鮮花電商 " 花點時間 " 完成 B 輪融資，微博上滿屏都是高圓圓掙一億的新聞。這一億怎麼來的呢 ? 其實我們先看看 " 花點時間 " 的融資節奏就知道瞭。
鮮花電商完成 B 輪融資，微博上滿屏都是高圓圓掙一億的新聞。
明星投資搞副業的案例實在太多瞭，前有汪峰做耳機，吳奇隆做稻草熊，任泉投資 KK 直播，後有黃磊做黃小廚，高圓圓投花點時間。
這一億怎麼來的呢 ? 其實我們先看看花點時間的融資節奏就知道瞭：
2015 年 10 月花點時間上線 ;
2016 年 3 月天使輪，青山資本領投、梅花天使創投、高圓圓等跟投 ;
2016 年 9 月完成 A 輪，數千萬人民幣，同樣是青山資本領投、梅花天使創投、清流資本、高圓圓等跟投 ;
最近的一次也就是今年 5 月，完成 B 輪，數億元人民幣，東方富海、經緯創投、前海母基金、清晗基金等。
其實真相是這樣的：青山資本是花點時間前兩輪投資方，而高圓圓是被青山資本的老大張野拉過來的，張野簡單講瞭團隊和項目之外，高圓圓在網絡不好的情況下用瞭 20 分鐘決定投錢，在 A 輪完成後沒有退出，又追加瞭投資。
高圓圓賺瞭一個億真的因為消費升級瞭嗎 ?
張野說，高圓圓的氣質是最適合花點時間的，如果換范冰冰來，恐怕就會差很多。
但問題來瞭，高圓圓賺瞭一個億，真的是因為消費升級嗎 ?
追逐風口，這個時代創業最大的悲哀
北京朝陽區有多少未續費的仁波切，互聯網界就有多少追風口的創業者。
這些創業者都從血腥莽荒的早期互聯網走來，當過站長，做過 SP，到瞭移動互聯網時代，如今都搖身一變成為共享經濟資深創業者，O2O 連續創業者，人工智能創業者。
他們最大的特質就是沒辦法定義他們的能力和擅長領域，14 年 O2O 火的時候他們做 O2O，15 年互聯網金融和智能硬件火瞭他們又去折騰互聯網金融和智能硬件，16 年 VR 火瞭，他們又紛紛轉戰 VR，等到 17 年，連共享廁紙都出來瞭，你就知道，這些人又沖到共享經濟裡去瞭。
雷軍說要順勢而為，意思是你們不能逆著趨勢去做事，到瞭這些人，就變成你不能逆著風口去創業——那當然就什麼火做什麼瞭。
所以共享單車之後，又出現瞭各種奇葩的共享經濟：共享籃球，共享廁紙，共享睡眠，我仿佛聽見瞭某共享雨傘創始人的話：" 我們是在培養用戶分享意識，這不是第一次投放，也絕不是最後一次。"
難道連用個傘都需要燒幾百萬去培養用戶行為瞭 ?
為什麼我說追風口這件事很無腦，首先追風口是一個沒有門檻的事情，傻子都知道什麼熱 ; 其次，風口和實際的需求存在偏差，比如一個東西火瞭，可能是他本身的商業模式被發掘出來，也有可能是炒起來的，在這樣的情況下，獨立判斷的能力就顯得尤為重要。
沒有什麼風口，隻有節點
風口是一種特別俗的說法，主要是拜雷軍的風豬飛的理論，其實更準確的說法叫做節點。小的節點就是掌握瞭某些行業和領域的信息不對稱，大的節點就是發現瞭社會變動中產生的一些新的機會。
什麼叫小的節點，比如你發現新疆幾乎沒有海鮮產品，如果你能把沿海城市的海產品運到新疆，那就會直接賺的盆滿缽滿。
什麼叫大的節點，就是抓住社會發展中的趨勢。舉個例子，80 年代改革開放初期，遍地都是行業空白和信息不對稱，隻要選中瞭一個領域，努力經營就能成功甚至暴富。
21 世紀是資本加速的時代，也就是整個社會的財富分配和階級出現瞭加速分離的狀態，以前是乘法遞增，現在是指數遞增，08 年就是一個分界點，那個時候買房的人和沒買房的人，現在基本上處於兩個階級和狀態，現在房價水漲船高，已經越來越多人的人發現，工作不如買房，一年辛辛苦苦賺的錢，還不如買一套房升值來的錢快。
再過十年二十年，房價降溫，這一波熱錢就退散，社會經濟發展又到瞭一個新的節點，從而又誕生出新的機會。
特別厲害的人會判斷社會經濟發展的總體趨勢，發現社會變動中的機會，一般厲害的人會掌握某些領域或者行業信息不對稱然後變現，隻有蠢的人才一天到晚什麼火追什麼。
不是所有的都叫消費升級
消費升級是一個非常時髦的概念，投資機構和創業者都在講，輻射的領域也非常廣，從酸奶，到火鍋，再到酒，可謂五花八門。
準確的說，消費升級屬於大節點中的節點：互聯網高速發展 ; 中產階級在崛起 ; 供過於求導致用戶對品質和個性化的需求更高，這一切都都構成瞭消費升級的理論基礎和現實框架。
為什麼說你看到的消費升級都是錯的，原因他們沒有理解消費升級的內涵，簡單換個皮就以為消費升級瞭，農傢樂改個名字就變民宿瞭，辦公室出租改叫孵化器瞭，借錢給朋友創業就變天使投資人瞭，天底下哪有那麼簡單的事情。
90% 的消費升級，都是蹭熱點 + 換個皮，內核都沒有變。
什麼是消費升級，其實張野就說過：" 投消費升級就是投產業，主要是看這個品類背後有沒有產業整合和升級的需求以及空間。這個其實很重要，有很多產業背後的產業鏈很臃腫，雖然落後但是沒有整合的需求，而且想整合也沒有空間整合。
鮮花產業就是一個典型的落後，分散，低效的行業，它的整個體系，從零售到上遊種植，都非常不完善，" 花點時間 " 的核心價值，就在於它用瞭兩年時間，打通整合瞭上下遊整個供應鏈，從而有瞭相對比較好的話語權。
而早些年的野獸派也好，roseonly 也好，基本上都是營銷驅動型的，也就是先大規模推廣，找明星代言，好處是拉新快，用戶數據增長好看，但時間長瞭，供應鏈就吃不消瞭。其實做消費品，最大的壓力來自庫存和供應鏈，為瞭緩解庫存的壓力，最好的辦法就是通過預售的模式，每周三通知這周六下周一要發多少貨，這樣能保證在用戶增長的情況下不掉鏈子。
舉個 MUJI 的例子好瞭，MUJI ( 無印良品 ) 是日本消費換檔期的產物，它開創瞭日式 " 有理由的性價比 " 時代。為什麼 MUJI 能夠風靡全世界呢 ?
日本著名社會學傢三浦展在《第四消費時代》一書指出，日本消費社會歷經瞭四次升級演進：
第一消費社會：人口明顯增長，消費西洋化，向往大城市，重視國傢 ( National ) ;
第二消費社會：人口持續增長，消費具有美式傾向、大批量特征，重視傢庭 ( Family ) ;
第三消費社會：人口增長緩慢，消費具有個性化、多樣化、差別化、品牌傾向重視個人 ( Individual ) ;
第四消費社會：人口老齡化凸顯，消費呈現樸素、休閑、本土傾向，重視社會 ( Social ) 。
MUJI 正好是是日本從第三消費社會跨向第四消費社會的代表品牌。踩住瞭一個比較大的風口的和趨勢。其次，MUJI 對於品牌有一系列不同於常規的認識和做法。
我們看得見的 MUJI 沒有標簽，大部分都是黑白灰藍等天然色系，花紋至多到格子居多，但背後是 MUJI 在全球范圍內大量采購原材料，並致力於生產流程合理化。這其實就是產業整合的力量。
比如 MUJI 的紙品大多省略瞭紙漿的漂白工序，減少成本，又不影響商品本身的品質，還做到瞭原生態與環保。
供應鏈是個黑箱，用戶是看不見的，但前端的用戶體驗優化，是建立在產業整合的基礎之上的，用互聯網思維投個廣告，弄個活動，做個 H5，對不起，這不叫消費升級。
消費升級也要講基本法，不是所有的領域都可以消費升級。比如之前嚴選和毛巾哥的撕逼，其實毛巾是一個產業非常成熟，供應鏈非常完整，產量非常穩定 ( 一年幾百萬 ) 的行業，而且像毛巾，肥皂這類產品，用戶的辨識度很低，基本上做不瞭什麼消費升級。
再比如充電寶和最近很火的無人便利店，為什麼也是個偽需求 ? 張野就明確表示過不投這兩個方向，首先，前者本身就是一個妥協性的產品，也就是你的電池不夠完美，才會造成有充電這個需求，但從長遠方向來看，鋰電池技術一定會升級並且突破技術難題的，所以這個需求，從消費升級的角度來看，就是個偽需求。
無人便利店更不用說瞭，像最近很火的繽紛盒子，又融瞭一筆錢，資本看京東和阿裡都開始進入線下，做無人便利店，覺得這是一個機會，但其實從商業模型上看，人力成本占無人便利店的總成本隻有 3%~5%，這個優化其實根本算不上產業整合和升級，頂多算追概念，追風口。
我總結一下消費升級的本質：就是喝最烈的酒，踩最猛的風口，酸奶升級完瞭升級奶茶，奶茶升級完瞭升級便利店，無知者無畏嘛，總有趟不完的坑，流不完的淚，就像去年和前年說要 allin 人工智能和 O2O 的投資機構一樣，我就想問一句，他們今年 allin 消費升級瞭嗎 ?
