首發 | 創業傢 &i 黑馬（ID:chuangyejia）
口述 | 雲集微店聯合創始人 郝煥
文 | 王亞奇
編輯 | 吳丹
雲集微店正在經歷史上最黑暗時刻。
繼 958 萬天價罰單之後，" 被微信永久封號 " 事件再次把它推上風口浪尖，前後不過一個月時間。原因如出一轍：涉嫌傳銷。
" 哪傢電商平臺的用戶不是花錢買來的，為什麼（這筆錢）給流量平臺就行，給真正幫你做事的人就不行？"
說話者是郝煥，雲集微店聯合創始人。這是一傢從事網上賣貨業務的電商平臺，不同的是，它在流量的獲取方式上與直銷頗為相似。
他們找到瞭最適合的顧客，那些有閑且熱衷以分享獲利的寶媽。
郝煥說，這是他與肖尚略（創業傢 &i 黑馬註：雲集微店創始人）2015 年創建雲集微店的初衷：讓大量有閑的人參與到商業行為中，獲取實際收益。
（* 郝煥）
兩年多裡，雲集微店整合制造商資源，同時集成瞭一張大網，在倉儲配送、客服、商品、培訓及 IT 系統上解決瞭個體經商的一切復雜問題，剩下的，就是鼓勵他們通過社交渠道銷售商品。資料顯示，2017 年 7 月，實現月銷售額超 8 億，店主 200 萬。按照郝煥的說法，年內雲集微店即有望成為百億電商。
一個實現瞭同時賣貨人數超百萬的電商平臺，它的存在是讓買賣更簡單，還是以賣貨為旗號，遊走在傳銷與分銷間的投機行為？
在雲集微店內外部，始終存在著兩個不同答案。
" 出事 " 之後，所有人對它的關註點都在於，它接下來要幹什麼？答案是，召開代銷商大會備戰雙十一，亮相杭州智博會，繼續每月一度的石榴節大促。除瞭兩封公開信，一切都像沒發生過一樣。
但恐怕塵埃未定。
以下是郝煥對創業傢 &i 黑馬的口述，從中你可以看到他眼中的雲集，他如何看待社交電商，以及這場傳銷爭議背後的故事。
" 再挖一條河 "
2015 年前後，個體商傢開淘寶店買不起流量瞭，做微商拿不下大代理，經營有贊、微盟等沒有進貨能力，發貨又麻煩。個體參與商業行為處於真空期，我們恰好出現瞭。
雲集微店的模型是肖尚略提出的。他是電商老兵，2003 年起就在淘寶做香水生意。2015 年，基於對商業模式的思考，他轉型社交電商平臺。
（* 肖尚略）
商業模式 1.0 是地產時代，地產決定流量，流量決定租金，租金決定經營成本。隨著房租的上升，商傢經營成本急劇增加；商業模式 2.0 是電商搜索時代，早期的搜索時代流量低廉，電商平臺還沒有獲得規模優勢，商傢的東西基本稍微好點就能賣得很好。
現在搜索時代的流量模型越來越像地產，甚至比地產更壟斷。地產時代，A 地做得不行，可以換到 B 地，或者開分店，通過店鋪數量的增加攤薄運營成本。但電商搜索時代，這是沒辦法做到的。
比如最近貓狗（創業傢 &i 黑馬註：天貓、京東）站隊事件，商傢想去天貓和京東同時做生意都難，怎麼在網上找十幾傢電商平臺，開無數分店？電商搜索時代已經變得高度 PCS 化（創業傢 &i 黑馬註：條塊化），商傢沒錢或不投入，基本就拿不到生意。這個生意最有價值的部分變成瞭流量收入，而不是真正經營者的收入。消費者也成瞭受害者，因為經營者的利潤得保留。
流量壟斷平臺可能是未來商業形態中很重要的一部分，但應該有一個去中心化的模型補充，或開一條新線路。這個模型在於，每個店主可以直接從最短路徑拿到最低廉的商品，而有那麼一個服務商，願意出讓自己的大部分利潤給到終端流量。
關於社交和電商如何結合，我和肖尚略曾溝通瞭近半年時間。
我最早在騰訊微信部門（工作），從微信支付的交易數據看，裡面包含大量買方賣方。由於沒有一個正規的大平臺，很多交易是在水面下的，處於無監管，無痕跡的直接轉賬狀態。這種交易形態不可能是未來的主流。
另外，我們發現這是個很有趣的機會：讓大量有閑散時間的人參與到一些商業行為中，從而獲得收入。比如小網紅、有社交影響力的寶媽。事實證明，目前雲集平臺 60% 的用戶是寶媽。
新一代電商更像創造需求購物，傾向於場景化和內容化。網紅、達人等意見領袖甄選好商品並推廣出去，實現場景和商品的傳播，最終由平臺實現商品的供應，這是一種全新的渠道變革。
線上的流量現在太貴瞭。
舉個例子，早期線下有很多河，商傢可以到處舀水喝，到瞭線上發現全中國隻有長江和黃河，擠進去喝水的玩傢卻比以前更多瞭。如果在長江、黃河上各設一個收費口，掏不起錢的隻能回去喝河水，或者自己挖一條河。
我們就是在長江、黃河之外，再挖一條河的玩傢。
百億電商的秘密
很多人覺得我們這幫人命真好，撞上風口。真正走過來的人才知道，所謂風口都是玩傢拿著刀、斧頭，砍荊棘，一路趟出來的。
（* 雲集微店）
社交電商難在哪？要平衡很多人的收益，要想辦法給店主動力，要持續給他們提供更好的商品和服務，店主對我們的要求也會越來越高。
尤其，早期我們也沒有什麼種子用戶，我跟肖尚略都是自己出去招商：找大大小小的網紅、博主，也會潛入很多群，跟群主交朋友，讓他們上來試試。因為肖的關系和共同的痛點，雲集早期的店主有好幾千是淘寶店主。
整個雲集模型上，上次 958 萬元的罰單你也看到瞭，回過頭來說，（為瞭快速發展）當時的做法可能確實有過激之處，比如差不多到一定程度，店主就可以做導師瞭。當時整個社會環境（對三級分銷）的理解是那樣的，我們也都認為那是可行的。（創業傢 &i 黑馬註：據杭州濱江市場監督管理局行政處罰決定書，2016 年 2 月前，成為雲集店主需繳納一年 365 元的平臺服務費，店主邀請新店主滿 160 名（直接邀請 30 名，間接邀請 130 名）即可成 " 導師 "。" 導師 " 再組成團隊邀請新店主達 1000 人，即可向雲集申請成為 " 合夥人 "。其中，" 導師 " 所帶領的店主團隊成員每發展一名新店主，" 導師 " 能從 365 元平臺服務費中拿走 170 元。）
這張罰單讓我們更認清的是，一個平臺要持續做下去，最核心的還是銷售額、服務以及讓利的決心和勇氣。
從去年的年銷售額超 16 億，到現在月銷售額 8 億，除瞭渠道革新的紅利，最重要的原因是，我們一直在升級團隊和持續提供優質的商品。
（目前雲集店主有 200 萬），為什麼我們能讓這麼多人迅速開店？
一是口碑相傳。雲集的店主一般具備兩個特質：樂於分享，且認為在社交圈做銷售是一件很正常的行為，而這樣的人往往都是非常好的流量入口；
二是激勵政策。每推薦一名店主，該邀請人可獲得不能提現的 40 雲幣，用以在雲集購物時無門檻抵扣 40 元現金；
三是即便是在利很薄的情況下，（店主每賣出一單）我們仍然會平均給出 10%-15% 的收益。（創業傢 &i 黑馬註：據雲集官方提供的數據，店主每賣出一單可獲得商品售價 5%-40% 的收益。）
如何提高銷售額？新的模型下（導師、合夥人被主管替代），主管采用競聘制，會重點考核競聘者自身是否具備銷售能力，能否達到一定的銷售額度要求，對社交零售行業的認知，服務團隊的能力以及社群管理能力等。
主管的作用在於對店主賦能，使店主的銷售能力、營業能力、及其自身獲利能力提升。目前雲集的主管人數不足 5000 人，店主 200 萬，官方社群大概十多個，裡面大多是這些主管。
社群是網狀的，通過一些關鍵節點通常可以把很多人同步起來，這是有趣的地方。
主管會再各自建立社群，培訓所帶團隊的店主。比如在發朋友圈技巧上，會鼓勵店主過正常的生活，穿插發商品，同時鼓勵他們把互動過的人建立一個有主題的社群，商品信息直接在群內推送。
我們不會幹涉用戶社群聊什麼，社群最重要的是生命力、有血有肉，不需要復制 10 個、20 個一模一樣的推貨機器。
雲集會（以勞務外包的方式）和競聘成功的主管簽訂勞務協議。費用結算很簡單，銷售主管帶的團隊好不好，KPI 完成的怎麼樣，我們會把團隊的銷售結果給到負責向他發工資的公司，由該公司對其進行核算。
提供什麼樣的商品也是雲集走到今天的關鍵。
我們的產品，一部分是品牌，一部分是國內非知名廠商的優質產品。與大品牌合作，我們的議價優勢在哪兒？現在是渠道強勢的時代，雲集是一個頗具規模的新興渠道，這是我們對供應商最大的吸引力。同時我們在努力優化結算體系，目前我們給商傢的結算周期低於 45 天。
除瞭大件不易發貨的商品，我們大多數產品自營。目前雲集有 10 萬平方米的倉庫，甄選入駐的所有產品都有審核流程，在此基礎上，我們還會委托 SGS 每月對我們隨機抽檢 20-30 萬商品，有問題直接下架。
自營的另一個好處是，後端發貨能力和客戶體驗一致，我們不需要建一個龐大的團隊盯著企業發貨，而且直接做到 24 小時發貨。
目前我們的物流主要跟順豐、亞馬遜等第三方物流商合作，客服在我們自建的基地，約三四百人，客服屬於低端服務型產品，所以同樣是用第三方的形式在做。
作為電商，雲集的本質是開店賣貨。店主之間是完全斷開的，店主的職責是賣貨獲取利潤，主管則靠銷售培訓和服務店主計取報酬。
價值與危害需要討論
關於雲集，外面看到的和裡面做的是兩個世界。如果不來深入瞭解我們，從外面看到的永遠是 A 說的，B 說的，沒有企業說的。很多人說，你們為什麼不做一個中心化的網站？我們為什麼要這麼做，（這會跟店主搶利益），這些決策點都是很難的。
398 元入門費這個事情，說白瞭，高額入門費才有商機。我們還不是入門費，是提供實實在在的服務，有 app、商品，強大的 IT 和銷售團隊給你，並沒有收多少錢。去淘寶開個店還得交幾千塊錢，什麼都不給你，買流量還要再花錢，但是沒有人說什麼。
再舉個例子，唯品會也好、蜜芽也好，哪傢電商平臺的用戶流量不是花錢買來的，關鍵在這筆錢給瞭真正的流量個體，還是給瞭流量平臺。為什麼給平臺就行，給真正幫你做事的人就不行？
社交電商是一種新的價值分配的思考。這很難跟很多人講清楚，我們現在跟政府也進行很多磋商。長期來說，這是一件值得去做的，光明正大的事情，它存在爭議，所以需要一些有份量的公司站在一起，為這個行業爭取更多生存空間。
於商業本質而言，這個模式所謂的危害性在哪兒，價值在哪兒，是價值大於危害性，還是危害性大於價值，是很重要的（議題）。
雲集今年就有機會成為百億電商。
說實話，一開始做我也沒有信心，最後發現中國市場實在太大瞭。很多人把市場形容為一個蛋糕，中國市場則是一個多層的蛋糕，你看不懂一傢企業，有可能大傢吃的不是同一層。同一層裡可能還有重疊的部分，上下通吃。
比如淘寶、天貓覆蓋的就是兩種不同的人群，京東又覆蓋瞭一部分人群，京東和天貓有一定的競爭，但並不代表互相要幹死誰。
京東、天貓之後，雲集存在的價值是什麼？在它們那你是消費者，在我們這把你當成需要服務的店主。
雲集的使命是，讓買賣更簡單。我們希望未來花更多精力在商品供應鏈的打造上，為每一個有意願做生意的人，持續提供好的商品和服務，成為每個店主手掌心的全球精品倉庫。
