願我們都能成為更好的運營人。
今天先來談談運營人的能力構成。
其實談能力構成一定是要先談運營人的成長路徑的，因為不同階段的運營人會長出不同的能力。
我也想先和大傢來分享一下我的成長路徑：
Step1：執行的階段
得瞭聯想影響創意大賽的第一名進入瞭聯想實習，做市場營銷，那個時候聯想正處於一線主流市場絕對領先，三四線城市非主流市場校園等市場和華碩，DELL 等品牌激烈競爭的狀況，當時我們運營的目標是 做銷售的增長，因此就需要從校園市場，三四線城市入手（看這裡，我有提到瞭之前在運營到底能夠解決什麼問題裡面提到的運營的思維方式，設定目標，解決問題）。
這個時候，我主要就是做一些校園社團建立的規劃，聯想產品下鄉的活動執行跟蹤和，一些在三四線城市以舊換新的活動，著力於打磨我自己的執行能力，跟進項目的能力，和策劃活動策劃方案的能力。
Step2：獨當一面的階段
進入百度後在技術副總裁助理的崗位上快速訓練瞭我理解業務頂層邏輯的能力，當我進到產品崗位後就迎來瞭自己的飛速發展，這個時候我扛住瞭 2 條產品線，和多個業務板塊，漸漸的開始由於對於業務板塊的理解的深入開始協助預算團隊做財務的規劃，做對應的渠道的運營工作，慢慢地事情多的做不完，開始有新人招聘進來，有業務的小能手從別的團隊轉入我的團隊，我開始轉型成為瞭一個管理者，帶團隊獨當一面，搞定一個業務板塊。
Step3：業務多面手，為凈利潤負責
到途風也是我回到成都的一個轉折點，老板給瞭我一個有點嚇人的業務目標——凈利潤，也給瞭我一個轉型成為企業高管的很好的平臺，當然這樣的業務指標也隻能高管來背啦～～
為瞭解決凈利潤這個問題，我需要從優化收入結構和優化成本結構來入手，需要通過品牌溢價來做渠道成本的優化，漸漸的品牌團隊，供應鏈管理運營的團隊，紛紛並給瞭我，同時我也組建瞭在這幾年越來越重要的社區社群運營團隊，以便於做基於社交關系的電商轉化。
在這裡我成為瞭具備多面運營能力，能夠整合運營動作，設定業務目標，解決業務問題的運營高管。
Step4：即插即用的運營多面手
進入阿裡爸爸旗下的 支付寶口碑業務中，我又開始接觸瞭一個全新的領域，線下運營，過去的工作經驗都是集中在線上的，線下的運營是一個非常有意思的領域。
首先因為不是所有的數據都可以被跟蹤的，所以其中有很多考驗我們分析，推演，洞察能力的判斷需要作出，另外線下的數據和情況背後對應的原因復雜度遠遠高於線上，例如同一個品牌店不同的門店由於地理位置不同，面向的人群不同，客單價首先肯定是不同，另外有些營銷服務就不適合一些門店做，這在我們過去的線上運營來看 是從未思考過的問題。
在阿裡打磨瞭一段時間的線下運營經驗之後，從 C 端到 B 端，從銷售端到供應鏈端，從線上到線下，我都貫穿出來瞭一套過去的運營方法和體系，使得我自己具備的運營方法輪延伸到瞭線下領域，成為瞭一個即插即用的運營多面手。
以上，就是我個人的成長經歷，當然大部分人可能沒有我這麼多次轉身轉型的機會，例如從技術轉產品，從產品轉運營，接下來我就為大傢分享一下，比較常規的運營成長路徑是什麼，百度和阿裡的晉升體系也表達瞭這樣一種成長路徑。
百度和阿裡的 P3～P4: 初級運營階段
這個階段的運營需要具備非常強的執行力，能夠從頭到尾妥妥的跟進一個小項目並且能夠清晰地協同項目中的每一個人，而且對於基礎的工作技能非常熟練，對於運營需要使用的基礎工具，數據分析和統計的公示瞭熟於心。
這個階段的運營，差不多收入可以拿到 8 K。
百度和阿裡的 P5～P6，中級運營階段
這個階段的運營就需要獨當一面瞭，能夠撐起業務當中的一個方向，和老板的溝通將不在需要老板的指示，而是直接給出多套方案請老板審批，或者告訴老板自己認為的最合理的解決方案，與此同時是某一個專業領域的專傢，當然這個專業領域是可以不斷擴張的。
例如小 A 是微信公眾號發文的專傢，她有兩個擴充方向：
做新媒體運營的專傢，熟練瞭解不同的新媒體（微信，今日頭條，簡書等平臺）的文案特征有什麼不同，用戶群體有什麼不同，應該在這些平臺上做什麼類型的活動，怎麼分別在這些為自己的賬號吸引粉絲。
做文案領域的專傢，不僅清楚微信公眾號的文案怎麼寫，也很清楚公司內部宣傳的文案怎麼寫，發給用戶的 EDM（郵件）怎麼寫，不同活動上面的那些文案應該怎麼寫。
把自己從一個小小的細分的領域的精通，慢慢擴充到對一個相對大一點的板塊的精通，這個是從中級運營向高級運營走的必經之路。
這個階段的運營差不多薪資可以拿到 8K～30K，之所以跨度這麼大，就像剛才提到的，這個階段的運營能夠勝任的專場的板塊大小是由很大的擴充空間的。
百度和阿裡的 P7～P8，高級運營階段
這個階段的運營早就是運營能力的多面手瞭。
因為這個階段的運營最重要的事情，就是基於業務的內因外因（內因有人力，資源，研發進展，外因有老板的要求，公司整體的優先級，競爭市場競爭情況等等），去設定業務的目標，並基於目標規劃一套完整的整合瞭全部運營動作的運營方案，並且有能力整合資源推動運營方案的落地實現。
這個階段運營，薪資隨隨便便應該要給到 30K 以上瞭。
當然在 P3～P8 以外的兩端，現在的阿裡百度基本上不再招聘 P1 和 P2，因為這個區間內做的事情基本上是復制粘貼，執行流程這樣簡單機械的工作，基本上已經外包出去瞭，而且這樣的工作隻能成為是運行而不是運營（兩三年前有一篇風靡全網的——姑娘，你不是運營而是運行經理剛好就有提到），運營是業務的大腦，是不同具體的業務中的小環節上的大腦，如果沒有起到思考辨別分析策略的作用，實際上並不是真正應以的運營工作。
在高於 P8 以外的運營，我認為差距其實也不在具體的運營專業性上瞭，而是基於商業更本質的思考能力，更強的資源能力人脈能力，能夠更快更精準的看到商業版圖中唯一關鍵的那個點，能夠在明確瞭目標和路徑後，引入新的資源和人，以更快的速度拿到更好的結果。
談完瞭運營人的成長路徑後，就可以好好談談運營人的能力構成瞭
在我看來主要分為三大板塊的能力：
1. 通用能力
基本辦公技能、溝通能力、項目推動協同能力、學習能力、邏輯思維分析能力
逆商（抗挫折能力）、搜商（信息獲取能力）、影響力
這都是我們的通用能力。
每一個階段的運營都需要具備的能力，隻是某些通用能力會隨著專業能力的提升，業務專精度的提升，在不同的階段有更高的要求。
2. 專業能力
比較典型的就是，文案能力、數據能力（數據處理 + 分析能力）、流程能力、營銷推廣能力、用戶洞察能力、運營規劃方案輸出能力。
實際上隨著運營這個工種的越來越重要，對運營的專業能力要求越來越高，對運營學習能力和理解能力的要求也越來越高，所以這個板塊實在是不敢自信的說已經列出瞭運營全部的專業能力。
這個維度的能力 不同階段的運營肯定也會有所不同，深度不一樣，組合使用的熟練程度和巧妙程度也會不同。
就像我們翻得跟頭，和體操運動員翻得跟頭除瞭看起來不一樣以外，思考這件事情的想法，技巧，用力的方式等等也都是截然不同的。
3. 專業認知
例如，對各類產品形態的認知，對各行業經濟學鏈條認知，對運營模塊，分工，體系的認知，對內部業務流程、業務關系的認知，對所在行業的發展趨勢內部競爭的認知。
認知的深度不一樣也比較好理解。
就像我們看翻跟頭和體操運動員看翻跟頭一定是完全不一樣的認知，比如少林武僧使用的是看起來一樣的武功心法，但是大師理解武功心法和其他人也會不同，甚至大師會創造和改變原有的心法。
的確不同階段的運營，在以上提到的各個維度的能力，認知，專業度就是有所不同，那麼具體有什麼不同呢？大傢可以可以再次回顧一下我所羅列的這張表，中高級運營與初級運營相同的能力，我沒有在表裡綴訴，僅重點描述瞭中高級運營需要額外達到的能力程度。
總結起來，高階運營和初階運營相比起來，主要的差距就是。
深度和廣度
所謂深度，就是思考的內核更低層，更接近事情的本質。
就像埃隆馬斯克最青睞的第一性原理：每個系統中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除—— From 亞裡士多德。
前段時間和牛逼的產品經理朋友聊，我們都發現牛逼的產品和運營其實都是在用經濟學原理的思維在思考的。
所謂廣度，就是格局和能夠調用的資源，能夠使用的運營方案。
除瞭這些能力和認知以外，那些牛逼的運營人還有什麼特性呢？
美團 COO 幹嘉偉就是運營圈裡面的大咖
他曾經提到過每天看 50 條數據的人，就比每天看 20 條數據的人對業務更敏感，每天都看數據的人就比每周看數據的人更瞭解業務。
要不斷的刻意練習，反復在業務中的實戰和反思和分析，讓我們成為一個對業務更敏感的人。
柳青是滴滴的 COO，也是一個多重身份擁有者
柳傳志的女兒，北大計算機高材生，哈佛大學計算機，畢業後高盛工作十餘年，高盛高管降薪到 10% 進入滴滴，但是她周圍的人對她這個角色的切換並不意外。
因為她永遠都是在追求新的東西，追求成長。
成長思維，就是幫助我們永遠都在成為更好的自己。
我們要刻意練習，和業務高度同頻。
也要有成長性的思維，追求更好的自己。
祝我們都能成為更好的運營人。
# 專欄作傢 #
靜秋，人人都是產品經理特邀專欄作傢、起點學院金牌導師，現途風網產品運營總監，前百度高級產品經理，歷任百度總裁助理，移動雲事業部運營。
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