文：陳光 來源：華商韜略（id：hstl8888）
2014 年 2 月 28 日，何享健捐瞭 4 億，那是他最後一次公開亮相。
做企業 48 年，他甚少拋頭露面，外界對他知之甚少，內部的他同樣神秘。一名在美的工作 8 年的外籍員工，離職時的唯一願望是 " 想近距離看一眼 BOSS"。
隻有每年的財富榜單發佈時，何享健的名字才會頻繁出現。2016 年福佈斯富豪榜上，他以 90 億美元的身傢位列大陸第六，前面 5 位分別是王健林、馬雲、馬化騰、李彥宏和雷軍。
相較這幾位，何享健的知名度弱瞭幾分，但他的企業卻不遜於任何對手。2016 財年，美的實現營收 1598 億，增長 15%；實現凈利潤 159 億，增長 16%，依舊穩占中國最大的傢電企業的頭銜。
截止目前，美的市值達 2754 億人民幣，其市值、營收、凈資產、凈利潤指標均列行業第一。領跑國內的同時，美的在海外一手並購，一手自建，將買賣做到瞭五大洲。
在中國實業界，坐擁如此市值但如此低調的民企掌門人，何享健可謂獨一號。
白電產業向來是廝殺不止、口水不斷的磨坊，根據槍打出頭鳥的定律，美的這些年來沒少中槍。
每隔一陣子，就有競爭對手將槍口直指美的、董明珠更是隔三岔五對其進行公開指責，但何享健一次都沒有回應過。
1、比改革開放早 10 年
佛山市順德區 800 平方公裡的土地上，聚集瞭上千傢企業，這裡是中國民營經濟的 " 化石 "。
改革開放初期有個說法：全國看廣東，廣東看順德。巔峰期時，順德占據瞭全國近 1/5 的傢電產量，第一批評選的全國十大鄉鎮企業中，順德有 5 傢上榜。
上世紀 90 年代初，科龍電器找不到合適的新廠址，當地政府二話不說炸瞭兩座山頭提供場地。這件事引發轟動，" 可怕的順德人 "不脛而走。
那之後，隨著全國 " 經濟大解放 "、江浙民企崛起，順德不再可怕，但順德經濟的扛旗人何享健，卻依舊 " 可怕 "。
何享健從不是順德最具話題和故事性的企業傢。他沒有潘寧的悲情（科龍），沒有楊國強早年的貧苦（碧桂園），沒有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在順風順水間，將一間農村作坊做成瞭行業老大。
沒有轟轟烈烈的壯舉，沒有聳人聽聞的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在數年後方能後知後覺。
1942 年出生的何享健小學畢業，務過農、進過工廠，後來成瞭北滘鎮的街道幹部。
北滘鎮上沒什麼企業，就業始終是一個大難題，何享健想幫鄉親們找份一天 6 毛錢的工作都非常困難。久而久之，他萌生瞭 " 生產自救 " 的念頭。
1968 年 5 月，何享健聯合 23 個居民，籌集 5000 元創辦瞭生產塑料瓶蓋的 " 北滘街辦塑料生產組 "，何享健擔任組長，他的太太也是組員之一。
這樣的生產組在當時屬於灰色地帶——歸屬集體經濟但又遊離於計劃體制之外，隨時都有被迫關門的風險。身為幹部的何享健完全知道這一點，但他也清楚江浙一帶已經湧現瞭一批 " 生產自救 " 形式的生產組——各種小五金廠、服裝廠等等。
國傢對此既沒有鼓勵也沒有限制，何享健便想著能帶領大夥吃一天飽飯就做一天。這樣的心思下，他邁出瞭創業的第一步。
按如今的標準來評判，北滘生產組連作坊都算不上。其工廠是用竹木和瀝青紙搭起來的 20 多平米場地，所用的機械也極為簡陋。
為瞭推銷瓶蓋，何享健常年坐火車奔往全國各地。因為沒有錢住旅館，澡堂和車站成瞭他的落腳點，隨身的紅糖水就是早餐。他不避寒暑、受盡艱難，換來的也隻是組員們的勉強生存。
不過，走南闖北期間，何享健培養出瞭敏銳的市場嗅覺。他在外面瞭解需求，回來後便和組員們商量能不能生產相關產品。頭幾年裡，生產組嘗試過各式各樣的小玩意：皮球、玻璃瓶（管）、塑料蓋 …… 好歹算是積累瞭手藝和生產經驗。
1973 年，何享健的團隊迎來轉機。是年，國傢引進一批民生項目，很多配套產品的采購訂單分發到瞭全國各地的生產組。何享健抓住這個機會，在塑料、玻璃的工藝基礎上，升級為五金制品，一舉拿下瞭大把訂單。
2 年後，生產組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業自有資金超過 10 萬元，工人 60 餘名，廠房面積增至 200 多平方米。
" 富起來 " 的何享健動起瞭心思，他花大價錢在外面請回來一位技術人員，專門指導產品的工藝更新，這件事在組內引發瞭較大爭議。
不過，技術專員很快證明瞭自己的價值。生產水平進一步提高後，工廠開始生產掛車剎車閥、橡膠配件等產品，名稱也更改為北滘公社汽車汽車配件廠。
1977 年，配件廠實現年產值 24.4 萬元，利潤達 2.6 萬，在當時，這幾乎是一組天文數字。
2、風扇龍頭
何享健是街道幹部，是廠長，也是 " 信息員 "，很長時間內，配件廠都延續瞭同樣的經營模式：何享健在外面跑業務、瞭解需求，回來制定生產策略，工廠的生產對象因此一變再變。
1980 年，北滘公社配件廠的主要業務變更為為某國有電廠配套生產風扇配件，這次轉變，給何享健的進一步做大提供瞭契機。
風扇和汽車不一樣，配件廠沒有能力生產汽車，但是研制風扇問題不大。代工的同時，他們開始試制自有產品，並成功生產出公司第一臺 40 厘米金屬臺扇，取名 " 明珠牌 " 風扇。
這臺風扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產品。手握產品，何享健隨即產生瞭自創品牌的念頭。
1981 年 3 月，配件廠通過招標的方式，征集瞭美的、明珠、彩虹、雪蓮等數個商標進行篩選，何享健最終拍板定下瞭 " 美的 "。
當時的他也沒有料到，這個品牌能在他手上走向世界各地。
品牌定名後，何享健通過自建研發部門、聘用兼職工程師等措施，開發自主技術和產品。因為電風扇需求巨大，美的成立的第一年，營收便突破 300 萬，凈利潤超過 40 萬。
2 年後，在風扇行業競爭白熱化的關口，美的研制出瞭全塑風扇系列，一舉奠定瞭在市場上的領導地位。
在市場經濟前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時，剛剛 40 歲的何享健，已經成瞭行業的一方霸主。
3、寧可走慢一步，不能走錯半步
1984 年是中國市場經濟的元年，無數年輕人爭相下海，聯想、四通、TCL 均在是年成立。這年 6 月，為瞭謀求新的發展，何享健在風扇廠的基礎上正式成立順德縣美的傢用電器公司。
更名的背後，是何享健更大的野心。
市場經濟的大門打開，傢電，尤其是白電領域湧現瞭一批脫穎而出的本土企業。
一方面，白電的核心技術更新換代的頻率不高，引進一條生產線可以維持很長時間的生產需求；另一方面，當時國內的各種傢電產品需求量巨大，隻要生產出來就不愁賣。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創下瞭赫赫威名。
作為順德鄉企的 " 老大哥 "，何享健的發展卻慢瞭一步。1984 年，他告訴手下：不與國內同行爭市場，走出國門闖天下。遵循這一理念，何享健將業務拓展的目標對準瞭國外流行的傢用電器。
1985 年 4 月，美的成立空調設備廠，何享健首次踏出國門，遠赴日本考察空調情況，隨即將日本技術引入美的。
美的成瞭國內最先開展空調業務的企業之一，但是其發展並不順利——空調在世界范圍內剛剛流行，風扇仍是國內傢庭的標配，很多人尚在手搖蒲扇度過炎炎夏日。
何享健的本意是通過空調打開國際市場，但是由於種種原因，美的遲遲沒能拿下自營進出口權。其空調業務因此不見起色，月產量長期徘徊在 200 臺左右，公司運營入不敷出。1986 年，美的甚至不得不向員工們籌資來度過難關。
這樣的情況直到 1988 年才得到根本性改善。是年，美的終於獲得自營進出口權，產品得以進入海外市場，與國際品牌交鋒。因為出口業務量暴增，美的在當年實現產值 1.2 億元，成為順德十傢產值超億元的企業之一，其中出口創匯達 810 萬美元。
經此一役，何享健行事愈發謹慎。他有一句名言：寧可走慢一步，不能走錯半步。體現在事業上就是：美的的發展雖然缺乏石破天驚、一馬當先，當無論是舊版圖還是拓展新事業，他們始終步步為營，一路穩健。
4、企業十年改革
曾有媒體總結稱相較其他同行，何享健的事業幾乎沒有遇到過大的挑戰和風險，這種說法並不正確。何享健經歷過的挑戰隻多不少，產權問題、傢電行業的增長難題、企業做大後的種種弊端、資本的挑戰、傢族式管理的風險 …… 隻不過所有問題，都被他靜悄悄地化解瞭。
何享健沒有總結過自己的管理與經營心得，但其關鍵節點上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。
首先放在他和美的面前的，是產權的問題。當時順德的傢電廠大都是鄉鎮企業，歸屬集體所有，這一 " 身份模糊 " 在日後導致瞭很多糾紛和悲劇。
1990 年，國傢重點整頓民營企業，很多明星企業傢因為不堪輿論重壓，先後將企業的主導權交還給瞭政府。
兩年後，鄧小平南巡期間提出瞭" 發展才是硬道理 "，" 改革開放膽子要更大一點，步子要更快一點 "。
伴隨著總設計師的指示，順德開始率先進行企業產權制度改革的嘗試，何享健聞訊後立馬毛遂自薦，充當試驗田。
就規模而言，當時的美的是順德 5 大鄉鎮企業中最小的一傢，並不是改革試驗的首選目標。何享健對於股份制也不甚瞭解，但他認為，企業上瞭規模後，一定要依靠制度、規范去發展。鄉鎮企業的屬性，在魚龍混雜、責任不明方面已經展現瞭很多弊端，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機。
其他企業因為嫌麻煩而觀望、推脫之際，何享健一門心思到處申請，最終幫助美的成為首批試點企業。
這次改變牽一發而動全身。由於改制早，美的成瞭中國第一傢上市的鄉鎮企業，成功募得 12 億資金。
上市初期，美的的發展並非一帆風順。1996 年，美的空調的銷售排名在業內下滑到瞭第七位，業績也從 25 億退步到瞭 20 億。有傳言稱，順德政府為瞭組建傢電航母，有意讓科龍兼並美的。
那時的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報。
他有看不完的文件、簽不完的字，每天隻睡 4 小時，都不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要等待指示，放不開手腳、也承擔不起責任。
何享健希望就此作出改革，但卻有心無力。
他曾希望通過待遇來激發團隊的工作熱情，但是將方案報上去，鎮領導一看說：你一個保安隊長的工資，比我們公安分局的局長工資還高，這怎麼行？
在 " 被兼並 " 的傳言中，何享健終於決定頂住壓力，下定決心改革管理體制。他從日本松下那裡學習、改良瞭一套新方案，即事業部制。1997 年，他將企業按照空調、電機、廚具等核心產品，劃分為 5 個相對獨立的事業部門，由部門經理具體負責日常經營，而他隻管經理。
總部對事業部的考核隻有績效，不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。何享健的放權非常徹底，有部門經理請示千萬級別的投資意見時，他都隻說瞭一句：你自己拿主意。
改革的發展立竿見影。1998 年，美的年營收躥升一倍至 50 億元，1999 年又升至 80 億元。
但改革的過程非常痛苦，它不僅改變瞭 " 上級 " 對於美的的滲透於掌控，也打破瞭企業內部原有權力和利益格局，當時高層裡有 90% 的人反對改革，何享健幾次會議後忍不住拍桌子：反對全部無效。
新管理機制對人才提出瞭很高的要求。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，並且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。
新人才來瞭，得給他們讓位置。一次創業元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大傢說：" 誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則 ……" 借著反復的 " 杯酒釋兵權 "，無法適應新環境的創業元老們陸續被勸退，其中包括何享健的夫人。
讓瞭位置，還得讓利益，伴隨著內部大批職業經理人的崛起，為瞭給他們老板級的待遇，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。
2001 年初，經過反復 " 協商 "，美的管理層收購瞭代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發展有限公司的股權，管理層成瞭美的真正的主人。
10 年間持續的股權與管理改革，成瞭美的如今強勢地位的牢固根基。
5、海外並購？沒到時候
解決瞭 " 內部矛盾 "，美的開始進入全面發展的快車道，2000 年，集團營收突破百億大關，發展瞭商用空調、微波爐、飲水機、IH 電飯煲、洗碗機等一系列新產品；國際化方面，美的先後設立瞭美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，在海外取得瞭不俗的成績。
不過彼時的美的，依舊入不瞭媒體和輿論的 " 法眼 "，因為同行的新聞比他們大得多。
新世紀初是民營資本傢的好時代，唐萬新、顧雛軍、張海等均被視為財富英雄、實業的新主人。這輪熱潮中，一眾傢電企業紛紛將資本市場視為企業做大的出路。這批企業手頭資金充裕，加之行業競爭激烈，急於開拓新業務。
2004 年，李東生和 TCL 打開瞭中國企業國際化並購的大門，他們一舉兼並瞭湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。
同時期的美的規劃瞭 30 億元的投資本金，下屬和投行建議何享健抓住機遇，展開海外並購，一些遭遇困境的國際企業，如美國第三大傢電企業美泰克，甚至跑到中國毛遂自薦。
但是這些報告全部被否決。習慣走慢一步的何享健並沒有被眼前的形式沖昏頭腦，反復思量後，他認為現在還沒到中國企業大規模海外並購的時機。
" 我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90% 都是失敗的，我們去收購美國、歐洲的大企業，就如同一個第三世界小國的民營企業來中國收購一個大型國企，他們服氣嗎？"
叫停海外收購，何享健開始在國內下手。幾年的時間裡，美的連續兼並瞭榮事達、華凌、小天鵝等一眾傢電企業，在他的手上，這些品牌相繼獲得新生。
因為中國企業海外並購接連受挫，而美的的國內並購生龍活虎，輿論第一次註意到瞭何享健。媒體的采訪邀請紛至沓來，但何享健甚少接受，" 普通話不好 " 成瞭他沿用至今的婉拒緣由。
6、" 外人 " 接手
屈指可數的訪談中，何享健沒有總結自己的成功經驗，而是反復談及可能遇到的問題與現存的弊病。
他稱為瞭謀劃美的的可持續發展架構、打造百年老店，他曾長期研究世界 500 強企業，從中總結瞭一條規律：很多企業的沒落和傢族式管理、傳承脫不開關系。
傢族式企業有利有弊，何享健認為其對於美的而言弊遠大於利，他很早就放言美的一定不會成為傢族式企業。
為瞭兌現這一承諾，2012 年 8 月 25 日，何享健卸任美的集團董事長，又在不久後退出集團董事會。
如今美的的決策層裡，沒有 " 何傢 " 的任何親屬。嚴格意義上而言，何享健如今隻是美的的一名大股東。
現任集團董事長方洪波，是何享健 " 人才制度 " 裡脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先隻是集團內刊的一名編輯，因為參與主創瞭鞏俐擔綱的 " 千金一笑 " 廣告—— " 美的生活，美的享受 "，而受到何享健的註意。
隨後，方洪波在何享健的考察中一路高升，從廣告科長到空調事業部總經理，再到美的電器總裁，直至今天的美的集團董事長。受益於股權激勵計劃，年僅 50 歲的方洪波，身傢已達 45 億元。
何享健對以方洪波為首的新一代美的人非常信任，在方洪波的帶領下，美的也進入新 " 紀元 "，在國際征途上邁開瞭步子。
他們先後在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產基地，又在今年連續並購瞭東芝的白電業務、5000 多項專利技術，以及德國機器人制造商庫卡（Kuka）。
於內，這傢龍頭企業也開始由銷售導向全面轉為以科技研發為核心驅動。過去 5 年內，美的投入研發的資金超過 200 億人民幣，在全球設立瞭 17 個研究中心，研發團隊的規模達到萬人之巨。整個 2016 年度，美的集團申請專利 13546 件，發明專利 5562 件。
方洪波給美的的目標與定位，已經不是一傢傢電企業，而是一傢全球領先的科技集團。
" 美的（上世紀）60 年代用北滘人，70 年代用順德人，80 年代用廣東人，90 年代用中國人，21 世紀用全世界的人才！"何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。
2014 年，華商韜略在一次采訪中，於曼谷最繁華的主幹道上看到瞭美的的巨幅廣告，一道的泰國企業傢隨即說：美的，人人都知道。其國際影響力可見一斑。
創下如是版圖後，何享健隱退，也斷絕瞭外界進一步瞭解他的機會。
2014 年 2 月，他發起成立何享健慈善基金會，宣佈捐贈 4 億元作為首批項目運作基金，將慈善作為人生下半場的目標。
專註慈善事業的何享健，完全退出瞭集團的管理，雖然沒事就會去美的總部轉一轉，但他從來不幹預集團的行政管理。
他正享受 50 年創業生涯中從未有過的閑暇與愜意：每天打打高爾夫，偶爾和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。
