財經決策第一號：ENNweekly（« 長按可復制）
文 /《財經國傢周刊》 記者 李雲蝶
表面的國產四強變遷很熱鬧，整個國產手機行業何時才能擺脫 " 賠本賺吆喝，越吆喝越賠本 " 的循環？
華為終端董事長餘承東在業內有個綽號叫 " 餘大嘴 "，常常語出驚人，更喜好預測未來。
2014 年巴展（MWC，世界移動通信大會）上，餘承東在接受媒體采訪時作出論斷，手機行業面臨大洗牌，能活下去的隻有三到四傢廠商，華為是其中之一。
那時候，絕大多數人認為除瞭華為，另外三到四傢，應是當時國產四強 " 中華酷聯 " 中的中興、酷派和聯想，頂多再加上一個小米。
2016 年 11 月，華為 Mate9 發佈會後，餘承東再次做出預測：3-5 年內，中國大量的國內手機品牌會消失，最後隻可能留下兩到三傢。
那時候，一些人估摸著這兩到三傢，除瞭華為，可能是當時 "OV 華米 " 中的 OPPO、vivo 和小米吧。
也有人看出點餘承東的預測套路，一是能剩下幾傢隻需看當下有幾大國產巨頭，二是除瞭華為不說剩下是哪幾傢。照著這兩個路數，準沒錯。
這的確是中國國產手機江湖的變化規律，從運營商時代的 " 中華酷聯 " 到互聯網時代的 " 華奇小魅 "，再到實體回歸時代的 " 華米 OV" 以及消費升級時代的 "OV 華米 "，中國國產手機四強從未停止更迭，雖除瞭華為其他三傢中無定數，但大體上，每個階段，總能找出四個主要玩傢。
唯一的變化可能是更迭速度。從 " 中華酷聯 " 到 " 華奇小魅 "，大概用瞭 3-5 年時間，但從 " 華奇小魅 " 到 " 華米 OV" 再到 "OV 華米 "，國產四強已經開始以季度為周期更迭。
老套路成就新霸主
如果說 2016 年是國產手機的春天，那麼 OPPO 和 vivo 絕對是兩株冬夜中悄悄潛藏在地下多年的毛竹，不細心觀察，根本看不見它們破土而出的身段。
2016 年 9 月，在北京一傢國美賣場中，小米品牌促銷員對《財經國傢周刊》記者說，" 如果我們的手機外型也做成 iPhone 那樣，賣得絕對比 OPPO 和 vivo 好。"
放在兩年前，小米的粉絲和促銷員們對 OPPO 和 vivo 大多不屑一顧。
彼時，小米擁有一群狂熱 " 米粉 "，多數來自最早接觸互聯網的一、二線城市，小米創始人雷軍甚至被冠以 " 雷佈斯 " 的稱號，獲得瞭媒體的極大關註，盡管其中不乏諸如 " 山寨 " 的批評之聲。
反觀 OPPO 和 vivo，這兩傢從步步高集團孵化出來的兄弟品牌，至今在一線城市用戶中占比不高，卻靠著一群口齒伶俐的促銷員，憑借深入祖國鄉村的 " 藍綠 " 門店，成瞭國產手機銷量最高的品牌，創始人更是異常低調，至今在媒體面前鮮有露面。
" 農村包圍城市 "，這一經典戰術，曾在 20 年前幫助腦白金創始人史玉柱用一年時間打開全國保健品市場，又幫 OPPO 和 vivo 贏瞭過去一年的手機大戰。
隻是這一場戰爭的鋪墊太過漫長，獲勝的手段和方式對於一些總渴望超出常規和商業奇跡的人來說，甚至有些無趣，無趣到不知不覺中，他們就獲勝瞭。
事實上，OPPO 和 vivo 遵循的，依舊是一套與 " 步步高時期 " 相同的邏輯——深耕線下渠道、專註某類消費群體（年輕人），以及價值觀輸出。
尤其是 6500 傢直營店及合作店面的驚人數量，讓行業驚呼深耕線下渠道才是王道。有外媒在一篇文章中寫道，" 賣 OV 的零售店比麥當勞還多 "，截至去年 6 月，已有 24 萬傢私人零售店在銷售 OPPO 手機，銷售 vivo 手機的約為 OPPO 的一半，分別相當於麥當勞全球分店數量的 6 倍和 3 倍。
不過，OPPO 和 vivo 崛起背後，不隻是手機行業中 " 渠道為王 " 老套路，更有中國龐大的經濟體量作為支撐，以及互聯網和實體經濟的博弈競合。
在互聯網紅利減退大背景下，幾乎整個互聯網行業都在擁抱實體經濟，就連阿裡巴巴董事局主席馬雲也在去年提出，" 純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。"
手機行業同樣如此，當基於 " 信息不對等 " 的第一波互聯網紅利結束，手機市場開始向成熟市場轉變，" 體驗需求 " 成瞭核心痛點，消費者開始重新走進店鋪。
渠道！渠道！
在線下開實體店本身並不難，魅族、小米、華為都這麼幹過，OPPO 和 vivo 能依靠線下實體店逆襲，則源於另一條核心準則——保證對渠道的把控能力。
2011 年末至 2012 年初，中國手機行業迎來的一次新的變革，此時全行業正在經歷由功能機轉向智能機時代。
OPPO 同樣如此。然而，生產計劃的更改導致很多原本需大量備置的物料突然不被需要，在供應商已根據早先采購員的電話溝通備好物料的情況下，即使沒有書面合同，OPPO 仍然接收這些口頭承諾的訂單。
同時，對於下遊經銷商功能機的庫存，OPPO 主動讓經銷商大幅降價銷售，並全程補差價，幫助經銷商承擔降價損失。
這次轉型，對上遊供應商回收物料，對下遊渠道商承擔損失，讓 OPPO 付出瞭接近上億元代價。堅持過半年後，隨著 OPPO 智能手機全面上市並大獲成功，才走過 2012 年那驚險的一段。
但好處是，花大代價鋪墊和積累，不僅讓經銷商鐵瞭心跟 OPPO 幹，增強瞭 OPPO 對渠道的控制力，還抑制瞭互聯網品牌經常出現的價格紊亂、竄貨現象。
當純粹倚靠互聯網渠道的廠商進入瓶頸期，手機行業還未發生重大技術變革的過渡時期，OPPO 和 vivo 的歷史積累，為它們帶來的高速增長便在情理之中。
查閱公開數據可知，即便在銷量排名不那麼靠前的幾年，OPPO 和 vivo 仍始終維持在最賺錢手機廠商前三名。
2013 年 ~2014 年，OPPO 的市場份額在 9 和 10 名徘徊，vivo 則一直在 10 名開外，但綜合多傢數據，OPPO 2013 年全年凈利潤 26 億元，排名第二，僅次於小米的 30 億元，排名第三的 vivo 凈利潤也有 20 億元；2014 年，凈利潤排在第一的小米收獲瞭 65 億元，緊隨其後是是華為終端的 60 億元，OPPO、vivo 各有 30 億元。
可以說，OPPO 和 vivo 沒有大起大落，無論是它們的行事風格還是市場策略，始終沒有脫離傳統民族企業的成長邏輯：多年來這兩傢廠商隻做瞭一件很簡單的事，將中國市場的那些脈絡和規則摸透，這個思路堅持瞭很多年，終於見到成效。
一招鮮不能吃遍天
不過，老套路能把這得之不易的王冠戴多久，並不好說。
從紅海到血海，整個手機行業已然變成高風險行業，一點閃失就會為整個企業帶來不可挽回的後果，甚至來自對手的一款更具競爭力的產品，都會導致自傢市場份額斷崖式下降。
這也是為什麼，躍居第一後，在談及 " 友商 " 的一些失誤時，OPPO 副總裁吳強依然顯得異常謙謹，" 蘋果 7 沒有那麼不堪，大傢過於小看蘋果的創新，我認為蘋果依然非常強大 "，" 三星的這個問題（Galaxy Note7 手機爆炸事件）確實比較麻煩。這種時候大傢應思考怎麼避免出現這樣的問題，而不是落井下石 "。
一招鮮不能一直吃遍天，國產手機廠商不僅深諳這個道理，而且早有前車之鑒，比如小米。
作為國內互聯網手機的探路者，它曾在外國品牌中快速突圍，在中國手機真正走向品牌化的道路上，扮演瞭重要推手。
激進的開局的確為小米帶來瞭甜頭，2011 年的 8 月 16 日，小米在北京發佈瞭國內首款雙核手機，零售價 1999 元，當同類配置的國外品牌售價還在 3000 元以上時，這個價格刷新瞭國人的觀念，將智能機帶入 " 中國的時代 "。
彼時，互聯網營銷還是一個陌生的概念，移動互聯網方興未艾，小米憑借 " 饑餓營銷 " 和 " 粉絲經濟 "，迅速樹立瞭品牌地位。
而後，" 互聯網 +" 概念萌生，諸如樂視、360 等互聯網公司紛紛進入手機行業，國產手機迎來瞭大規模的換機潮，小米成瞭第一波互聯網紅利最大受益者。在小米初期突飛猛進的 2013、2014 年，它始終是利潤最高的國產手機廠商。
這或許給創始人雷軍帶來瞭一些錯覺，認為隻要依靠 " 互聯網 " 的輕資產模式就足以帶來高利潤，始終停留在 " 性價比 " 的層面而忽略瞭更踏實、穩健的佈局。
2013 年 12 月，在央視 "2013 中國經濟年度人物評選 " 上，正 " 得勢 " 的小米董事長雷軍與格力電器董事長董明珠立下 " 賭約 "，稱如果小米 5 年內營業額無法超過格力，自己輸給董明珠一塊錢。而董明珠自然不甘示弱，" 要賭就賭 10 億 "。
然而，"10 億賭約 " 剛過一年多，一向扮演國產手機風向標角色的小米，在 2015 年中增長速度突然慢瞭下來。
2015 年開始，在國內競爭愈加激烈的市場環境下，消費者的經驗值正被迅速養成，而 4G 的第一代 " 嘗試 " 者也開始瞭第二輪、第三輪換機。
此時，手機市場開始走向成熟市場轉變，" 體驗需求 " 成瞭核心痛點，小米這類主打 " 性價比 " 的手機成為 " 廉價低質 " 的代名詞，開始被廣大用戶所拋棄。
2016 年一季度財報發佈，小米的疲態開始顯現：OPPO 首次超過小米，位居國內市場第二；而在 IDC 公佈的全球手機季度跟蹤報告中，小米在當季度甚至滑出前五，被列入 " 其他 "。
在今年 1 月 13 日的小米年會上，雷軍反思道，" 前幾年小米沖得太快，創造瞭現代商業史上的成長奇跡，但也提前透支瞭一部分成長性。"
取長補短的重要性
在小米手機走下坡路的那個階段，" 供給側改革 "、" 新經濟 "、" 工匠精神 " 成為市場熱詞，實體經濟回歸成為中國經濟結構轉型發展的一大趨勢。
商業嗅覺靈敏的雷軍自然意識到瓶頸到來和大形勢變化。2016 年 6 月，雷軍在 SOHO 中國 " 潘談會 " 上，順勢將小米定義為 " 新國貨 "，並欲推動 " 新國貨運動 "。僅僅一個月後，伴隨著小米電視 2S 的誕生，" 新國貨 " 徹底覆蓋 " 為發燒而生 "，成為小米新的品牌定位。
然而，長期以來的硬件短板和渠道單一，非一日可以彌補，更不是一句口號可以代替。
與會包裝善營銷的小米相對應，擁有線下渠道、可以與消費者直接溝通的手機廠商優勢開始凸顯，此時的小米卻剛剛開始補齊線下渠道短板。截至 2016 年底，小米一共也才開通瞭 54 傢小米之傢，今年計劃開店 200 傢，未來三年計劃開 1000 傢。這與 OPPO 和 vivo 的覆蓋率差距懸殊，甚至與華為、金立也有很大差距。
反思小米過去的錯誤，除瞭沒有補齊 " 渠道單一 " 的短板，另一個是沒有很好強化自己的優勢。
做軟件出身的雷軍，曾任金山公司董事長，初期小米亦憑借強大的 UI 設計—— MIUI 系統，迅速積聚用戶，通過一年的發展，MIUI 成為國內首屈一指的安卓第三方團隊，一度以優秀的系統設計聞名。
然而，手機行業觀察人士宿藝對《財經國傢周刊》記者說，"（MIUI）沒有核心的軟件、操作系統，隻能在 UI 上進行優化，修修補補 "，盡管一開始優勢非常明顯，" 可是三四年之後，所有廠商都學會瞭對安卓的優化，它就沒什麼優勢瞭。"
而小米的一眾互聯網手機追隨者，大多也置硬件同質化於不顧，而在 "UI 優化 " 中樂此不疲。
系統層面真正的競爭核心是什麼？
全球移動通信系統協會（GSMA）大中華區戰略合作總經理葛頎對《財經國傢周刊》記者說，" 手機產業的競爭核心是生態 "，換句話說，" 一個銷售額 1000 億元的公司，背後生態圈的公司銷售額可能到瞭 1 萬億元，當大傢都在這個平臺上掙錢，其實反映瞭你對產業的貢獻，小夥伴越多，錢越多，影響力越強。"
蘋果公司顯然是這樣的生態代表。今年 1 月 12 日，市場研究公司 Asymco 發佈報告稱，到今年年中，蘋果 iOS 硬件產品營收將達到 9800 億美元。除瞭硬件營收，iOS 服務營收 ( 包括內容 ) 目前已超過 1000 億美元。
撼動整條產業鏈，為行業帶來新的商業模式，在這點上，不隻是小米，中國手機廠商也還有一段路要走。
回歸研發和制造
小米也在嘗試以 MIUI 為中心建立起 " 生態系統 "，拉攏硬件廠商和團隊，在手機之外涉足智能傢居和智能穿戴產品，比如凈化器、小米電視、路由器、小米手環等產品。
這樣的努力已初見成效，2017 年二季度的數據顯示，小米手機出貨量同比增長 58.9%，達到 2120 萬部，重新回到全球第五大智能手機廠商的位置。
除此之外，小米手機周邊的生態鏈系統 2016 全年收入過 150 億元，連接瞭超過 5000 萬臺智能設備。截至今年 6 月 30 日，小米生態鏈企業數量已經達到 89 傢，有 16 傢年銷售額過億元，4 傢成為估值過 10 億美元的獨角獸公司。
基本的數據之外，小米還在嘗試從硬件層面撬開生態入口。
今年 2 月底，小米公司正式發佈旗下松果公司自主研發的系統級芯片 " 澎湃 S1"，搭載該芯片的首款手機小米 5C 也同步亮相，小米由此成為全球繼三星、蘋果、華為之後第四傢同時擁有終端及芯片研發制造能力的手機廠商。
不過，自研芯片是一條漫長而艱難的道路。盡管耗資 10 億元，但從小米公佈的性能來看，制程技術僅僅達到 26 納米標準的澎湃 S1，與已達到 10 納米級別的高通驍龍 835、聯發科 Helio X30 以及三星獵戶座 Exynos 9 相比，還存在一定差距。
即便是以硬件和技術見長的華為，從 2004 年開始研發手機芯片，中間經歷瞭 2009 年第一顆 K3 和 2012 年 K3V2 的失敗，等到 2014 年海思麒麟手機芯片開始躋身業界主流，前後也經歷瞭十年之久。
要知道，在 2016 年全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約 92 億美元，已超過蘋果、思科等巨頭。
即便如此，華為官方數據顯示，截至去年 8 月 20 日，搭載麒麟 Kirin 芯片的華為、榮耀兩個品牌的手機發貨量累計才剛剛超過 1 億部。
反觀三星，早在 2015 年，三星的 Exynos 芯片就被應用在超過 5 億部手機當中，占三星智能手機總出貨量的 15%。去年四季度，其電子芯片部門更成為三星當季利潤的最大貢獻者。
當然，可以肯定的是，小米的過去，已足矣成為國產手機發展史上的一個標志，盡管它的身上，還帶有一些 " 草莽英雄 " 的色彩。
當小米掀起的互聯網手機熱潮告一段落後，正在走向全球市場的中國手機業必須回歸到 " 研發 " 和 " 制造 "，從這個層面上，從一開始就走在國際化道路上的華為，更有借鑒意義。
面子與裡子的選擇題
與國產手機四強中的其它三傢不同，在整個國產手機發展史上，華為有其特殊的地位。
與大多數專註做手機的同行不同，華為手機所在的消費者 BG，隻是華為的一個子業務，它的準確身份是一傢起步於 1987 年的通信設備公司。
正因如此，通信業這三十年所有的起起伏伏，華為幾乎都一個不落地經歷過。從 " 中華酷聯 " 到 " 華米 OV" 再到 "OV 華米 "，華為也是唯一一傢經過幾輪洗牌，依然盤踞在國產四強的企業。
去年 12 月 30 日，餘承東在《華為消費者業務 2017 年 CEO 新年致辭》中不無感慨地回憶道，" 五年前華為品牌剛起步時，我們定下挑戰目標：‘要讓印著華為 LOGO 的高端智能手機賣到 100 萬臺’，大傢覺得不可思議。"
五年前，既是華為的轉折點，也是國產智能機的轉折點。
2011-2012 年是中國 3G 爆發性增長的一年，隨著 2009 年第三代移動通信 ( 3G ) 牌照的下發，為瞭最快速度擴充 3G 用戶規模，降低網絡鋪設成本，三大運營商從拉攏終端廠商入手，想方設法補貼 3G 手機，出現瞭一系列千元合約機。
瘋狂的補貼策略不僅為運營商在 3G 時代拉攏用戶立下汗馬功勞，還催生瞭 " 中華酷聯 " 四大金剛。
然而，宿藝告訴《財經國傢周刊》記者，" 當年，負責中興終端的何世友曾坦言，中國三大運營商和手機廠商推出的千元機，銷量在 100 萬臺以下的，其實都是不賺錢的。實際是壓低瞭利潤，利用運營商的補貼進入市場。"
而當各大手機廠商都沉醉在 " 高補貼、高銷量 " 中時，華為終端卻面臨著來自集團內部的壓力。
2011 年華為的 " 三亞會議 " 上，華為創始人任正非決定放棄通信設備基因的先天 " 運營商優勢 "，終端業務從此不以運營商、而以消費者為客戶，這也意味著，華為終端要實現從 " 白牌 " 到 " 品牌 " 的轉變。
據宿藝透露，正是任正非認為華為終端的品牌價值拖累瞭整個華為集團的品牌價值，其盈利能力與企業級業務並不匹配，因此餘承東不得不砍掉瞭中國市場和歐洲市場上運營商渠道大約一半的低端定制機。
看似割去一塊肥肉，失瞭四強的面子，但那場陣痛改革卻讓華為幸免於三年後手機行業的一場大地震，保住瞭華為的裡子。
2014 年，根據相關部門要求，三大運營商下發 " 壓降銷售費用 " 通知。一年之內，三大運營商大幅縮窄對終端的補貼成本，僅中國移動終端補貼成本就降低瞭 28.5%、渠道酬金下降 7.8%、廣告費用減少瞭 24.6%。
除 " 因禍得福 " 的華為，其餘三傢均受到巨大沖擊，聯想和中興在國內手機市場被落到十名開外，酷派委身樂視後依然頹靡，離補貼越近的廠商摔得越慘。
不依賴補貼，走自己的路，這才有瞭華為終端 2015 年的業績——華為智能手機全年出貨量突破 1 億臺，成為繼蘋果、三星之後全球第三個年銷售智能手機過億的廠商，成為至今仍能緊跟蘋果、三星之後的第三大全球手機廠商。
然而，大喜之後，華為終端又迎來瞭下一個挑戰。和五年前一樣，任正非又拋出瞭那個老問題，" 利潤都去哪瞭？"
不止華為，根據市場調查機構 Strategy Analytics 發佈的數據顯示，2016 年全球智能手機全年營業利潤中，蘋果利潤占比高達 79.2%；三星利潤占整體 14.6%；華為 OPPO、vivo 加起來的利潤才占據 4.4%。
即便四巨頭更迭，這依舊是中國整個手機行業都面臨的問題——當國產手機在低端制造中爭得頭破血流，市場份額直線上升，大的利潤卻依然掌握在海外巨頭手中。
這樣的結果不禁讓人感嘆，表面的國產四強變遷再熱鬧，但整個國產手機行業何時才能擺脫 " 賠本賺吆喝，越吆喝越賠本 " 的循環？
