日前，騰訊公司副總裁林璟驊在 2018 中國零售數字化創新大會上，闡述瞭騰訊智慧零售的理念與核心主張，那就是在零售商為主導的前提下，提升全鏈路運營效率，優化客戶體驗，創造新的商業機會。
去年 10 月底，騰訊首次提出智慧零售解決方案，之後便密集出手入股永輝、步步高、傢樂福中國等線下零售企業，智慧零售戰略部也逐漸成型。在與阿裡的競爭中，騰訊將會用什麼賦能線下實體，在線下又有哪些佈局？得與失又有哪些表現？未來這場零售業的全面戰爭將會如何發展？
騰訊的線上能力與整合
在中國零售數字化創新大會上，騰訊方面首次明確的闡述瞭智慧零售的理念，即騰訊提供互聯網能力與商業工具，從用戶、數據、連接三個維度與零售行業相結合，為零售商找到解決現有問題的策略。主要有兩點主張，那就是讓零售商建立有效直連用戶、精準營銷轉化、商傢自建數據資產的 " 新數字化運營 "，以及為用戶帶來線上線下一體化、千人千面個性化推薦、高效便捷消費過程的 " 新消費體驗 "。在為用戶構築美好生活的同時，為零售業帶來新的商業機會。
可以說，騰訊對於零售行業有著非常強大的賦能基礎，幾乎覆蓋瞭全部的用戶與場景，背後則是龐大的可供挖掘的數據資源，再加上騰訊的各種技術和工具，給零售業者帶來新機會。在開啟智慧零售之前，一些品牌隻靠微信就能夠搭建起銷售渠道與場景，通過微信小程序提升用戶數字化，騰訊雲、騰訊優圖也為零售商提供瞭雲設施與 AI 能力，而借助微信支付這一基礎支付工具，騰訊與不少企業都建立瞭合作。
但阿裡新零售的舍命狂奔，明顯的打亂騰訊在小程序、雲計算、以及微信商業化的節奏，騰訊並無零售的經驗，所推出的各種工具隻有幾個標桿案例，沒有大型商業場景的應用，更重要的的是不同工具分屬不同部門，想要實現全系產品助力，需要跨部門頻繁的合作與聯動。因此騰訊建立瞭智慧零售戰略部，負責零售戰略的執行，整合騰訊內部資源，提供整體解決方案。
賣掉電商、雲計算落後、企業微信沒有起色，騰訊屢屢失手 To B 業務，被業內普遍詬病缺少 To B 基因。不過透視新零售梳理發現，騰訊正在通過投資與合作，彌補自身的短板， 2017 年至今騰訊與零售企業服務有關的投資行為不下 10 起（如下圖所示）。而日前又與利群達成戰略合作，共同打造安全可控的智慧零售行業互聯網平臺。
隨著內部的整合逐漸展開以及外部持續對於短板的補足，讓騰訊不斷完善自己的線上能力，並提出全套的解決方案。比如騰訊雲就推出瞭百貨 / 購物中心、服飾連鎖、餐飲連鎖、快速消費品的行業解決方案，通過智慧營銷、智慧門店、智慧中臺、智慧品牌四大產品，實現線上線下的業務連接，助力零售升級。
騰訊全面開花佈局線下零售，但缺陷有二
2018 新年交際之際之時，騰訊大舉出手，投資永輝超市、傢樂福中國、海瀾之傢、步步高等數傢線下零售連鎖，投資額超過 200 億美元。不過騰訊在線下零售的佈局並不隻有這麼幾傢。
騰訊系的電商也在佈局線下，京東的就不斷擴大線下觸角，推出京東便利店、京東傢電專賣店、京東無人超市、京東之傢、京東 7Fresh，以及即將面世的京東傢電超級體驗店，每日優鮮結合前置倉優勢推出每日優鮮便利購，在無人貨架中占據頭部位置，唯品會開出瞭社區生鮮店品駿生活，美團也推出瞭掌魚生鮮。
還有一些關聯度比較密切的企業，也能歸到騰訊實體零售的版圖之中，京東的股東之一沃爾瑪就加速與京東的整合，日前還停止對支付寶的支持，僅接受微信支付，站隊意為濃厚。永輝也入股紅旗零售，建立全面戰略合作夥伴關系，此前還多次舉牌中百集團，成立合資公司發展高端超市。
此外，通過微信支付、小程序、騰訊雲等工具，騰訊也與眾多線下零售建立合作關系，如果智慧零售能端出更多的樣板出來，進一步深度的合作也是可以期待的。
缺陷一：騰訊話語權有限，智慧零售難驗證
騰訊的智慧零售與阿裡新零售最大的不同，就是阿裡是中心化，騰訊是去中心化的。阿裡通過買重資產深入改造尋求顛覆，有非常強的控制力，能有效的操盤線下，而騰訊是小股權投資，很難控盤線下，在智慧零售中零售商是主導，騰訊的定位則是零售行業的水電煤和工具箱。
透視新零售不認為騰訊小股權投資有錯，畢竟騰訊不打算做零售，且自身擅長流量的去中心化分發，還容易籠絡被阿裡尋求強勢控制所嚇跑的零售業者。但這存在一定問題。
最直接的是團隊與話語權，騰訊隻是小股權投資，話語權有限，雙方的合作主導是零售商。林璟驊說 " 我們永遠占 ( 股 ) 比較少 , 希望原有團隊和我們一起合作 , 把事業做得更好。" 但是像迫近 90 億庫存的海瀾之傢，騰訊入股後的團隊和將其推向懸崖邊緣的團隊是同一撥人。通過 5% 的入股就能轉變零售商的思路並主動改革解決庫存高企的問題，似乎有點難。
其次是效果與驗證，雖然騰訊整合出瞭一整套智慧零售的解決方案，但是零售商並不會全盤采納，隻會從工具箱中選擇其中的一部分使用。工具和系統所能發揮的效果是存在差別的，或達不到預想的效果，更重要的是，騰訊提出的智慧零售內的通用工具與操作系統無法得到全面的檢驗，雖然會出現一些標桿性的樣板，那也是零售商主導下的特制化的方案，難以總結出勝利方程式進而推廣。
缺陷二：兄弟登山各自努力，無法聚合全產業
阿裡構建瞭新零售八路縱隊的集團軍，在阿裡的操盤下促成彼此的合作，比如大潤發接入天貓供應鏈，盒馬借助銀泰擴張，分鐘級配送即時物流的全面鋪開等等，實現跨界融合全產業聚力。
而騰訊的智慧零售就沒有這樣的說法，騰訊的話語權本就十分小，各個主體之間能夠達成的合作有限，更不要說去聯合體系內的品牌商、零售平臺和商業地產服務一起合眾進擊。
首先各方加入騰訊智慧零售的版圖中，並不是為瞭建立某種命運共同體，而僅僅是與騰訊的合作，其次，各方的具體的目的並相同，騰訊的作用也不一樣，因此彼此的最大公約數，隻有騰訊兩個字以及騰訊 5%-15% 的股權。騰訊話語權小，各方零售商的利益不同，合作難以展開。
即使騰訊與永輝攜手入股傢樂福中國，騰訊與京東攜手入股步步高，建立更多連結，但是情況似乎依舊難以好轉，畢竟傢樂福中國和永輝是有競爭的商超同行，步步高 CEO 王填更是直接表示 " 京東到傢可以與線下零售起到協同效應，在供應鏈和物流方面，京東和線下零售各有優勢。" 雙方合作空間有限。
況且，我們已經看到，騰訊與京東都在永輝持有股份，可永輝卻將京東視為財務投資人，此前的合作僅限京東到傢的部分，日前上線的永輝京東旗艦店雙方雖開啟瞭深層次的合作，永輝的自有產品入駐京東，京東提供物流服務，但是永輝最核心的生鮮產品卻不見蹤影。再比如萬達，萬達與騰訊合作之前，就與蘇寧先一步達成合作，支持蘇寧開更多的門店，為蘇寧定制商業中心，圍繞著蘇寧來做其他的配套。
因此智慧零售下的各方，雖緊密的團結在騰訊的周圍，彼此之間關系還是兄弟登山各自努力。這可能是騰訊智慧零售的一個劣勢。
零售業戰局已變
搶商大戰不打瞭？有媒體註意到，林璟驊接受采訪時表示，" 相信騰訊市值再高，資金也有限，不可能把全世界投完，我們會更加謹慎的選擇。" 線下零售企業的投資佈局告一段落，這是騰訊方面釋放出來的明確的信息。
在上一部分已經提到，騰訊的智慧零售的主導為零售商，不同零售業者之間能夠達成的合作有限，騰訊進一步投資佈局也無法形成聚力。目前騰訊已經擁有瞭幾個大型商業場景，不如集中力量盤活資產，專註打造智慧零售樣本。
實際上，不隻是騰訊的智慧零售有調整，阿裡新零售也在年前也有瞭一些變化，以因應騰訊的 " 去中心化，商傢自建數據資產 " 的策略。透視新零售觀察到，年前居然之傢與阿裡達成合作時，居然之傢董事長就表示，要建立一個強大的居然雲數據庫，數據庫和數據所有全都歸居然之傢所有，阿裡可以使用數據。這標志著，阿裡新零售對於控制權不再有之前強烈的要求，也擁有瞭一定彈性。
新零售也好，智慧零售也罷，想奪取零售業這場全面戰爭，零售業者不能靠站隊，騰訊和阿裡也不能靠跑馬圈地，既然真金白銀的搶商大戰已經結束，那麼就應當全力打造落地跑通的零售案例，打通線上線下，實現數字化，激發零售行業的增長。
作者：透視新零售
