競爭對手不僅僅來自於行業內，也可能來自潛在的進入者、替代性產品、供應商、甚至顧客心智。
前段時間看到這樣一組有趣的數字：iPhone 上市這 10 年，口香糖銷量下降瞭 15% 。
我們都知道，超市的收銀臺都會擺放著小物品 / 促銷物品的貨架，人們結賬的時候順手購買一盒口香糖。但是隨著 iPhone 帶領智能手機迅猛發展，人們結賬前百無聊賴的時間被手機填滿瞭。所以人們順手購買口香糖的行為就會隨之減少，口香糖的銷量從而受到影響。
完全不搭界的兩種物品，卻是真真切切地存在著競爭關系。
你的競爭對手是誰？
事實上，企業經常犯這類錯誤：制定市場 / 產品研發 / 營銷策略的時候，隻會考慮行業內的競爭對手，但對行業影響至深的因素可能根本就在本行業以外。
比如做少兒英語教育的機構，這些機構通常認為競爭對手是其他少兒英語教育機構。殊不知，消費者的資金有限，如果一個傢庭在其他教育上（比如藝術）花銷增多的話，英語的費用就可能會縮減，這樣藝術培訓機構也會成為英語培訓機構的競爭對手。
如果做在線少兒英語教育的機構，把競爭對手界定在其他在線少兒英語教育機構，這樣就會極大的限制公司發展規模（在線的規模還非常小），而如果把傳統少兒英語教育機構界定為競爭對手的話，這傢機構的市場前景就極為廣闊瞭。
界定的競爭對手不同，打法就不同，市場前景、公司影響力也自然會有極大不同。
商業圈有個赫赫有名的 " 波特五力模型 "，是專門用來分析市場競爭的工具。我們可以根據這個模型來思考競爭對手——競爭對手不僅僅來自於行業內，也可能來自潛在的進入者、替代性產品、供應商、甚至顧客心智。
行業內的競爭對手
前面已經提到瞭，將行業內的競爭對手界定為競爭對手是最常見的情況。這時候最常見的打法就是 " 封殺品類、開創特性 "。
如果你是一個行業的領頭羊企業，那麼就想辦法讓你的品牌成為顧客心中的品類代名詞。
比如，新浪微博開創瞭國內微博這個品類，在用戶心智中，微博就是新浪微博的代名詞。而提到搜狐微博的話，就一定要提到加上搜狐二字，搜狐微博的結局大傢也知道瞭，在此不多說瞭。
比如，紅牛開創瞭能量飲料的市場，所以當顧客看球 / 加班 / 登山 ……，就會想起紅牛的 " 困瞭累瞭喝紅牛 "。而其他能量飲料就必須另辟蹊徑才行，或者等紅牛丟失掉原本的優勢場景 " 困瞭累瞭喝紅牛 "、玩起瞭 " 你的能量超乎你的想象 "，跟進的企業撿個漏，說不定還能創造奇跡。
如果你不是領頭羊品牌，那麼就開創一個新特性，成為這個新特性的代名詞。
比如，牙膏領域的高露潔就是防蛀的代名詞。比如，陌陌封殺瞭陌生人社交這個特性（也可以說是細分品類）。
潛在的進入者
對於潛在的進入者，經常會被企業忽略，有時候企業會在競爭對手勢不可當的時候才意識到，原來這個是我的競爭對手。造成這樣局面的原因主要有 2 個，一是，企業對於自己的行業范圍界定不清，未意識到對方可能會對自己造成威脅；二是，已經清楚判斷出對方的發展趨勢，但是因為不忍放棄短期利潤，長遠來說可能會一敗塗地。
比如， 蘋果剛進入手機行業的時候，諾基亞還嘲笑 iPhone 不抗摔。但是 iPhone 帶領整個智能手機行業迅猛發展，諾基亞也迅速跌落神壇導致破產的慘痛命運。據諾基亞內部人透露，諾基亞後來意識到智能手機的威脅，但是大企業的盤根錯節的關系、當時的傳統手機的利潤還相當豐厚等原因，所以就錯失瞭智能手機的發展紅利。
應對潛在的進入者的破解之道：
企業需要不斷更新自己對行業的認知，新公司 / 新業態可能對自己造成威脅，企業設置警報系統，並據此及時調整企業經營。
看準瞭長期趨勢，需要放棄短期利益而博取企業的長遠發展。
通過多種手段建立自己的壁壘。比如，用戶規模、用戶心智中的品牌印記、技術、資金 / 資源 ……
替代性產品
對於替代性產品的競爭，企業更容易錯失先機而導致企業陷入被動局面。
PPTV 的創始人姚欣曾經提到，2008 年的時候，PPTV 認為當時的優酷土豆是用戶上傳視頻，與自己的商業模式完全不同，所以構不成競爭。但是從用戶角度來說，有視頻看就行瞭。PPTV 在停止增長兩年後才意識到，優酷土豆居然是自己的競爭對手，但是悔之晚矣。
柯達在 70 年代就研制出瞭數碼相機，但因為不忍放棄膠卷的巨額利潤，而選擇擱置這項技術。但後來數碼相機迅猛發展，柯達最終破產。再之後，隨著智能手機的拍照功能越來越強大，數碼相機的頹勢也變得無可避免。
應對替代性產品的破解之道：
企業需要不斷更新自己對行業的認知，對哪些新公司、新業態可能對自己造成威脅，設置警報系統，及時調整企業經營。（此項與潛在進入者相同）
找出自己與替代性產品的本質差異，建立護城河，守住自己領地。
尋找自己的產品其他可能性，進入新品類、開發新功能。
如果企業資金 / 資源足夠大，自己推出替代性產品封殺競品，但是切記，新品牌名稱與既有品牌必須不同。
如果企業資金 / 資源處於劣勢，及時止損、另尋他法也不失為上策。
供應商
提到供應商也是競爭對手，你可能就不懂瞭。為啥呢？我先給你舉個例子。
小米的聯合創始人劉德在混沌大學分享過小米移動電源的發展，小米在推出手機一代和二代的時候，曾經推出過移動電源，成本 100 多，售價 200 多，但是銷量很少，所以就停售瞭。
後來他們發現，如果把移動電源界定為筆記本電腦電芯的尾貨生意的話，移動電源的成本會大幅度下降。而之後他們從各種市場信息中意識到，1860 標準電芯會出現全球性尾貨，這樣小米就可以從工廠以極低的價格購得這種電芯尾貨，從而令移動電源的售價可以降到 69 元，小米就這樣在移動電源市場實現瞭 " 高性價比 " 的商業模式，並因此占據瞭移動電源 80% 的市場份額。
所以，小米移動電源其實是在跟筆記本電腦搶奪電芯的供貨資源。
因此，我們在思考競爭對是誰的時候，可以從供應商的角度考量，公司的生意的本質是什麼（就像小米的移動電源的生意本質是電芯尾貨一樣），然後找出更有殺傷力的商業模式。
顧客
提到顧客這個維度的競爭對手，你是不是就更加不懂瞭呢？憋著急，馬上揭曉答案。
從商業的本質來說，所有的商業都是搶奪顧客的資源，例如搶奪顧客的金錢、搶奪顧客的時間 ……
從金錢的維度來說，顧客買瞭這類產品、可能就需要減少購買其他品類產品的可能性，比如文章開頭提到的少兒教育就是一個例證，英語教育和藝術教育之間就存在競爭。
從時間的維度來說，羅振宇在發佈得到的商業模式的時候提到，得到的生意本質就是 " 用戶時間之爭 "。所以電視節目、電影、逛街、知識付費都是在搶奪用戶時間，因此都是競爭對手。
從這個邏輯出發的話，我認為知識付費有一天會影響到汽車市場。人們為瞭多學知識可能會放棄自己開車、而選擇打車或者公交系統，這樣就可以利用上下班途中的時間學習瞭。
從時間維度來說，文章開頭提到的 "iPhone 與口香糖的慘烈競爭 " 的原因就在於此。如果口香糖企業早就意識到這種競爭關系的話，就可以迅速做出調整。
比如，在廣告和營銷活動中，把排隊結賬的場景與口香糖掛鉤，這樣顧客在排隊的時候可以想起購買口香糖。比如，在顧客排隊結賬的時間投放廣告（根據購物高峰測算投放時間、或者利用技術捕獲顧客的 ID，定點投放）。比如，尋找新的銷售渠道和場景，與餐飲店、外賣平臺等合作售賣。
總結
從上面的分析我們可以看出，企業的競爭對手不僅僅來自於行業內，也可能來自潛在的進入者、替代性產品、供應商、甚至顧客。並且，企業面臨的競爭，不不僅僅隻有一方面，很多時候都處於這 5 個維度的綜合競爭。
競爭對手如何界定，決定瞭企業的生意規模大小，甚至會影響到企業的生死存亡。而且，企業需要不斷不斷迭代自己對市場競爭的認知，讓企業持續發展，讓企業基業長青。
對手的高度，決定你的高度。
