【獵雲網（微信號：ilieyun）】7月 24日報道 （編譯：堆堆）
編者註：本文作者 Peter Brack 是一位風險投資人，之前曾是兩傢公司的聯合創始人和首席執行官，這兩傢企業均在香港上市。
一個運營良好的團隊配備多少成員比較合適呢？關於這一點，有很多數字猜想常常被大傢拿來討論。比如說：
• 鄧巴數字（Dunbar Number）：該理論由一位英國人類學傢提出，他認為人類在舒適的狀態下隻能與 150 個人維持穩定的社交關系，這就相當於是人類平均大腦大小下的認知限額。
• 亞馬遜首席執行官 Bezos 的 " 兩個披薩理論 "：可以平衡好團隊協作與成員自主關系的理想團隊規模應當是兩個披薩恰好夠分的情況，即 6 到 10 人之間。
• 企業文化顧問 Sheila Margolis 進行的研究表明，制定決策的團隊，其理想規模應當是 5 人（實際上是 6 人）。超出這個數字的話，社交互動就會受到嚴重影響。
員工總數的重要拐點究竟是在哪裡？這一問題依舊值得公司進行研究。在回顧瞭過去四年內分享的有關初創企業戰略建議中，我們發現瞭一個相同的模式。
Chan Zuckerberg Initiative 運營副總裁兼前 Quip 首席運營官 Molly Graham 曾很好地詮釋瞭這一點：從 30 人到 50 人的跨越，這就象征著你從一個大傢庭發展成為一傢企業，之後的一切都將變得更加困難。
" 有趣的是，當一傢公司的會議桌坐不下所有員工時，事情就會變得愈發困難瞭。" Graham 說道，" 過去員工之間進行溝通很簡單，現在大傢卻突然抱怨自己不清楚到底發生瞭什麼事情。他們不知道為什麼你會做出某一項決策。他們互相都不瞭解。他們也不知道自己該做些什麼事情。有太多傢公司苦苦掙紮於這個階段。"
巧的是，當公司員工總數在 30 人 -50 人之間時，其他創始人和功能性領導也會感到不適。在本期課堂中，我們決定將目光聚焦在一些能夠在職業生涯或專業領域明顯感覺到這一拐點的人士。我們已經為你們整理好瞭六個最有價值的行動方案和建議，供大傢在團隊人數到達 30 人大關時參考。
給每一名員工進行績效評定
讓我們把目光放回到 Graham 身上。當她加入 Facebook 時，公司已經擁有 400 名員工，但企業內部卻沒有設置任何官方的績效或薪酬制度。之前有人嘗試過，但卻沒有任何定論。結果是：企業透明度極低，制定瞭大量一次性的薪酬決策，員工感到分外沮喪與困惑。為此，Graham 與 Sheryl Sandberg 以及人力總監 Lori Goler 通力合作，公司的績效以及薪酬制度才重回正軌。
但如果有初創企業想要瞭解該何時制定這些制度的話，Graham 表示建議大傢盡早設定明晰的績效和薪酬制度。其中一個關鍵性因素就在於要盡早建立起績效評級，基於績效的增加來引導薪資談話。（Graham 認為在公司進行 B 輪融資之前，不應該給員工加薪。除非是為瞭達到市場工資率。）
對處於早期發展階段的公司（人數在 30 人到 50 人之間），Graham 還有一個經驗之談。管理團隊應當核查整個團隊人員並且為每個員工制定一個績效評級。" 你應當選定幾個績效評級——對於一傢小公司來說，通常 3 個評級就足夠瞭。"Graham 這樣說道。評估應當既考慮團隊成果，也要考慮到個人工作情況。
" 記住物以稀為貴。隻能讓少部分人獲得最高績效評級——如果員工總數少於 30 人，那麼獲得最高績效評級的人數為 1-2 人比較合適。如果員工總數在 50 人以下，1 到 5 人較為合適。"Graham 說道，" 在此流程的規范下，那些工作馬馬虎虎的人要清楚意識到自己有可能會被解雇——尤其是在公司快速擴張階段。這個決策也許聽上去較為苛刻，但對公司來說卻是一個正確的決定。"
給每位員工 30 美元進行 " 功能投資 "
盡管 Pandora 現在的規模非常大，但初創企業還是可以從它的工程師團隊身上獲取一些經驗。2011 年，Pandora 上市，其工程師團隊成員不到 40 人。當時 Pandora 的首席技術官 Tom Conrad（現在是 Snapchat 的產品高級副總裁）及其骨幹團隊開發的產品為 Pandora 每月帶來瞭 7000 萬用戶，產生的營收也達到瞭 5 億美元。
和其他精簡、充滿活力的團隊一樣，他們提出瞭很多 " 可望而不可即 " 的想法。憑借一個簡單的系統，Conrad 從諸多想法中找出瞭最出色的一些點子，分類然後開發產品。在每個季度之初，他都會提出下面這個問題：
在接下來 90 天時間內，我們不做哪些事情就是愚蠢的？
Conrad 建議讓公司內盡可能多的人來提出想法——尤其是如果你的團隊人數或公司員工數還是兩位數時。你可以讓所有人都參與這個階段——工程師、與商業夥伴打交道的員工或是那些每天聽取客戶反饋信息的顧客服務員工等。
之後要如何處理所有的想法呢？在 Pandora，這個問題通常會帶來大約 80 個想法，但是公司不可能去實現所有的想法。你需要將這 80 個想法轉變為合理數量的功能，讓 40 名工程師在 90 天內將其實現。這時，Conrad 的系統化優先級方法對於企業文化就至關重要瞭。
• 首先為每一個想法做一張演示幻燈片。每張幻燈片都應當包含標題以及幾個定義功能范圍和成功指標的小點，還應當描述清楚這一想法能夠如何影響公司。
• 以美元作為單位進行計算。粗略估計該創意需要多少工作量以及工程能力才能最終上線一個產品，將其展示在幻燈片上。為方便大傢通過感覺來意會，Pandora 決定以美元為單位來解釋清楚一切：一個功能需要一位工程師花一個月時間去實現的話，這就相當於是 5 美元。如果這需要兩位工程師花一個月時間或是一個工程師花兩個月時間去實現的話，這就相當於是 10 美元，以此類推。
• 挑選出你的優先級團隊。當然，此階段的關鍵性一步就是選擇你的優先級團隊成員。即便是在項目一開始，你也不會想要把所有人都吸納進來。大多數處於早期發展階段的初創企業並非是民主團體，公司發展壯大之後顯然也不會是。我們最好不要假裝它們會是一個民主的組織。
• 給每一個成員 30 美元進行 " 投資 "。每個季度，Conrad 都會將 80 張展示想法的幻燈片打印出來並貼在墻上，每個幻燈片上都會貼上想法所值的美元數。之後，他會給房間內每一位成員發放便利貼。以他為例，如果有 5 個人參與到產品優先級評定小組中，你需要價值 150 美元的工程量，那麼你就會拿到五疊貼紙，每張貼紙價值 5 美元。所有人都會拿到 6 張貼紙，也就是說他們可以擁有 30 美元來進行 " 功能投資 "。不管是首席執行官還是負責顧客服務的員工，每個人獲得相等數額，這一點非常重要。
升級你的分析工具
Segment 聯合創始人兼首席執行官 Peter Reinhardt 清楚知道在正確的時間，使用合適工具的重要性。經過 18 個月艱苦卓絕的努力，公司的兩個產品創意獲得瞭牽引力，Segment 成功轉危為安。之後，公司員工人數從 4 人增加到瞭 60 人，還獲得瞭數千名新顧客以及近 4400 萬美元的融資。是什麼觸發瞭公司的這一重大轉折呢？在發生這一巨變之前，Reinhardt 及其團隊開始依靠定性反饋工具，如實時聊天小部件 Olark。該工具嵌入在每一個界面上，這樣從新員工到聯合創始人，所有人都能不斷從使用產品的人那裡進行學習。
Reinhardt 對很多工具進行瞭全面的評估，並在博客中向資源受限的初創企業分享瞭它們該如何以及為什麼要選擇使用這些工具。在他的諸多建議中，他提及到瞭初創企業應當何時選用新的工具。其中一條是值得 30 人左右規模的初創企業應當註意的：
" 在你找到產品市場匹配模型之後，你就要開始使用工具來進行更復雜的分析瞭。當你想更深入地瞭解產品的轉化渠道時，你就需要尋求更全面的渠道分析工具，比如說 Amplitude、Mixpanel 以及 Kissmetrics。之後，公司會到達大約 30 人左右的規模。此時，關乎客戶數據相關的問題就會變得愈加復雜。如果你想對業務進行更全面的分析，那麼你就應該開始考慮 Looker、Mode 以及 Periscope 工具，它們能為你提供 SQL Business Intelligence 數據挖掘系統。這些工具能夠連接到像 Redshift 這樣的數據倉庫。"
明確你的品牌定位聲明
在品牌定位資深專傢 Arielle Jackson 看來，當公司擁有 30 人左右的規模時，就應當考慮品牌定位聲明。這是一個非常重要的檢查項，但並非是要讓你在此時去設定一份品牌聲明。在總人數到達 30 人之前，公司就應該做完檢查。但我們經常註意到許多初創企業做不到這一點。對於這部分初創企業，我們要從 Jackson 的定位攻略中摘選一部分經驗。這是她在任職於 Square、谷歌以及 Cover 多年後總結出來的經驗。
那麼品牌定位聲明究竟是什麼樣的呢？在基礎營銷指南《Positioning》中，有大量很好的建議是 Jackson 推薦大傢采納的。其中，她引用瞭從前谷歌營銷和傳播總監 Christopher Escher 那裡學到的一個公式，當時她任職於谷歌產品營銷經理助理。
對於（目標客戶）而言
誰（說明用戶的需求或產品的機會）
（產品名字）是一種（產品類別）
它（產品的核心競爭優勢）
不同於（競爭對手）
（產品名字）（主要區別的說明）
利用這個框架，你就可以盡可能清晰地解釋清楚你的產品或服務。這需要一些前期準備工作。下列這些問題可以幫助你獲得一份具體的陳述內容：
• 你的產品或者服務有什麼不同之處？
• 你做這個產品或者服務的初衷是什麼？
• 你的潛在顧客，最廣圈子可以有多大？從類似於 "Android 用戶 " 或 " 擁有汽車的人 " 這類答案開始，然後嘗試再具體一些，最終細化出一個單個用戶的資料。
• 這些客戶經歷的痛點問題是什麼？盡可能地清晰和具體。遇到痛點問題，客戶是什麼樣的情緒？
• 還有哪些公司也是解決同類問題的？不要僅僅列出你的競爭對手名單，而是與自己相比，它們的優劣勢在哪裡。
• 避免使用所有的流行詞匯。如果要用一個詞來描述的品牌定位聲明，那就是 " 人性化 "。
指派一個人負責安全問題——兼職也可以
" 如果你擁有 30 名員工，那麼至少有三個人的公郵密碼是和他們之前使用過的一樣，且已經被泄露出來瞭。"
這話是 Livongo、前 Evernote 首席技術官 Dave Engberg 說的。在就任這兩傢公司之前，他是為美國政府設計並且開發密碼驗證系統的。如果矽谷中有人瞭解安全訪問和信息安全的價值的話，那就非他莫屬。
Engberg 建議公司應當利用好小團隊內部的熟絡度。" 此時，你和所有人都能保持直接聯系。" 他說道，" 假設你雇傭瞭一個和你性格類似的人，那麼你就會基於個人信任行事。你也許會這樣說，‘我很瞭解這個人——他不可能做任何蠢事。我不必完全按照公司的每一條章程做事。"
但是 Engberg 很清楚這不是一個長久之計。" 通常，如果你是在一個 25 人的公司，沒人會想要攻擊你。短時間內，公司人數較少也是應對安全問題的一個不錯的方式。但是之後隨著人數的增加，你就會註意到有人會挑釁你。"Engberg 告誡道，" 你需要記錄一些容易攻擊的軟件漏洞。"
想尋求簡單的解決方案嗎？雙重身份驗證——設置好，你就可以不必憂慮瞭。現階段，你可以做一些非常簡單的事情。也許有 80% 的初創企業團隊是通過谷歌的應用來使用郵件和日程功能的。因此，進入管理員設置，打開登錄時的雙重身份驗證就可以瞭。有很多人都知道在哪裡進行設置，大傢可以立即完成這項操作，但他們依舊不願意這樣做。
向 20 到 40 個人的團隊傳達清楚你的價值觀
不管是作為 Stubhub 的創始人兼首席技術官，還是亞馬遜的技術產品經理，在連續企業傢 Jeff Lawson 的職業生涯中，他對企業的價值觀一直都是直言不諱。當然，過去十年任職於 Twilio，他清楚地詮釋瞭企業價值觀該如何利用。他建議公司不要過早設定任務和願景。
懷揣理想，但要知道這些價值觀的種子已然播種在大傢心中。" 此時，時機的把握就很重要瞭。明確表達價值觀的時機既不能太早，也不能太遲。"Lawson 說道，" 不要在公司剛建立之時就設置企業價值觀。企業現在還不夠成熟，成員、產品以及流程也尚不清晰。但也別等到遲暮之年。"
這不同於青春期。現在還沒有出現什麼來之不易的成功抑或是改變性格的錯誤。" 人們需要經歷青春期來發現自我，去適應自己。我相信很多初創企業實際上也要經歷這個過程。"，Lawson 說道，" 你需要花些時間，這樣才能瞭解公司的本質。但如果你等待瞭太長時間，企業價值觀也許會走偏方向，在你發現自己不喜歡時，可能已經為時已晚。"
當公司達到 20 人到 40 人時，計劃闡述清楚自己的價值觀。不要在公司隻有三名員工抑或是公司有 500 人時再去向大傢傳達。別太遲，也別太早。
Lawson 給出瞭三個步驟：闡述價值觀、實現價值觀以及改變價值觀。正是這樣一個流程賦予瞭 Twilio 一些深入人心的價值觀，包括 " 增加員工自主權 "、" 不做惡作劇 "，還有我們最喜歡的 " 畫貓頭鷹 "。
