能回點本。所以，在滿足 " 最低成本分析法 " 的前提下（也是為瞭能夠直接借用例二的計算結果，讓我偷點懶，呵呵），我們將 " 臨期 30 天商品 " 成本降低到 20 萬 / 店。
在這裡，我們同樣按 1:1 計算有償勞動費用，得到的結果 3 千萬。
臨期 30 天商品成本（明流 + 暗流）合計，也是 6 千萬。
三個例子告訴瞭我們什麼
將上述結果簡單疊加，其金額輕松過億。
這三個例子還告訴瞭我們以下 4 點：
1. 零售實體店某些管理操作的勞動生產率不僅僅是低下問題，有時還是為負的問題。就好比，我們花錢請人打掃衛生，結果反而越打掃越臟一樣。
2. 真實浪費要遠遠高於以上結果。因為三個例子中，還沒有將生鮮蔬果、雞鴨魚肉等商品的管理納入計算。而生鮮商品管理不善造成的浪費，更是顯而易見。
3. 這三個例子還表明，既然有這麼多工時在做 " 無用功 "，那麼目前零售實體企業人手嚴重缺乏，顯然是個偽命題。
4. 如果將上表中列出的其他內容（第五行開始）也考慮在內，" 無用功 " 的占比還會大大提升。比如，SES 定位盤存大數據顯示，內倉庫存均大於陳列庫存。這意味，與商品內倉庫存對應的現金流動緩慢，或者說寶貴的流動資金在內倉積壓嚴重。
無論如何，以上三個例子中提到的成本，如果浪費瞭，最終變成零售價格的一部分。如果節約瞭就是企業金礦！
實際工作中，許多零售企業高管員會提出許多疑問，比如：" 目前 ERP 也有批量查詢‘過臨或臨期’商品功能，再用 SES，是否多此一舉？"
沒錯，ERP 可以告訴我們臨期和過期商品的數量，可是不能告訴這些商品在哪。不知道在哪，怎麼找？或者，又得花費多少人工去找？
產生類似疑問的根源在於，人們把信息化管理與數字信息化管理的概念混淆為一團。理解這兩者異同，說難也難，說簡單也簡單。
簡單地說，信息化管理是管理商品 " 數量 "，數字信息化管理是管理商品 " 位置 "。就好比，信息化管理是 " 炸彈 "，而數字信息化管理是 " 精確制導炸彈 "。盡管都是 " 炸彈 "，前者 " 粗放爆炸 "，後者 " 精準爆炸 "。
實體零售企業的金礦
任正非有一段講話，仿佛是專門針對我國實體零售業應用新技術的現狀有感而發的。他說：
" 互聯網虛擬經濟就是實體經濟的工具。不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的，不能因為鋤頭多、造型美，就在那裡耀武揚威，不去種地瞭！不種地，鋤頭沒有一點意義 "。
近年來，實體零售企業使用的 " 新鋤頭 " 實在不少。遺憾的是幾乎都在用 " 鋤頭多、造型美 " 作為吸引顧客的手段，卻忘瞭用新鋤頭挖出已在自傢地裡長出來的 " 真金白銀 "。所以說，" 後臺截流 " 和 " 前臺開源 " 同等重要。
甚至，更重要！
在此，還是用一位非常成功、還在續寫成功的實體連鎖超市創始人的一段話來回答吧：
" 我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什麼在我們店比人傢便宜 20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。
其實，由於我們店規模小，進價往往比別人高。那麼為什麼同是 100 元的進價商品，別人賣 150 元才盈利，我們賣 120 元就能盈利？這得歸功於我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的 30 元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來瞭 "。
好一個後臺 " 截流 " 來前臺 " 開源 " 的正循環！
此話，是 1952 年說的。
此人，創建瞭實體超市帝國——德國阿爾迪（ALDI）。
此理，過去、現在、將來有效！
結束語
由於工作的關系，筆者從南到北、從大到小、從公到私，接觸瞭很多零售企業。一個普遍且突出存在的問題是：新科技應用幾乎一邊倒地用於前臺 " 開源 "。換句話說，僅僅把 " 開源 " 當做新的增長點。結果，越 " 開源 "、越增長，成本越高，效率和利潤反而雙下降，形成惡性循環。
可見，我國零售業新的增長點，的確就在我們的身邊。
它就是：應用新科技 " 截流 "，重現零售企業的金礦。
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