你提供瞭什麼獨特的理由，讓消費者選擇你而不是別人？要成功實現與競爭對手的差異化，我們都不得不去面對的一個問題。
都在講差異化。
無論是產品設計，還是營銷訴求，甚至在渠道鋪設、廣告投放上，品牌商們都在加快腳步，刻意尋求某種 " 差異化 "。
沒錯，商業的核心都是差異化。
但，你確定我們所說的是同一個概念嗎？
" 產品同質化越來越嚴重，我們應該馬上升級產品，與競爭對手形成差異 "
" 關鍵競爭對手把人群定位於 " 一線城市新中產 "，我們是不是該更換目標受眾？" 二線城市新中產 " 怎麼樣？"
" 競爭對手是純電商銷售，要不我們開辟一條線下銷售渠道吧，以此來避其鋒芒 "。
這些是不是做到瞭差異化？
升級產品，與競爭對手的產品形成差異；更換受眾，與競爭對手的受眾形成差異；增加渠道，與競爭對手的渠道形成差異。總之，在商業上，差異化就是設法與競爭對手做的不同，我們確實差異化瞭啊。
這是多麼的符合直覺！
所以，當被問什麼是差異化的時候，大多數人在 1s 內想到的是，" 獨特 "、" 與眾不同 "、" 與競爭對手做不一樣的事 "。
但事實上真的這麼簡單嗎？
比如曾經有個商學院的教授做過一個類似的實驗，他在課堂上給同學們佈置瞭一個任務，要求他們在下次來上課時，穿著要講究差異化。
結果第二天，幾乎所有的同學都穿著五顏六色的奇裝異服出現在瞭教室。
這看起來都完成瞭教授佈置的任務——你穿成瞭綠巨人，他穿成瞭蝙蝠俠，而我穿成瞭美國隊長。
但還是感覺有點怪，為什麼穿的這麼與眾不同還是沒有半點差異化的感覺？
這是因為，看似每個人都已經做到差異化，但大傢湊在一起，就又變成瞭同質化——因為大傢都是奇裝異服，反而更難分辨瞭。
相反，隻有那些仍然穿著平時普普通通衣服的同學真正地形成瞭差異——相比所有人的奇裝異服，普通的穿著更容易被識別。
因此，大多數人所說的所謂的 " 獨特 "、" 與眾不同 " 並不是真正的差異化，如果品牌這樣做，最後的結果一定還是回歸同質化（就像那些穿著奇裝異服的學生們一樣）。
說瞭這麼多，在商業上，如何才算差異化呢？
實際上，任何一個成功差異化的產品或品牌無不準確回答瞭這樣一個問題：我要提供給消費者什麼理由，從而讓他們選擇我而不是競爭對手？
1、提供購買理由
信息泛濫的時代，給消費者帶來瞭兩點改變：
消費者的註意力已經被高度地分散（他們常常放著電視、瀏覽著網站、還刷著朋友圈）。
產品的真實信息變得越來越易得（各種第三方評測網站、電商評價頁被公之於眾）。
這就使得新時代的消費者越來越難被廣告洗腦，也對各種營銷信息更加具有懷疑精神。
因此，單純靠產品形式的簡單變換、各種創意的排列組合，營銷效果已經變得非常有限——消費者很快就能在第三方驗證你說的是否屬實。
比如幾年前 HTC 的一款 Facebook 手機（差異化定位），獨特的功能是可以一鍵打開 Facebook，但推出後銷量寥寥，以致不久就退出市場，徹底宣告失敗。
為什麼呢？
因為當時的消費者很容易通過其他渠道獲知：Facebook 軟件在任何智能手機上都能使用。就更可能被判斷出這種所謂的 " 一鍵打開 Facebook" 功能不過是個噱頭而已，並沒有什麼實際的使用價值。（類似於錘子 " 遠程教爸媽操作手機 " 的功能）
當然如果這個 Facebook 手機放在更早（比如十幾年前）推出，成功的可能性就會非常大，因為信息匱乏時代，消費者接觸到的唯一關於產品的信息可能就是品牌做的廣告，這就使得他們沒有其他信息作參考，隻能是品牌方說什麼就信什麼。
再比如當年諾基亞被調侃的 " 科技以換殼為本 "（以換殼營造差異）：換個黑色殼並漲價就是商務手機，換個彩色殼並降價就是學生手機。放到現在一定是行不通的——消費者很容易通過第三方渠道驗證手機參數。
因此，在如今這個時代，品牌如果想在同質化中尋求差異化，就不得不提供給消費者一個購買自己而不是別人的理由，而不是在表面上單純地塑造所謂的不同。
就像有三個男生都很喜歡一個女孩，其中一個男生說 " 我有房有車有存款，跟瞭我你不愁吃不愁穿 "，另一個男生說 " 雖然我沒有很多錢，但我對感情專一，我能一直陪你到老 "，而你卻說 " 我每天穿不同的衣服 "，你雖然更獨特，但沒有給女生一個選你而不選其他人的理由，自然會被女生最先篩選出去。
商業上也同樣如此。
比如當年由蘋果、三星等巨頭所主導的手機市場，消費者想要買個性能好的手機動不動就要花上四五千元，因為相對低價的手機滿足不瞭用戶的需求（比如玩遊戲會卡頓等）
這時候小米的出現解決瞭這個問題，小米手機通過純電商銷售，大大降低瞭價格。從而主打性價比，給消費者提供瞭購買自己而不是巨頭的理由：花費較少的錢就能買到性能比肩三星蘋果的手機。從而成功地形成瞭差異化。
相反，如果不能提供給消費者購買你而非競爭者的理由，差異化就很難形成，消費者也就很難有動機去選擇你。
優信和瓜子是二手車市場最大的兩傢公司。瓜子的 C2C 模式，主打 " 沒有中間商賺差價 "，提供給消費者購買理由——擔心中間商賺差價，那就選我們。
而優信作為一個 B2C 模式的二手車交易網站，優勢是更為專業，但卻沒把這點優勢傳達給消費者，而隻是說 " 買輛放心的 "，這個理由很難讓消費者選擇自己而放棄別人——因為傳統線下的車販子也都能保證消費者可以 " 買輛放心的 "。
這也難怪，即使瓜子的成立晚於優信，但經過幾年的耕耘，已經躍升至二手車市場的龍頭。
總之，差異化並不是在表面上下功夫，盲目追求 " 看得見的獨特 "，品牌方真正應該去做的是提供給消費者一個購買自己而不是競爭對手的理由。隻有這樣，才能從本質上與同類產品真正形成差異化，進而贏得更多消費者的選擇。
2、讓差異化持續創造優勢
前面說瞭，成功塑造差異化的核心就是要提供給消費者購買你而不是競爭對手的理由。
但是，這樣就夠瞭嗎？
實際上，除瞭提供理由，品牌商還需自檢：我所塑造的差異化是否會持續為我帶來優勢？我的處境會不會變得越來越好？
就像當年 Uber 主打有趣這一定位（比如司機給乘客講笑話講故事），後來神舟專車也主打類似的定位（但卻強調更為有趣），這當然是提供給消費者選擇自己而不是競爭對手的理由—— " 坐專車想要更有趣，那就選擇神舟吧 "。
但是，這種 " 差異化 " 的問題在哪裡？
這種差異化的主要問題就是，這不但不能給神舟專車持續帶來優勢，反而會讓它的處境變得越來越糟。
為什麼？
我們都知道，Uber 的司機都是社會上的私傢車主，優勢就是新鮮和有趣（每次都能遇到不一樣的人），而這也就意味著策劃一系列好玩的活動，成本會非常低。
而神舟專車的司機都是自營的，談吐、穿著、服務態度等都經過一系列的訓練，他們優勢是更為專業，從根上本就犧牲瞭有趣這一元素。
所以這樣，策劃有趣活動的成本就會非常高（比如集中培訓，讓每個司機背誦一段不同的笑話講給乘客聽，很難）
所以，Uber 花一倍成本策劃的活動，神舟往往需要十倍的成本才能跟進（因為本身就不擅長策劃有趣的活動）。
這就像當年美蘇爭霸，美國相對蘇聯的優勢就是研制核潛艇、洲際導彈等頂尖的軍事技術，所以他們就通過媒體大力鼓吹這些軍事技術的威力。
蘇聯因為本身沒有這些優勢，所以就不得不花費巨大的成本跟進美國的策略。以至於最後被這場軍備競賽拖垮瞭本國經濟。
而且就算神州不差錢，花費巨大成本跟進瞭這個策略，但結果也是致使用戶流失。
我們都知道如果一個品牌成為瞭品類第一，那麼它隻要創造瞭顧客對該品類的興趣，就能源源不斷的帶來銷量。
比如，我產生瞭喝涼茶的興趣，那麼我最先搜索到的最可能是涼茶行業的領導者加多寶。
那回到 Uber 和神州上，如果 Uber 和神州都策劃瞭有趣的活動，你更會選擇誰？
我相信大多數人會選擇市場領導者 Uber，而不是神州——因為 Uber 是品類第一。
因此，策劃這個活動不光會讓神州花費巨大的成本，更為致命的是這會導致嚴重的用戶流失，使所有的努力都為競爭對手做瞭嫁衣。
直到後來，Uber 開始主打 " 安全 " 的定位，開始攻擊 Uber 等專車有趣卻存在安全隱患的劣勢，才終於做到瞭讓 " 安全 " 這一差異化持續為自己創造瞭優勢。
總之，在找到差異化之後，先別急，在投入到實際的營銷活動之前，你還需要問自己這樣一個問題 :這種差異化是否能給我持續帶來優勢，我的處境會不會因此變得越來越好呢？
如果答案是否定的，就意味著這個差異化不合格，你就需要重新尋找 " 讓用戶選擇你不是別人 " 的理由，重新塑造差異化，直到答案變成肯定。
結語
當大傢都在談論一件事時，往往就會產生誤解。正如差異化這個概念一樣，多少企業，都天真的認為差異化就是簡單的做到 " 與競爭對手不同 "。
實際上，要成功實現與競爭對手的差異化，都無不回到一個最本質的問題：你提供瞭什麼獨特的理由，讓消費者選擇你而不是別人？
找到瞭獨特理由和差異化後，還沒完，因為不合格的差異化很可能會讓你遭受巨大的損失 ( 就像神州專車那樣 ) 。
所以，在投入到實際的營銷活動前，你還要來檢查這個差異化，問自己：我的處境會不會因此越來越糟呢？
