鈦媒體註：別誤會，我們對今天那則誰與誰，彭與張的八卦真假（自行腦補）沒那麼感興趣，但是聽到那則八卦，很多人第一反應都是，噢？張磊是誰，高瓴是誰？外界對張磊瞭解不多，是因為這麼多年，他長期的低調。但是在創投圈，他的名聲真可謂響當當，近年更可謂大有舍我其誰之勢。他所投資的騰訊、京東、滴滴、摩拜單車、去哪兒、愛奇藝、Airbnb 你應該或多或少都常用著，還有藍月亮、蔚來汽車等等，對瞭，最近還從投資人做著做著，做成瞭 " 世界級鞋王 " 百麗鞋業的實際控制人。
張磊剛剛以 170 億身價登上胡潤富豪榜。而這個排名還是較去年下滑瞭的排名。
張磊有著無比光鮮的簡歷，名校人大畢業，後海外留學至耶魯，成為國際金融金領，於 2008 年回國創辦瞭高瓴資本。目前仍有一堆 title，中國人民大學校董事會副董事長，美國耶魯大學校董事會董事，耶魯大學亞洲發展委員會主席，中美交流基金會董事。
早在今年 6 月，在中國人民大學 2017 畢業典禮上，張磊受邀演講，談到投資就是 " 選擇做時間的朋友 "，"Think big、Think long" ，並宣佈向人大捐款 3 億，支持創新型交叉學科的探索和發展。同時在人大的演講中，張磊談也到瞭作為投資人的三個哲學：" 守正用奇 "、" 弱水三千，但取一瓢 "、" 桃李不言、下自成蹊 "，這三句話分別源自《道德經》、《論語》、《史記》。
他的下面這投資哲學講話也在科技與創投圈流傳甚廣：" 這個世界不變的隻有變化本身。有句話叫 " 風物長宜放眼量 "，就是讓我們從遠處、大處著眼，要看未來，看全局。我常常給創業者建議，要學朱元璋 " 廣積糧，高築墻，緩稱王 "，這個戰略在創業中有效，也同樣適用於你我的生活。"
今年 7 月 27 日，百麗國際發佈公告宣佈私有化建議正式生效，於香港聯合交易所撤銷上市地位。此次私有化之後，高瓴資本持有其 57.6% 的股份，成為百麗的新任控股股東。昔日巔峰市值曾達 1500 億港幣的一代鞋王正式退市，雖引人唏噓，卻也是迎來瞭新生命，而此時，作為資本巨鱷的張磊也浮出水面，開始為創投圈外大眾談論。
張磊控股百麗的過程，更能體現出張磊個人在商業領域的敏銳和果斷。當外界普遍認為這是鞋業的衰亡，是零售受到互聯網和科技企業沖擊的敗退時，長期投資科技業且投出瞭中國若幹大型科技巨頭的張磊，卻反其道而行，控股瞭百麗。近日，他在百麗內部中高層戰略會議上說，最有機會打造 C2M 的公司是百麗，百麗做的事情，很多高科技公司都做不瞭。
他說，我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創新公司也好，一些互聯網的時尚公司也好，他們參觀完百麗後都驚呆瞭：百麗做的這些事情，他們都做不瞭，太難瞭！他們所說的那些互聯網理念，不管是 C2M（Customer-to-Manufacturer 顧客對工廠），還是快時尚供應鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且隻有百麗。
互聯網企業有沒有好東西？當然有非常多好東西。但是不要忘瞭，百麗這樣的工廠、2 萬傢直營店、品牌的運營戰鬥能力，可不是一天兩天能幹下來的。我們看過無數消費零售企業，線上的線下的，都做得很牛。但是我們觀察下來發現，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學習過程。
可見，張磊成為張磊並不是沒有原因的，以下就節選和編輯自張磊在百麗內部中高層戰略講話的全文，信息量很大，推薦大傢仔細閱讀。文章略經鈦媒體編輯：
各位，很高興能有機會跟大傢交流。高瓴和百麗牽手成功， 很好地詮釋瞭高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業和企業傢的願景。現在，對我們大傢來說，交易的結束隻是真正工作的開始，這個偉大企業的下個十年，任重道遠，舍我其誰。
以前我說過：在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。這段時間與盛總（註：百麗 CEO 盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實際認識和觀察百麗的時間更長——可以說認識的時間越長，我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作夥伴。之前大傢可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音，眾說紛紜。今天我想跟大傢分享一下我們的一些真實的想法。
我非常感謝鄧老先生（註：百麗創始人鄧耀）。私有化時他說過這樣一句話，讓我幾乎落淚，他說：" 我不在乎是否退出，也無意於錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作夥伴一起，帶領百麗的十多萬員工鳳凰涅槃、重獲新生。" 鄧老先生這種遇到多大困難都要往前走的力量，是一種生的力量，讓我非常感動。
百麗現在一年賣出 6500 多萬雙鞋，加上 3500 多萬件的服飾銷量，銷售額達到 400 多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60 多億！之前各種報道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉瞭，昔日鞋王的失敗等等，我隻想問，你們見過哪個失敗的企業，一年還能有幾十億的現金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數 50 隻成分股之一，也是香港第一隻內地企業的藍籌股。
鞋是供應鏈最復雜的消費品類之一，因為每個人都有一雙不同的腳，全球 70 億人就有 70 億雙不一樣的腳，加上同一個尺碼又會有不同的式樣，做鞋的企業從設計，到原材料采購，到生產加工過程，到配送，再到零售，每個環節的復雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。
能把鞋做好的零售企業，是真正牛的零售企業。百麗從最上端的皮料采購、生產加工、運輸配送到終端零售，實現瞭女鞋垂直整合的全產業鏈的參與和覆蓋，而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。在 20 多年間，從白手起傢到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位，毫不誇張地說，這是中國企業界一個偉大的成就，在全球的女鞋企業中也是獨一無二的。
百麗另一個巨大的成就，是做成瞭中國乃至放在全世界都是規模頂級的零售網絡。女鞋 13，000 多傢門店，運動 7，000 多傢門店而且仍在高速發展中，這有可能是全球唯一一傢擁有 2 萬傢直營門店的企業瞭！而且更關鍵的是，百麗對這麼大的零售網絡，實現瞭全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業界都是響當當的領先者。
連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網絡的價值，他們在中國的飛速發展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理著 12 萬員工，其中的絕大多數都是第一線的直接面向消費者的零售人員。這樣的管理能力在我們看到的這麼多消費零售企業中都是相當少見的。
外界現在看到的可能是百麗當下的一些問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創新公司也好，一些互聯網的時尚公司也好，他們參觀完百麗後都驚呆瞭：百麗做的這些事情，他們都做不瞭，太難瞭！他們所說的那些互聯網理念，不管是 C2M（Customer-to-Manufacturer 顧客對工廠），還是快時尚供應鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且隻有百麗。
我們做過估算，百麗的直營門店每日進店人數有 600 多萬，按照互聯網的概念，那就是 600 萬的 DAU（日活躍用戶數量），這在互聯網企業中都是能排到前幾名的！現在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，百麗的 2 萬傢直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應該珍惜有這麼一個機會，在這麼一個偉大的平臺上讓所有人施展才華。
還有一點很重要，百麗具有優秀的企業文化。我在中國、全球投瞭這麼多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創業文化中，我看到最核心的是 sportsmanship ——運動員精神。
第一，運動員精神首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好。百麗骨子裡就有我們要贏、要做第一、要做最好的文化。我們要記得，百麗一傢的利潤就是中國其他 10 傢上市鞋企的總和，沒理由唱衰我們。
第二，運動員精神強調的是 collaboration，協作的文化。再牛的球員，隊友不傳球，也贏不瞭比賽的。偉大的團隊一定是靠協作取勝的。而最有協作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運動還有新業務，不同業務之間、各品牌之間、產業鏈的上下遊都存在著大量的協作，基因中就刻著協作的 DNA。
另外其實很多同事也感受到瞭，百麗內部直到現在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰自己的員工文化，從上級到下級很多的想法、困惑、觀點，大傢都暢所欲言，都能獲得傾聽。大傢想象一下，這是一傢十幾萬人的企業啊！這麼大的體量還能做到這一點真是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成，真的離不開管理層的努力，在這個時代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機構最大的榮幸。
百麗走到今天遇到瞭很多困難，市場環境和傳統零售商業本質的層面，剛才盛總分析得都非常到位。我想補充通過科技升級轉型這一點，這是我們高瓴一直以來比較擅長的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現我們自身價值的地方。
在我對零售大格局的理解裡，零售即服務，內容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個 " 所得 " 以優秀的質量、良好的體驗提供給消費者。為什麼是百麗，不是別人呢？因為全世界沒有如此規模的、一體化的鞋類提供商。
全球化大潮到來之前，美國早就把鞋的制造外包給瞭其他國傢，身體早已經四分五裂瞭。百麗的生產商、渠道商和供應鏈，全是一體化的，是一個完整的身體，一直在等待著這個機會。
另外，我們不能忘記百麗的上億級別的目標消費者基礎，單註冊會員就有幾千萬。在最近的消費者調研中，我們仍然看到百麗旗下的品牌是眾多消費者眼中最耳熟能詳的女鞋品牌，消費者認知度超過 60%，甚至超過瞭 Zara、H&M 等快時尚品牌在中國的認知度。幾千萬會員啊同志們！這是多少企業夢寐以求的資源啊！下一步的重中之重，就是研究怎麼抓住這麼寶貴的消費者基礎。
現在最火的生態圈、最火的產品，都把最核心的關註點放在瞭 UI（用戶界面）+ UE（用戶體驗）上，就是要把最好的產品、最好的服務、在最合適的時間、最合適的場景中給到消費者。而百麗其實在這一點上有得天獨厚的優勢，那就是強大的、管理完善的零售網絡，20，000 多傢直營店，特別是 8 萬多名一線零售員工，他們就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的 UI、UE！
如何利用技術的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費者想要的服務，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一傢零售基礎服務提供商，一傢有溫度的企業，我們隻要在這一個專註點不斷挖深，就會成為消費者最想要的品牌。
要做到這一點，我們就需要打造新的能力圈，該有的十八般武藝百麗都要有，缺一不可。暫時沒有的，相信在我們大傢的協作下，百麗也很快就會具備。百麗團隊好、基因好、學習能力強，我們要跟百麗一起，用好現在各種互聯網生態下的流量紅利，建設好賦能工具箱。
我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開拓中的大數據能力，把數據和科技充分應用到消費者的發現、消費者的觸達、消費者的服務中去，把百麗從第一線的銷售店員到總部，都用科技連接起來；在運營層面，我們也要協助百麗建立以數據和科技為基礎的管理、決策、分析體系和系統，進一步優化提升運營效率。
比起這些，我覺得更加重要的，是協助百麗進一步打造學習型組織。環境千變萬化，我們現在看到的可能明天就是另外一副模樣瞭，但是學習型組織是不管市場怎麼變，我都能變。學習型組織有幾大特點：
第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；
第二個特點，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來提問題，我們需要什麼？我們應該做什麼？不僅到達彼岸重要，到達彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創新時，要有不為所動的禪定精神，要追問事情的本質；
第三個特點，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒用。我們要把匠人精神和工具化結合起來，像美國大兵，一個前線作戰的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由後方團隊專門開發與支持。做到這幾點，我相信即使市場環境再發生變化，百麗也將有能力屹立不倒。
今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱時尚、運動行業的 " 中國好基因 "，是一個最有精神和文化內涵的企業，也最有機會創造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴後人，真正以消費者為中心的新零售、新消費如何構建！
