BAT 真正的對手不是希望成為它們的企業，更不是延續早期 BAT 戰略的 TMD，而是工業互聯網時代塑造新競爭的跨界巨頭。
——馨金融
天下跪拜 BAT 久矣，人心思變。
人們對於長期處於 " 優勢 " 甚至 " 統治 " 地位的人產生挑戰心理是一種近乎動物性的本能，尤其是在弱肉強食、優勝劣汰的商業世界裡，這種心理就會表現得更加明顯。
這或許就是為什麼在 BAT 之後，會有人造出 "TMD"（頭條、美大、滴滴首字母縮寫），因為 BAT 也需要對手，需要競爭，需要危機感。
可是這些我們以為的與真實存在的真的一樣嗎？那些看起來在逐漸靠近 BAT、甚至還原瞭他們成長路徑的公司，真的會成為 BAT 的競爭對手嗎？
就像在新金融領域，在 BAT 宣佈佈局生態與押註人工智能之後，主打這些概念的公司如雨後春筍一般冒出來，可是他們又真的能成為巨頭們的對手嗎？
今天分享的這篇文章，仔細拆解瞭 BAT 與 TMD 在發展階段、戰略佈局等方面的不同，告訴我們為什麼從眼下到未來，TMD 都沒有超越 BAT 的可能。
如果 TMD 都沒有機會瞭，其他公司又該如何自處呢？看完這篇文章之後，不知道你會不會有答案。
TMD 能接班 BAT 嗎？
文 | 周掌櫃
來源 | FT 中文網
遙望 2016 的背影，中國互聯網薄霧不去。不僅諸多創業者和投資人鎩羽而歸，似乎巨頭們的火藥味也日漸消退。
剛剛過去的六月份，缺少佈道和對決的互聯網圈似乎有瞭一點漣漪。新美團大眾點評（以下簡稱美大）CEO 王興接受訪談重提阿裡的股權插曲，餓瞭嗎創始人對王興的觀點頗有異議，攜程創始人梁建章重燃瞭對美大多元化還是專業化的爭論。
所有的焦灼和爭論的背後似乎有一種追問使然：誰是 BAT 的接班人？誰有資格，誰有想法，誰有能力。
天下跪拜 BAT 久矣，人心思變。
大傢都在期盼著爆炸性的新聞出來，誰不行瞭，誰又行瞭，雖然這些對於企業傢來說都不是一天可以發生的。但這對於觀察者來講，任何的蛛絲馬跡都顯得充滿樂趣。
就像王興對 BAT 中 "AT" 和 "B" 做瞭區分，言外之意認為百度已經不能成為美大的路標。關於 BAT 的故事，就是這樣充滿著榮耀與挑戰，這個沒那麼性感的邏輯問題由於摻雜瞭個人色彩變得性感起來。
本文將從戰略思想的角度和大傢客觀分析新生代 TMD 和 BAT 的戰略差異，我們通過對六傢公司業務的模型化抽象，試圖回答關於 BAT 接班人的問題。
" 塑造競爭 " 和 " 參與競爭 "
抽象到 BAT 的共性特征，我們隻發現一個——他們有能力 " 塑造競爭 "。
從發展階段上看，BAT 所有的戰略都是基於存量用戶和自身能力的運營開發，而 TMD 們的所有戰略都是基於用戶獲取。
簡單來看，BAT 已經消化瞭流量紅利，並且由此推動在向更深刻多維度的戰略進化，而 TMD 在經濟下行和消費升級的情況下依然追求重新獲得 BAT 早期的競爭優勢。
顯然，TMD 的熱度在於參與競爭，而 BAT 的平靜在於已然成為競爭的塑造者。
就像一位智能汽車行業的高管這樣評價騰訊：馬化騰在特斯拉上有佈局，是大股東之一，在蔚來汽車也是股東，所以騰訊雖然在這個領域沒有激動人心的發佈，但是已經是世界級的巨頭。騰訊從很多維度都超越瞭競爭。
財務上看，總體，除瞭百度業績稍微遜色之外，BAT 在過去的一年裡業務規模高位基礎上仍保持強勁增長。
2017 財年阿裡巴巴收入同比增長 56%，盈利 578.71 億；而騰訊公佈的 2016 年財報顯示收入增長 48%，盈利 561.17 億；百度 2016 年全年營收增長 11.9%，利潤 116 億。對比美大數字：美大在 2016 年全年的交易額是 2400 億人民幣，2017 年將達到 3600 億。
用交易額呈現業績增長，也就是默認瞭：美大還處於商業模式驗證階段並沒有規模化盈利。
據說美大的毛利率在 5% 左右，而業內人士認為 BAT 的平均毛利應該在 20% 以上。整個 TMD 陣營似乎並沒有意願轉變前期互聯網的生存思維，依然希望通過獲取新用戶、提高工具粘性、拉高 GMV 降低邊際成本增加邊際收益。
成長階段的差異是很顯然的，這背後也推導出戰略思維的差異性。王興為代表的新一代年輕企業傢，帶領公司一路拼殺，具有非常鮮明的競爭慣性，他們習慣於不斷強化自己對成功經驗的認知。訪談中，王興認為 " 讓大傢吃的更好，活得更好 " 已經清晰的定義瞭美大的戰略，不過一位同行對此評價道：美大總體上給直接客戶的中小商傢的服務增值部分並不清晰。
比如一個小店用瞭美大的外賣系統，一傢會所用瞭點評的獲客系統，這兩個系統給美團帶來瞭交易，但是並沒有為美團帶來全新的用戶，甚至經常發生用戶在店裡臨時買優惠券打折的情況。這和天貓和淘寶的交叉式獲客模式不太相同，美大天生的弊端就在於對有限用戶的分發，以及對特定指向服務的推薦。而美大的 " 中央集權 " 對比阿裡式的流量批發的能力並不強。
另一個事實是，在美大的平臺上，並沒有一傢外賣店像 " 淘品牌 " 一樣靠天貓、淘寶放大成功，美大沒有對增長性的賦能輸入，實際上美大的商業模式在和廣大商傢的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。也就是說，如果美大不能比中小商傢效率高，很容易被替代和拋棄。
說白瞭，以 TMD 的美大為例，它的生態系統相對初級，無法通過商傢社群競爭的塑造獲取平臺型超額收益，類似阿裡系的聚劃算。美大賺的都是服務的辛苦錢，而不是阿裡系高額的廣告費。
從戰略的高度看，美大低毛利的瘋狂擴張是想追求規模之後的定價權，也是對新增流量入口的路徑依賴，其高層很清楚：沒有新增流量的增量，一旦陷入瞭增長停滯，管理的成本和效率問題將浮出水面，進而面臨多方面風險。所以，短期內無暇顧及盈利和提升服務。
所以，本質上梁建章和王興 PK 的多元化和專業化的並非問題的實質，問題的實質是：美大應該什麼時候結束並且超越 " 互聯網上半場 " 的用戶數量至上和 GMV 至上的戰略思想。多元化還是專業化都是在業務層面的考慮。
戰略層面美大面臨兩個重大挑戰：第一，美大如何兼顧用戶擴張和應對消費升級的服務升級？第二，美大是否有足夠的造血能力支撐面向下一個互聯網時代的競爭？
以上分析並非不看好美大的未來，隻是因為我們看到瞭美大為代表的 TMD 一個根本性的戰略劣勢——他們 " 參與競爭 " 的外部環境會越來越殘酷，而 " 塑造競爭 " 的方法並沒有足夠的戰略性。" 參與競爭 " 的姿態雖然看起來霸氣外露，但長期面臨巨大的零和博弈風險。
王興認為：" 一個公司的價值歸根到底取決於你服務瞭多少人，你給這些人創造瞭多大的價值。其他都是虛的。你做的越多，你的敵人就越多。" 這些背後反映的都是美大作為一傢巨頭依然 " 參與競爭 " 的焦灼感。
行業的角度看，互聯網流量紅利正在消退，互聯網運營平臺正在成為基礎設施，向前是生態型平臺的競爭塑造者，向後則是業務型平臺對決的無底深淵。
TMD 在未來 5 年之內是一個重大的戰略機遇期，如果不能在這個時間內解決平臺的 " 用戶全生態粘性 " 問題，不能將前期巨額投資耗散成長期的用戶低成本獲取和留存，在進入新的競爭時代將非常危險。平臺如果不能塑造競爭，隻是參與競爭，管理成本將持續放大。
BAT 卡在咽喉，TMD 表面兇悍，其實處於 BAT 創造的互聯網紅利之下，既是 BAT 流量生態的最大受益者，也是最強競爭的承擔者。
所以王興們不僅要感謝騰訊，也要感謝阿裡，感謝百度。新生代的戰略已經無法成為顛覆者，最好的選擇是通過合作共享 BAT 的成功。
BAT 是 TMD 的老師
其實對比 TMD 和 BAT，作為 " 吃瓜群眾 " 也是會有所收獲的。簡單說 TMD 正處於 BAT 的早期，但 BAT 的早期成功邏輯似乎並不可復制。
我們也由此放大瞭四點 BAT 的戰略優勢：
✔ 戰略層面：BAT 都在各自生態系統裡 " 創造競爭 "，從財務報表中各自的盈利水平看，這三傢巨頭實際上已經超越瞭競爭。
✔ 業務層面：TMD 的核心戰略還是規模化，但是規模化最大的挑戰是 " 規模老化 "，其實 TMD 的商業模式或多或少都面臨著創新老化的問題。比如滴滴出行被很多用戶吐槽壟斷價格但缺少增值服務，今日頭條被很多廣告商吐槽內容質量在下降等等。而 BAT 用生態化反而避免瞭老化。
✔ 組織層面：BAT 的專業化團隊從某種程度上減少瞭創業者的光彩，但是已經形成瞭穩定的組織文化，雖然犧牲瞭快速發展時期的效率，但是組織的基因正在強化，TMD 在專業人才的組織建設層面與 BAT 至少有 5-10 年的差距。
✔ 領導力層面：馬化騰、馬雲和李彥宏經歷瞭完整的互聯網生長周期，他們經過長期的決策和數據驗證，對戰略方向的判斷實際上不可能比新生代差，而且更善於超大型組織的決策。這種領導力傳承於生態化的組織，其實下一代 BAT 的繼承者很可能更加兇悍，而時代機遇給 TMD 的王興、程維和張一鳴提升領導力的時間窗口不會太長。
✔ 背後的邏輯是：TMD 的戰略盲點在於如何快速的復制 BAT 成功之後，超越 BAT 的邏輯，跳出 BAT 塑造的互聯網競爭關系，這實際上非常難。這個邏輯有點像本屆的長跑冠軍一定要和已經參與五項全能的上屆冠軍比長跑，其實對於新的全能型競爭中超越的概率不是很大。
下面我們用戰略建模的方式詳細分析一下 TMD 與 BAT 的戰略能力差異：
1、阿裡巴巴
如圖 1：阿裡上市的招股說明書裡公佈的早期戰略是基於流量共享生態的，很多人稱之為流量批發。基於這樣一個半廣告接地氣的商業模式，阿裡開始將流量壁壘轉化為金融壁壘。
圖 2 是阿裡針對商傢金融佈局的邏輯，可圈可點的是，在經歷一系列挑戰之後，特別是公關危機。
馬雲帶領阿裡完成瞭三個進化：
第一個是商業生態的基礎設施化，這樣避免瞭競爭壓力和輿論壓力；
第二個是阿裡 " 超越競爭 " 形成瞭共享生態的全新盈利模型；
第三個正在進行的就是以美國市場為主打的國際化。
6 月 20 日馬雲在美國底特律的中小企業論壇上的講話表明，阿裡正在追求的是依托中國制造形成 " 全球制造 " 的基礎設施，這也將是未來 5-10 年阿裡巴巴的強勁增長點。
於是，如圖 3，現在的阿裡已經不是之前那個充滿掠奪型的巨無霸。
阿裡以 " 雲智能戰略 " 為未來核心，這一點與亞馬遜比肩且應用層面進展更快，金融戰略完成瞭對全產業鏈的滲透，通過投資獲得瞭無數超級 APP 的流量入口，並且交易服務的根基進一步夯實，這已經清晰的構建瞭三維的立體 " 智能金字塔 "，如此龐大的系統保持高毛利的增長，不得不說華麗的完成瞭 " 掠奪者 " 到 " 共享者 " 的轉身，而且，市場的增量隨著國際化也同時放大。
2、騰訊
而騰訊的變化更加深刻。騰訊在 QQ 時代的流量販賣形態也是非常簡單直接的，但是微信時代騰訊也開始逐漸通過開放下沉為基礎設施，如圖 4 中騰訊的智能金字塔，信息通訊、應用賦能、內容賦能、社交平臺四個維度，都有清晰的戰略制高點和戰略底線。
在 " 智能連接 " 服務上，微信的 " 實驗室 "、" 小程序 " 和 " 搜索 " 都非常具有進攻性，" 內容應用基礎設施 "、" 通訊應用基礎設施 "、" 娛樂應用基礎設施 " 和 " 用戶應用基礎設施 " 四個大的戰略佈局和板塊，已經把騰訊的 " 競爭塑造 " 機制做牢。
現在已經很難說哪一個公司是騰訊的敵人，因為騰訊幾乎為所有公司和行業賦能，正在努力追求立於不敗之地。
在 6 月 21 日騰訊組辦的 " 雲 + 未來 " 峰會上，馬化騰談到：將 " 電 " 所帶來的電氣化革命與 " 雲 " 帶來的數字化升級相提並論。" 雲 " 將承載騰訊的社交、遊戲、直播、資訊等全業務。
3、百度
而在 BAT 裡受到抨擊最多的百度，如圖 5 其早期的流量共享生態實際上是非常有效的，當然遠沒有達到精耕細作的水準，這也是遭到廣泛批評的原因。不過李彥宏和陸奇 " 新政 " 並沒有糾結於盈利和公司的市值水平，而是讓公司聚焦核心能力創新研發，圍繞人工智能全新展開佈局。這個魄力實際上在上市公司體系中非常之大。
而從效果上看，如圖 6，百度如果在未來 3 年完成瞭從 " 信息數據服務 " 和 " 按需媒體服務 " 到 " 決策智能計算服務 " 的升級，不僅可以 " 塑造競爭 " 和 " 超越競爭 "，很有可能成為 BAT 裡技術驅動能力最強的公司。
從戰略思想的角度看，過去的百度對搜索給生產力提供的智力支持認識並沒有升級，沒有堅定的圍繞這個戰略思想提供升級式產品，而被流量 KPI 牽引放棄瞭戰略制高點。但從陸奇後的百度戰略來看，強化瞭百度在信息時代 " 決策智能 " 的引領，應該說不僅不可小覷，甚至市值引爆的概率非常之大。
百度的競爭力也不能僅僅從業績導向的市值來看，用所謂的 " 市夢率 " 來看百度，都會比現在的低估百度準確很多。
總體來看，BAT 真正的敵人是具備高附加值服務能力並且擁有品牌引領的智能科技的生態級創新。在筆者 2016 年 4 月份發表的專欄文章《生態型企業何以挑戰 BAT？》中，曾經對 " 以人為核心的社群生態 " 寄予厚望，因為帶有個性化屬性的社群很難被 BAT 壟斷佈局掌控，所以在那個時間點的小米的用戶生態、樂視的用戶生態具有一定的戰略差異性和進攻性，但是小米的用戶高速發展被纏繞的產品質量問題打破，樂視過於發散的生態佈局也沒有圍繞用戶增長和用戶運營做踏實的精耕細作。
生態型企業對 BAT 的沖擊由此告一段落。而這一年多裡，BAT 卻完成瞭全新的戰略升級。
在這樣的大背景下，京東對阿裡的進攻我們更多可以看做騰訊生態與阿裡生態的競爭，騰訊把流量交易化變現的能力賦予瞭京東，但京東的戰略緯度也沒有超越 BAT，反而由於騰訊的大股東地位也可能永久性失去比肩 BAT 戰略格局的可能性。並且京東復制阿裡早期對商傢的壓迫和擠壓戰略，長期看隻能與阿裡打消耗戰和持久戰。且不排除未來 5 年有針對消費升級的精品渠道創新出現。
所以，挑戰 BAT 的巨頭短期內是無法出現的。或許，這個經典的偽問題實際上是對 BAT 智能化和雲化更大的期待，也是開始 " 互聯網下半場 " 之後對平臺級創新匱乏的期待，但 " 下半場 " 已經不需要 BAT 瞭，而需要的是像特斯拉和華為手機這樣的 " 高勢能品牌 " 將競爭從 " 消費級互聯網 " 轉移到 " 工業級互聯網 "。
成功者的敵人是成功慣性
談到 " 工業互聯網 " 基礎設施，TMD 中滴滴本來最有可能迅速進入智能汽車，但是由於政策問題影響瞭進程，今日頭條用算法原理填補瞭百度創新乏力帶來的廣告投放機遇，但是對於工業互聯網級技術創新乏善可陳，而美大一直延續早期 BAT 的競爭慣性，無暇戰略升級。三者或多或少停留在成功慣性之中，但其挑戰也都比較明顯。
如圖 7，今日頭條戰略挑戰非常明顯。
今日頭條核心戰略是商業信息與資訊在用戶端的匹配，核心挑戰在於長期與內容生產群體商業效率零和式競爭，共生性缺乏。頭條目前缺少引導高質量內容生產者機制。舉一個例子就是：今日頭條的內生態還不能讓高質量內容生產者做大做強並加大投入，還處於廣泛掠奪內容生產者的階段。
如圖 8，滴滴出行戰略挑戰是，滴滴在產業鏈的位置是規則制定者，這與政府監管能力重疊。
滴滴生態對個人生產者自主創新性激勵不夠導致活力無法反哺平臺創新，或者說滴滴平臺一直與司機這樣的生態夥伴保持著零和博弈的利潤分配關系。並且滴滴目前沒有解決 C 端粘性問題，進而生態型會員缺失。
如圖 9，而美大戰略挑戰是：如何讓中小商傢內外部 IT 系統智能化效率的提高，進而通過高粘性服務由交易服務過渡到金融服務形成新的戰略支點。
TMD 和 BAT 總體戰略層面的對比，用戰略圖的角度看是非常清晰的，可以概括為三維商業模型和二維商業模型的對比。
概括起來，打破 BAT" 壟斷 " 確實是一個偽問題：
首先是 BAT 基本都是開放生態，而且 " 雲化 + 智能化 "，很大程度上超越瞭競爭；
其次，BAT 代表 " 互聯網上半場 " 流量紅利，這是一個時代的沉淀且不可逆；
再次，BAT 塑造的競爭生態正在升級，沒有明顯衰老跡象，無論是生態參與者還是組織者；
最後，我們目前關註比較多的美大、滴滴出行、今日頭條基本都屬於業務服務型的二維生態，還無法對 BAT 的智能基礎設施生態系統發出根本性挑戰。
此刻，BAT 的真正競爭對手已經不是 " 希望成為 BAT" 的企業，更不是延續早期 BAT 戰略思想的 TMD，最有可能的是 " 工業互聯網 " 時代 " 塑造新競爭 " 的跨界巨頭。
他們不一定直接蠶食 BAT 的現有生意，但可能兇悍的奪取 BAT 手中的 " 商業權力制高點 "。沒有瞭 " 商業權力制高點 "，BAT 衰落隻是時間的問題。
悲觀的說，人類對於消費級互聯網的創新基本上接近瞭尾聲，在這個激動人心的歷史進程裡，馬化騰、馬雲、李彥宏等名字不僅載入中國互聯網的史冊，也將深刻影響全世界的商業和生活。
在嶄新的 " 工業互聯網 " 時代，馬斯克們正在走到互聯網巨頭們的隊伍中，他們正在自信的塑造世界並和背後更多默默無聞的產業巨子說：改變世界的榮譽不僅屬於信息時代的互聯網精英，也屬於每個科技引領者和創造者。有這樣一個評論不失公允：互聯網的邊界已經被打破，未來屬於基礎工業的互聯網全球化再造！
王興、程維、張一鳴們，因為他的勤奮和執著，承載公眾太多的期待，但他們在歷史性的產業升級面前，或許應該看淡媒體制高點的輝煌，也不應該以生態構建早期在競爭中的掠奪性為榮，等待他們的領導者時間裡，世界正在傾聽他們的使命與創造。
王興們本來不應該有敵人，BAT 的前輩們創造瞭一個時代的輝煌，正在把領導者的接力棒遞到年輕人的眼前。無數隻眼睛在註視著他們：這不應該是一群新大佬，而是中國用互聯網塑造全球商業的改革者。
