內容簡介
" 由自己完成的筆記本。" 這是本書的編寫宗旨。
這個筆記本記述瞭未來將要成為經營者的人必知的諸多事項。然而終完成本書的人是讀者，也就是您自己。
對商務人士而言，所謂學習，隻有學以致用才有意義。單純地增加知識量的學習方式隻是一種徒勞。為瞭真正掌握知識，使之成為自己身體的一部分，看書時必須與書本進行對話。閱讀時，須結合內容不斷詢問自己，" 如果是我會怎麼考慮 "" 我所在的團隊符合哪種情況 "，並將所思所想都記錄在筆記本上。
經營者之路沒有終點。因此，這個筆記本不會有真正意義上的完結。經過反復實踐，不斷積累經驗，即使是相同的內容，也會獲得新的啟示。
作者簡介
柳井正
優衣庫母公司迅銷集團（FAST RETAILING）董事長、總裁兼 CEO
一位原本職場失敗的普普通通的工薪族，最終躋身世界商業楷模
一位善於活用經驗，高效率的工作達人
一位帶領數萬員工共同成長，實現全球近 2000 傢分店的團隊魅力 Leader
一位構建世界第三大零售服裝品牌的傳奇創業者
書籍摘錄
第一章 變革的能力，經營者是創新者
第一節：抱持高遠的目標
要想進行革新，經營者就必須進行實踐。第一步就是要 " 抱持高遠的目標 "。大傢在工作中是否做到瞭 " 抱持高遠的目標 "？稍一努力便可達成的目標不能被稱為 " 高遠的目標 "。
在組織中進行革新所必需的高遠目標是指 " 用常識所無法想象 " 的目標。
例如，在迅銷的營業額還隻有 80 億日元左右時，我們就已經確立瞭 " 趕超 GAP，成為世界第一的服飾制造零售集團 " 的目標。當我在國外的會議上提出這個目標時，周圍的人都在竊笑。由於目標過高，所以大傢誰都沒覺得我是認真說出來的。
雖然目前這個目標還沒有實現，但是我想正是因為我們認真地提出瞭這一目標並不斷為之努力，才有瞭以往的無數革新，才使迅銷走到瞭今天。
那麼，迅銷都進行瞭哪些革新呢？
搖粒絨和 HEATTECH 等商品是大傢能夠馬上就想到的迅銷革新之一。但是，迅銷的革新還不止這些。
企業在郊外開店取得成功後再到城市中心開店並展開經營，這在現在看來是理所當然的事。但是，這種在今天看來理所當然的經營模式，在日本是由迅銷首開先河的。
當我們決定在原宿、新宿等地開店時，社會上普遍認為 " 那樣做一定會失敗 "" 郊外型店鋪在東京都中心是不可能生存下去的 "。但是，既然我們已經確立瞭成為世界第一服飾制造零售集團的目標，這樣的挑戰就無法避免。於是我們摸著石頭過河，反復嘗試，不斷實踐。
在全體員工的努力下，這一經營模式終於取得瞭成功。在那之後，不僅是服飾業，電器商城等其他郊外型店鋪也相繼采用這種經營方式進駐城市中心。現在人們對這種經營方式已經習以為常瞭。
迅銷的另外一個革新就是讓人們在通過檢票口後不出車站就可以買到衣服。我們可以驕傲地說，在日本這種銷售方式的變革也是由迅銷集團引領開創的。
為什麼這些革新都能獲得成功呢？這是由於我們樹立瞭高遠的目標。一旦樹立瞭被大傢視為不現實的高遠目標，為瞭實現它，就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到 " 僅僅延續現有做法是無法實現如此高遠的目標的 "。
回顧迅銷的歷史大傢不難發現，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時 3～5 倍的長期目標。
在銷售額是 100 億日元時，我們制定瞭 300 億日元的目標；在銷售額達到 300 億日元時，我們制定瞭 1000 億日元的目標；在銷售額是 1000 億日元時，我們制定瞭 3000 億日元的目標；在銷售額達到 3000 億日元時，我們的目標就是 1 萬億日元。目前，我們的目標是銷售額達到 5 萬億日元。
這樣做有什麼意義呢？那就是使我們從 " 延續現有做法 " 這個思維定式的桎梏中解放出來。例如，當銷售額是 1000 億日元的時候，如果我們制定的目標僅是當時銷售額的 1.1 倍或 1.2 倍，那麼要實現這樣的目標我們隻須延續銷售額為 1000 億日元時的創意和舉措即可。
但是，那樣的創意和舉措恐怕其他公司也想得到，做得到。這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最終將導致風險增大，甚至連銷售額增至 1.1 倍、1.2 倍的目標也難以實現。
但如果我們把目標定為銷售額提高到 3 倍，即 3000 億日元，會出現什麼結果呢？很顯然，我們必須轉換思維方式。比如，那會讓我們意識到，如果我們的品牌隻有少數人知道，而不是全日本人都熟知的話，我們就將無法實現這個目標。由此我們還會進一步想到：" 無論我們在郊外開設多少傢店鋪都無濟於事。所以我們必須在日本服飾流行的最前沿——東京原宿這樣的地方大獲成功。"
可能還會讓我們想到：" 店內光陳列進口商品是不行的。因為那是別的公司也能做到的 "" 我們必須創立自己的品牌，所有商品必須都是自己公司的產品，而且，由於日本顧客非常註重商品的質量，我們的商品還必須達到能夠讓所有日本顧客滿意的高標準 "" 這就要求我們在中國的合作工廠的生產水平必須達到世界最高水準。
這一目標，如果僅憑我們的員工從日本本部向在中國的工廠下達指令是不可能實現的。還須聘請在日本纖維業界工作過並擁有高超技術的人作為‘技術顧問’親臨現場指導。迅銷必須與中國的合作工廠構築真正的合作夥伴關系，互相配合，共同致力於技術的提高 "。確立高遠的目標後，以上的這些想法自然就會被激發出來。
接下來就是將我們腦海裡所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法，並不斷努力直至成功。在這一過程中就會產生革新，而這樣的革新又會創造顧客，幫助我們實現自己樹立的高遠目標。
下面我們就以商品為例來說明這個原理。
一旦我們制定瞭 " 這件商品要賣出 1000 萬件 " 的目標，為瞭達成這個目標，自然就要進行各種各樣的革新。
在搖粒絨的銷量達到 100 萬件時我們並沒有因此滿足，而是設定瞭 600 萬件、1200 萬件的更高銷售目標。結果，我們的銷量先是達到瞭 850 萬件，進而又達到瞭 2600 萬件。
最終，不光是生產技術，甚至在單品銷售廣告及銷售方式等方面都引發瞭革新。例如，現在的優衣庫廣告大多都受到顧客的好評，這也是我們先確立瞭高遠目標的結果，因為為瞭實現目標，我們就必須認真思考如何才能更好地向顧客宣傳迅銷的商品。
這些革新的成果成為企業的秘訣，而且，這些秘訣又將被應用到其他商品的銷售上。革新的成果就這樣不斷發揮著作用。
這一革新原理適用於任何部門，任何工作。
作為經營者，使我深受影響的一本書是由哈羅德 · 悉尼 · 吉寧（Harold Sydney Geneen）著的《職業經理人筆記》（Professional Manager Note）。在書中，他回顧瞭自己作為經營者的成功經驗，他這樣寫道：
" 從終點開始吧。因為隻要你設定瞭終點，‘為瞭獲得成功該做哪些事情’就變得一目瞭然瞭。"
的確，經營首先要從設定作為終點的目標開始，因為這樣才能讓你明白自己到底該做什麼。目標定得越高，為實現目標而做的事也就越具革新性。
以破釜沉舟的氣勢樹立高遠目標恰如革新之母，其結果便是創造顧客。
第二節 質疑常識，不受常識束縛
我在前面已經說過，抱持高遠的目標可以促使我們放棄延續現有做法的想法，采取具有革新意義的舉措。
其實，經營者在日常工作中原本就應該對所謂的常識抱有懷疑態度，並養成不受常識束縛，獨立思考的習慣。
妨礙公司成長、發展的最大敵人就是 " 常識 "。當我們長久處於一個行業、一傢公司、一項事業之中時，不知不覺地就會把現有的狀態當作 " 常識 "。
這樣的話，我們就會想當然地設定出一些條條框框，比如認定：
" 搖粒絨應該由登山服和戶外服廠傢生產。"
"HEATTECH 這類商品應該在體育用品商店銷售。"
"BRATOP（內置罩杯內衣）這類商品就是內衣 " 等，而這樣想的結果就是壓制瞭自己的潛力。
但是，這些條條框框是由誰來決定呢？是否有什麼國際規則規定瞭必須那樣做不可呢？
並沒有這樣的規則。這些都隻不過是各行業或各行業的公司自己認定的，或者是為瞭劃分生存空間而根據自身方便與否劃出的條條框框。
這種條條框框的劃分，並沒有考慮到顧客。那些從顧客的角度來看並無意義的事、給顧客帶來不便的事，行業裡、公司裡的人或是從事某項事業的人卻把它稱為 " 常識 "。
這樣做的結果是，很多對顧客來說很重要的事我們卻沒能做到。
我常說：" 行業是過去，顧客是未來，不要過分關註競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。" 行業的慣例已經是過去的東西，遵循慣例的企業是沒有未來的。全心全意為顧客著想的公司才會有未來。
因此，對於那些所謂的 " 常識 "，我們必須抱著懷疑的態度重新審視，比如 " 從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？"" 從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？" 等。
此外，當我們站在顧客立場上感到不便或是產生瞭 " 要是有這種商品就好瞭 " 的想法時，當顧客問我們 " 有這樣的產品嗎？" 時，就要反思：" 我們是否因拘泥於公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？"
在這種情況下，如果僅以一句 " 對不起 " 或 " 我們店沒有這種商品 " 來草率應對，那這傢企業就不可能有未來。
因質疑常識，不受常識束縛而獲得成功的著名革新案例當屬 7-11 便利店的 " 夏季關東煮 " 和 " 冬季冰激凌 "。
過去超市受飲食文化常識的影響，認為關東煮這種熱氣騰騰的東西是在寒冷冬日吃的，而冰激凌則是炎熱夏季的食品。因此，天氣一變暖，就把關東煮從貨架上撤下來；天氣一變冷，就縮小冰激凌的櫃臺。
但是，7-11 便利店卻反其道而行之。
即使在夏季，收銀臺旁邊的顯眼位置也醒目地擺放著關東煮；即使在冬季，冰激凌也仍舊占據著店裡的絕佳位置。結果，賣得非常好。於是其他便利店也紛紛效仿。現在，在日本的便利店，這種商品設置方式已經成為一種 " 常識 "。
7-11 便利店獲得成功要歸功於空調的普及。由於夏天開著冷氣，無論在辦公室還是傢中都感覺身體發冷，所以想吃熱的東西。相反，冬天由於開著暖氣而感覺渾身發熱，所以就想吃涼的東西。正是這種生活環境的變化大大影響瞭商品的銷售。
正因為能夠從顧客的角度來質疑常識，才創造出瞭 " 夏天吃關東煮 "" 冬天吃冰激凌 " 的顧客，並成功開拓瞭前所未有的新市場。
類似的例子還有很多，其實在人們所謂的 " 常識 " 中往往蘊藏著許多商機，希望大傢能夠意識到這一點：不要被不安束縛手腳，要勇於嘗試。
第三節 樹立高標準，不放松，不放棄，堅持追求
經營者要想獲得成功，很重要的一點是要具備 " 質量意識 "。這就是要對自己從事的工作懷有質量意識，即對 " 商品質量 "" 服務質量 " 以及 " 所有輸出端的質量 " 等都要樹立高標準，這才是經營。
質量的標準是以 " 是否真正有益於顧客 " 來界定的。我希望我們組織機制中所有工作的標準都依此制定，並希望大傢能夠堅持不懈地追求質量標準，絕不妥協。
也就是說，希望大傢能夠以此標準來要求自己每次、每天的工作，為取得成果而努力，並且不斷提高標準，每星期、每個月、每年，都以更高的標準來要求自己。
經營者要想實現高遠的目標，在這一點上就絕不能妥協。為什麼我們要註重質量的標準呢？這是因為 " 顧客是很挑剔的 "。
我們試著換位思考一下，就能馬上明白，顧客一旦把某樣東西拿到手，體驗過後，就有瞭自己的標準。從此他們將以這一標準對商品進行衡量。而且漸漸地顧客將不再滿足於現有標準，而去追求更高的標準。在希望獲得的標準得到滿足後，又會去追求比其更高的標準。
顧客的標準就是這樣一步一步地提高的。例如，現在日本百元店的商品質量非常好，有些商品甚至會讓人懷疑：" 這樣的東西 100 日元能買得到嗎？"
如果哪傢公司以 "100 日元的東西，這質量就不錯瞭 " 的標準來經營，那它必將破產。現在風靡世界的回轉壽司也是同樣的。
在回轉壽司店中，壽司的品質不遜色於那些經過多年磨煉的師傅所做的壽司，一傢人來就餐的顧客和外國顧客還能享受到店裡專門為他們而準備的壽司。
如果回轉壽司店隻是提供價格便宜的壽司，那它也終難逃脫破產的命運。
加之現在信息和國境的界限已不像以前那麼明顯，顧客瞭解世界各地的各種信息，甚至有過親身體驗。可以說顧客比我們更瞭解各種信息。如果想避開這一點，一蹴而就，那簡直就是一種奢望。我們一年到頭隻是埋頭研究自己的公司、自己的產品、自己的服務等，而顧客卻研究並體驗著世界上的各種商品和服務。
在當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時有可能被淘汰。
而且，過去迅銷隻參與日本市場的競爭，今後我們卻將真正介入世界范圍的競爭之中，因此我們隻有以適用於全世界所有人的、普適的高標準為目標不斷努力，才能收獲經營的成功。
