騰訊創業 | ID：qqchuangye
文 / 騰訊創業編譯組
導語：資深科技創業者史蒂夫 · 佈蘭科（Steve Blank）近期在個人博客中撰文，在一次拜訪中，他親眼看到，一傢大型科技公司由於辦公場所問題，要求 70 人的軟件開發團隊搬遷，導致團隊中 55 人離職。從這件事情中，他發現瞭一些大型科技公司留不住人才的原因。
以下為文章全文：
我拜訪瞭一位以前的學生，他現在是一傢大型科技上市公司的首席財務官。這傢公司主要做嵌入式系統硬件，同時也是科技圈最熱門的公司之一。
這次會面中發生的一件事情讓我感到非常震驚，經過是這樣的：
在我與這名首席財務官見面的過程中，遇到瞭該公司的一名工程總監。
這名工程總監此次前來，其實是為瞭抗議將他的 70 人團隊從帕洛阿爾托整體搬遷至舊金山東灣。
" 我們團隊的大部分成員現在都是走路上班，或是坐地鐵。如果搬遷，那麼他們上班就要多花 45 分鐘時間。很多人會因此離職。"
就這個問題，這名工程總監曾向他的領導，即工程副總裁提出過。副總裁告訴他，自己也束手無策，因為這是個 " 辦公場所的問題 "，這個問題必須找首席財務官才能解決。因此，這名工程總監來到這裡做最後的努力，試圖說服首席財務官讓他的團隊留下。
盡管這傢科技公司的很多員工是從事硬件生產和制造工作，但該工程總監的團隊主要是負責軟件開發，團隊中的成員都是經驗豐富的軟件工程師，他們隻要在當地咖啡店中喝杯咖啡，就能找到新的工作機會。
因此，這名工程總監反對公司搬遷，希望讓這批優秀的工程師留下。
但是，首席財務官的回應卻令我非常吃驚：" 這確實很糟，但我們必須要換一個辦公空間。能在這裡工作是他們的榮幸，如果他們要離職，至少簡歷上還能留下我們公司的名字。"
對於這樣的回答，我都不知道誰更吃驚，是我，還是那名工程總監。
在工程總監離開之後，我顯得非常驚訝，便向首席財務官詢問原因。
首席財務官對我說：" 我們擁有數萬名員工。以當前的增長率，在灣區幾乎不可能找到符合我們需求的辦公空間。而我們的 CEO，他從第一天開始的想法就是：‘要麼喜歡我們，要麼就離開’。"（巧合的是，這傢公司的 CEO 是我 20 多年前工作過的一傢創業公司的實習生。）
針對這個回答，我提出瞭我的疑問：" 目前公司已經成功上市，而且已經增長到很大的規模，政策是否也應該跟隨公司的變化所調整？" 首席財務官的回答是：" 不，我們 CEO 認為，我們的使命是改變世界，你必須發自內心地想要在這裡工作，否則就應該離開。同時，就算這些人要離開，依然還有許多求職者希望加入我們，因此他認為沒有理由要去改變。"
聽到這句話時，我的心裡卻五味陳雜，在這名 CEO 做我的實習生時，我確實對團隊說過：" 我們的使命是改變世界，你必須想要在這裡工作，否則就應該離開。" 但這種可能對創業公司有利的政策，卻被用於已有 1 萬多人的大公司。
在我看來，這是不對的，創業公司的政策不應該用到一傢已經有 1 萬人以上規模的公司身上，這是不會管理公司的表現，但是為何董事會沒有提出異議呢？為何不告訴這傢公司的 CEO 應該如何來管理一傢公司呢？
大部分創始人善於創新
但管理上較為混亂和無序
在 " 獨角獸 " 公司快速崛起之前，也就是在董事會還可以控制公司時，他們往往會通過招聘職業經理人來對創始人進行 " 傢長式監督 "。
這樣做的原因是，大部分創業者無法快速掌握人力資源、財務、銷售，以及董事會治理技能，帶領公司迅速走向 " 變現 "。因此，他們需要招聘職業經理人，但是這些新 CEO 也會扮演 " 剎車 " 的角色，控制創始人的過激行為。
然而過去 10 年，科技行業投資人逐漸意識到，盡管這些職業 CEO 能很好地管理公司，使得產品利潤最大化，但他們沒有能力創造新的產品，無法持續開發新產品，並創造利潤。
同時，隨著技術創新周期不斷縮短，為瞭生存，創業公司必須要擁有持續創新的能力。這便要求創業公司在多年時間內始終保持創業文化。誰在這方面做得最好？答案是公司的創始人。
這些創始人習慣於在混亂和無序中工作。相比之下，職業經理人則試圖帶來秩序，而秩序卻常常會通過流程扼殺創業文化。
同時，風投還發現，教會創業者如何發展公司，要比教會職業 CEO 在新產品周期中進行創新容易。我不得不承認風投是對的。不僅我拜訪的這傢公司是如此，過去 5 年，我們看到瞭超過 200 傢 " 獨角獸 " 的出現，其中大部分都仍然由公司創始人領導。
但我發現這傢創業公司的董事會對創始人特別友好。董事們認為，隻要創始人繼續經營這傢公司，那麼公司的增長就會保持強勁。
同時，在創業之初，創始人的 " 現實扭曲力場 "（《喬佈斯傳》中提到的一種洗腦能力）能夠吸引一大批與他擁有相同願景的人。他可以讓所有人每天都工作很長時間，同時隻拿很低的薪酬，或是拿股票作為薪酬。這一批早期員工是幸運的，他們把握住瞭時機。在經過幾年的艱苦奮鬥之後，該公司找到瞭適合市場的產品，並完成瞭上市，早期員工持有的股票便可以變現，從而帶來大筆收入。
但問題在於，當員工總數超過 1000 人之後，原始股上市帶來的回報將逐漸走向終結。然而 CEO 並未註意到，對公司 95% 的員工而言，原始股回報並不存在。CEO 常常乘坐私人飛機前往公司的各個分部，而周圍都是身傢數千萬美元的早期員工。在這樣的情況下，對最新加入的員工說 " 你要麼走人，要麼玩命幹活 "，毫無疑問隻是句空話。
許多實習生為瞭讓知名公司的名字出現在簡歷上，會願意加入這樣的公司。但由於薪酬遠低於行業平均水平，因此他們隻會工作一小段時間，夠裝點簡歷即可，隨後就會跳槽至薪酬更高的地方，而這些地方往往就是更早期的創業公司。
與此同時，隻有少數高級工程師還願意留在這樣的公司，因此該公司最初的技術優勢就會面臨崩盤。
善於 " 打仗 " 的創始人
未必能成為合格的 CEO
由創始人把持的創業公司成長到一定階段後，很容易面臨這樣的窘境：公司沒有任何書面的行為規范，也沒有任何標準流程。根據以往經驗，公司發展壯大之後，創始人團體還繼續執掌公司的情況確實不多。創業路上披荊斬棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，間或失去理性的創始人，往往很難成長為能夠驅動公司發展壯大的 CEO。
這意味著創業者需要快速學習各種技能，全面提升自我。當創業者再也無法把控公司運作中的每一個細節時，就要學會放權，通過下屬的報告來瞭解公司的運營。同時，創業者也要制定可復制的流程並實現規模化。但可惜的是，往往隻有當危機出現，警鐘敲響時，他們才會意識到這些。
隨著創業公司發展成為大公司，創始人和董事會都需要意識到，最重要的改變不在於系統、辦公樓和硬件，而在於公司最具價值的資產，即員工。
一傢偉大的公司的創始人會知道，保持員工激情的同時，也要以人為本。
後記
這名工程總監已經離職，也已經在其他行業創辦瞭自己的公司，所以我現在可以講出這個故事瞭。當初，他團隊中被要求搬遷的 70 名員工，有 55 人在半年內選擇瞭離職，其中有 25 人加入瞭他新創辦的公司，另外 30 名員工則先後創辦瞭 6 傢創業公司。
