短短十幾年，他不僅完成瞭從搬磚工到企業傢的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有 6 位股東財富超過 7 億，54 位骨幹員工身價過千萬。
1998 年 3 月
喧囂的福州火車站旁
炮竹聲聲中
一傢不起眼的超市開張
張軒松緩緩將紅佈揭開
" 永輝超市 " 四個紅字清新亮相
27 歲的張軒松萬沒想到
這個普通的動作
竟揭開瞭一個 600 億商業帝國的序幕
淘金
在很多人看來，開超市很容易，靠資本積攢規模後，便是坐等合作商送貨，坐等顧客來消費，管好一進一出，收錢就行。
但如果真這麼容易，當國內外超市巨頭把戰火燒到張軒松老傢福建時，當地本土超市就不會短時間內迅速陣亡，張軒松也就沒機會在夾縫中一枝獨秀瞭。
規模同樣不是商超的保命符。過去，超市升級為大賣場被認為能有效抵抗風險，但電商崛起後，傢樂福、沃爾瑪、華潤萬傢等每年以數十傢的速度倒下，而另一邊，永輝卻仍在全國新開幾十傢店，從容擴張。
經歷兩次血洗，永輝不僅屹立不倒，還逆勢成長為中國零售前三強，這背後顯然有大學問。
這門學問，張軒松得來不易。
張軒松 19 歲就進瞭江湖，最初做的事跟開超市八竿子打不著——在福州一建築工地上搬磚。他一度恨死瞭那幫發小，要不是被他們慫恿，他才不會頭腦發熱，放棄可以跳出農門的高中。
本以為到瞭新天地能闖出名堂，可他是個無學歷、無技術、無資本的 " 三無 " 人員，碰瞭一鼻子灰後，隻能淪落到建築工地幹苦力。
這絕不是張軒松想要的人生，他開始拼命找機會。
在表哥的引薦下，他東拼西湊 3 萬塊本金，接手瞭一傢啤酒批發店。
成瞭 " 小老板 "，但他畢竟年輕沒經驗，經商最重要的一條——地理位置被他忽略瞭，這個店身處人流稀少地段，原來的老板就是因為這點幹不下去瞭，張軒松接手後，也隻能眼看著每天光掏房租不進錢。
他急得滿地打轉，整天逼自己想轍。思來想去，張軒松硬是把自己逼成瞭開行業先河的人，拿出瞭 "24 小時營業、1 小時送貨上門 " 這一前所未有的服務方案。
在那個出行不算便捷的年代，這招很管用。當然，有競爭力的前提是拼盡自己的體力，因為沒錢雇人，張軒松必須親自騎摩托送貨，不管嚴寒酷暑，風雨無阻。
苦拼 5 年後，他一路從三級代理發展成瞭福建省總代，攢下瞭積蓄，也練就瞭上等商業嗅覺。
1995 年，街上陸續冒出的一傢傢超市引起瞭張軒松的註意，他判斷，這種業態不僅商品種類豐富，還給予消費者信任，應該是未來趨勢。張軒松隨即決定跳出啤酒代理的圈子，做一筆更大的買賣。
有瞭之前的教訓，這次張軒松不敢莽撞，他跑遍各傢超市做 " 間諜 "，從選址、到品類、到消費者喜好一一看在眼裡。
不久後，福州市中心的繁華地段，出現瞭一傢 100 平米的日用品超市——古樂微利超市。
" 微利 " 不隻是口號。同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，希望靠量取勝。這種讓利行為非常受消費者歡迎，他的客流量總是比同行多。
期間，張軒松愈發意識到，消費者對價格極其敏感，哪怕便宜幾毛錢也是巨大的誘惑。這個經驗，成瞭他日後大發展的必殺技之一。
此時，距離張軒松創辦第一傢永輝超市還有兩年多的時間。如果不是中間出瞭亂子，這個時間點還要提前不少。
經營超市期間，張軒松走瞭一步臭棋。他不僅沒放棄啤酒生意，還貪大求全進入瞭上遊的生產環節，成瞭正走下坡路的榕城啤酒公司股東，並擔任副總經理。
結果剛入股，就碰上瞭金融危機，本就身處弱勢的榕城啤酒，與當地另外兩大品牌的差距越拉越大，張軒松投入的幾百萬全泡湯，差點連超市也賠進去。
生死存亡關頭，一位親戚看好張軒松的能力，幫助他渡過難關，他才避免瞭破產的命運。
這次痛苦的教訓讓張軒松刻骨銘心：生的不碰，熟的不放，做生意沒有想像中美好，即便你以為萬無一失瞭，也要先想到失敗。
重新出發，張軒松一心一意隻做超市，且時刻將危機意識放在首位。
在始終以低價為核心競爭力的策略下，他的超市生意越來越好。1998 年，第一個以 " 永輝 " 命名的超市在福州火車站誕生，這個名字取自永遠輝煌之意。
自此，就像這個名字一樣，小店永輝在張軒松的魔力下，挺過兩劫，數年後竟變成瞭永輝帝國。
與狼共舞
第一劫是群 " 狼 " 從天而降。
就在永輝超市開業後的第二年，多傢國際商超巨頭在完成一線城市佈局後，紛紛進入二線城市跑馬圈地。美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺灣好又多等，接連湧入福州，在各處建立據點。
巨頭所到之處，方圓數公裡內的中小超市和傳統百貨業全被血洗，當地零售業的老板們寢食難安，整天將 " 狼來瞭 " 掛在嘴邊。
同行一批批倒下時，始終有危機感的張軒松想到瞭唯一的活路——改變，做巨頭們沒有或者做不到的。
可這些巨頭經營瞭幾十年，有什麼是他們做不到的 ?
絞盡腦汁之際，一條政府政策打開瞭張軒松的靈感：" 杜絕餐桌污染，建設放心市場。" 這是對傳統臟、亂、差農貿市場的整改令。
這條政策的涵蓋面很大，尋常人也就一看置之，但張軒松卻聯想到：把生鮮搬進幹凈、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補瞭巨頭們的不足，將避開與巨頭的直接競爭。
中國式餐桌講究食材的新鮮和品相，對生鮮類商品的供應鏈和物流要求極高。因為是非標品，本地化屬性較強，國外巨頭很難在生鮮上做深。
但畢竟民以食為天，作為剛需，在業內有 " 生鮮活，超市活 " 一說，商超們隻把生鮮作為吸引客流的手段，並不指望拿它贏利，甚至寧願虧本。
張軒松決定將生鮮做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立馬試驗，將超市裡生鮮區的面積擴大，並在購物環境、農藥檢測、價格上給消費者以安全實惠的保障。
這一改變立竿見影，整潔有序的環境、比農貿市場還便宜 10% 的價格，讓消費者們趨之若鶩，永輝店裡其他商品的銷量也跟著直線上升。
張軒松大喜：有此一招，還怕巨頭們的威脅嗎 ? 他乘勝追擊，又陸續開瞭數傢門店，其中甚至包括隻賣蔬菜、水果、肉禽、活鮮和冰鮮的生鮮專營店。而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國。
由於這種定位下的目標客戶都是傢庭主婦和上班族，張軒松把店的位置設在瞭更加便捷的居民區，讓他們在傢門口就能購物。
為瞭保證絕對新鮮、低價還能盈利，張軒松又做瞭兩件開行業先河的事。
其一，在采購上，省去所有中間環節，一竿子插到底。他組建瞭一支專門的采購大軍，采購海鮮時，買手們直接到海上找漁民進貨，並連夜送到超市。
采購農產品時，最初也是類似的策略，把整個園子包下，分級收購。但隨著采購規模的擴大和消費者對品質要求的提高，張軒松幹脆把生產也包瞭，向農民提供種子、化肥和先進農具，最終產品保底收購。這保證瞭永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。
其二，有效減少損耗。生鮮損耗嚴重是大部分超市頭痛的一大頑疾，有的損耗率高達 30%，這也是果蔬盈利難的原因之一。但永輝卻把這個數字神奇地控制在瞭 4% 以下。
張軒松的秘訣是先從源頭上把好 " 火候 " 關，對易熟易爛的水果和蔬菜，買手們提前采摘，把物流配送時間算進成熟周期，有效減少瞭損耗。
第二步是把好員工關。張軒松在觀察中發現，一線員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。
" 他們幹最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情 ?" 張軒松想出瞭根本性的對治方案：合夥人制。
合夥人制通常存在於金融、咨詢等高端行業，在零售業還是頭一次。張軒松將之引入永輝後，這破天荒的做法實現瞭最大的雙贏。一線員工們把永輝當成自己的事業去經營時，不僅生鮮類損耗率大大降低瞭，連服務態度也發生瞭很大轉變，消費者甚至稱像進自己傢一樣。對永輝而言，在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住瞭人才。
有瞭兩大殺手鐧，此後永輝的發展勢如破竹，僅 3 年後，永輝在福州就開設瞭 30 傢連鎖店，坐上福州零售業頭把交椅。
此時，張軒松剛 30 出頭，" 獨霸 " 福州並不是這個年輕人的目標，他想像華潤、沃爾瑪一樣，把永輝開到更多的城市，實現異地擴張。
" 瘋子 " 永輝
在商超業內，有人將張軒松稱為 " 瘋子 "，因為他總是不按常理出牌。永輝第一個異地店落在重慶時，他直接把店開在瞭地下二層，這一堪稱冒險的舉動令外界百思不得其解。
這是張軒松的無奈之舉，因為好店面早就沒瞭。之所以堅持在重慶開店，是想找一個有前景、市場容量大、又容易掌控的城市，經過多地考察，到處都是工地、城市建設一片火熱的重慶讓他動瞭心。
這個地下二層位於江北區觀音橋，一層的斜對面 200 米處是傢樂福，另外一邊則是重慶零售業的老大——重慶百貨旗下的超市。如此局勢下，永輝的加入大有 " 明知山有虎，偏向虎山行 " 的英雄氣。
可外界不這麼看，既是對手雲集，位置又不如對手便捷，這樣的地方做起瞭面積 5000 多平米的同類賣場，明擺著冒傻氣，大傢都等著看 " 瘋子 " 永輝如何收場。
張軒松的底氣，依然來自於生鮮這一剛需的競爭力。作為外來者，他深知摸清當地人的飲食習慣和選購喜好是第一位的。為此，張軒松專門組建拓展部開展調研，摸清當地人的飲食偏好，再由采購部門按需采購。其背後也依然是強大的供應鏈和物流配送體系為保障，讓所有生鮮類商品保持低價。
一位生鮮事業部負責人介紹：" 重慶人都吃花椒，一個三口之傢，平均一個月要吃掉 2 斤花椒。花椒別人賣二十七八塊，我們就賣十多塊一斤，很多人來永輝超市一次性買 5 斤 10 斤花椒，這就帶動瞭其他商品的銷售。"
經過兩年的熱身磨合，不少當地人養成瞭買生鮮必到永輝的習慣，兩大競爭對手的客戶被大量分流到永輝。第三年，這個店便創下瞭營收過億的紀錄。業界背後議論：" 瘋子 " 永輝原來是有金剛鉆的。
有此金剛鉆，張軒松開始挑戰更多的瓷器活。隨後幾年，他不僅加快瞭在重慶開店的節奏，躋身重慶零售業三強，更進一步把門店拓展到瞭全國多個城市，包括競爭最為激烈的北京。
到 2009 年底，其全國門店數量達 107 傢，營業總額超 100 億元，晉身中國快消品連鎖百強第 16 位。
2010 年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身傢超 50 億。
新決戰
插上瞭資本翅膀，永輝繼續扶搖直上，每年以 60-70 傢的速度在全國開店。3 年後，永輝以 305.43 億的年營收領銜全國超市業，凈利潤率是同行的 2 倍。到 2017 年，永輝超市的市值一度翻漲至 700 億左右，居 15 傢上市超市企業之首，與之對應的則是，2017 年中報顯示，公司當期實現凈利潤超過 10 億人民幣，同比增長高達 57%。
然而，這種火熱隻屬於永輝。2013 年開始，傳統零售業在電商碾壓下陸續出現關店現象。是年，沃爾瑪關閉 14 傢店，麥德龍關閉 7 傢店，國內連鎖品牌華潤萬傢營業額大幅下滑。
隨後 4 年，在電商深度滲透、商業地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下，倒下的零售實體店數量更是翻倍增長，僅華潤萬傢一傢的自營門店就減少瞭 800 多傢。實體零售業遭遇空前血洗。
大劫難中，永輝再次幸免，靠的還是堅如磐石般的生鮮模式。由於大部分同行隻把生鮮當添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對容易。而永輝的生鮮業務是主打，營業收入占比達到 50% 以上，這部分業務也更講究購物體驗，正是電商的短板，難以取代。有瞭生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會太差。
雖又逃過一劫，但張軒松仍 " 危 " 字當頭，積極求變，他深知 " 每一種業態都有自己的生命周期 "。在科技和互聯網高速進化的智能時代，傳統零售業態的生命周期在被急劇縮短，他必須先行自我顛覆。
接下來幾年，張軒松不斷革自己的命，向線上線下融合的新零售轉型。
線上，除瞭自建 APP 外，永輝還與京東到傢合作，借助大平臺提高線上流量，將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合，為線上用戶提供 3 公裡內 2 小時送達服務。
線下，永輝則通過創新業態拉升客流，覆蓋不同年齡層次和不同消費水平群體。
在一線城市，他們將大型購物中心的紅色 LOGO 店升級為綠標精品店，以中高端消費者為目標。
緊接著，永輝又占領社區入口，開起瞭便利店式的會員體驗店，重點面向年輕群體。短短一年間，這樣的店就在上海開瞭 30 傢，佈局速度之快業內罕見。
店面細分期間，永輝又推出瞭 " 超市 + 餐飲 " 的精標店，旨在通過增加顧客在店內消費頻次和滯留時間，帶來衍生消費。
三板斧還不算完，今年 1 月，永輝在精標店基礎上，再次大升級，變身超級物種。
所謂超級物種，永輝人解釋為 " 未來超市 + 餐飲 "，讓消費者尋找未來生活。這裡提供來自全球的生鮮食材，還可以現場加工烹制，現場享用，也可以 3 公裡內送貨到傢。
超級物種 500 平米的空間內，融合瞭永輝自主孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機館等 8 個特色產物。其中鮭魚工坊是以三文魚為主線的體驗店，據稱開業 45 天裡，創下瞭 1000 條整三文魚的行業銷售紀錄。
按照張軒松的計劃，到今年年末，永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市佈局 24 傢超級物種，徹底打造 " 超市 + 餐飲 + 永輝生活 App" 的新業態。
當然，改變的不隻是永輝，自馬雲發出新零售信號後，大潤發、步步高等大型商超也不甘落後，開始瞭類似轉型探索。一直屈居永輝之下的對手們，將此視為翻身的機會。與此同時，盒馬鮮生、地利生鮮等新進者也以短平快迅速擴張。
擺在張軒松面前的，是零售業的一場新決戰，而他似乎做好瞭王袍加身的準備。
文章轉載自：華商韜略 ( 微信號：hstl8888 ) 。
