隨著孫宏斌強勢入主，賈躍亭出走美國，老樂視旗下資產正在重構，有粘性用戶的易到終獲韜蘊資本贖身，但重新上路的易到機會在哪裡？
至少這個解謎遊戲的謎面已然亮出。
一、團隊震蕩的終結
當初樂視入主易到，雖然一再宣稱公司的治理結構不變，但周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發出公開信，轉投順為資本，創始團隊集體出走，再到今天樂視系 4 位高管聯袂出局，以及彭鋼 6 個月內可能卸任的傳說。
那個被各種外部信息困擾，公司內部更換下午茶都被認為別有深意的易到，如今的人事動蕩不是剛剛開始，而是已經趨近結束瞭。韜蘊旗下的易到用車雖然還沒有新戰略發聲，倒是深通 " 先安己心，才能安人 " 的道理瞭。
二、資金與欠款糾紛的化解
易到之所以深陷風波源於哪兩點？
首先是樂視入主之後，周航對市場格局產生樂觀估計，為快速啟動市場，過於激進的開始瞭力度空前的充 100 返 100 的活動；
其次是樂視自身的危機殃及池魚，給易到運營帶來兌現壓力，進而導致易到沒法按照預定的節奏推進戰略構想。
但換個角度來看，易到也不是全無所獲，它用充返建立起來的 4000 萬用戶和 600 萬車主仍是有效壁壘，特別是 6 月 30 日在韜蘊支持下恢復司機提現，也讓市場重拾信心。
三、" 去樂視化 " 基本完成
當初樂視控股易到的商業邏輯很多人看不懂，但實質上無非是善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時的賈躍亭正癡迷於 SEE 計劃，在美國為法拉第站臺，加碼易到大抵是給內容生態加碼傳播手段，對抗陳彤加盟後咄咄逼人的小米，此外就是為如火如荼的造車運動註入高頻場景。
如今的易到 " 去樂視化 "，與其說是與老金主樂視劃清界限，倒不如說是與那種貪大求全、華而不實的運營風格的決裂。
謎面雖已清晰，但易到能否順利解謎，完成通關，還取決於幾點：
1、存量用戶的再激活
易到的充返是 2015 年 11 月展開，2016 年 7 月達到最高潮，按當時公佈的數據，有 653 萬用戶進行瞭充值，有效拉動瞭營收和用戶規模的增長。
但也是從那時開始，幾乎所有第三方數據都顯示易到 APP 的用戶活躍度開始下滑，這被周航描述為 " 錢到用戶到，錢跑用戶跑 "，但它至少解決瞭一個重要問題。
即原來著重用戶體驗、自我封閉在一個相對小眾場景中的易到，卻能在滴滴和 Uber 補貼大戰的冬歇期規模化地完成基礎用戶的圈定，雖然代價高昂。
易到的復蘇不外兩條路徑：
通過補貼從友商手中剝奪用戶。但今天的網約車已是政策管控下的成熟市場，草莽競爭手段難以奏效，加之用戶叫不到車、司機不願接單的情況已經持續瞭一段時間，對易到來說，再用補貼爭奪用戶時機未到，成本也太高瞭，而靠服務建立口碑又有時間成本。
從存量用戶中尋找變現的機會。從表面上看，繼續為這部分已經進入返贈消耗階段的用戶服務，似乎不太符合易到的利益，但後者帶來的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩有潤滑作用，也意味著用戶活躍度下滑的趨勢得到遏制，重歸良性循環。至於返贈消耗影響營收的問題，更多的是考研運營團隊和收益管理部門在產品設計和場景運營上的能力。
2、韜蘊資本會用多大力度支持易到？
韜蘊資本投資瞭很多項目，但大體集中在金融、新能源汽車、消費品、大文娛等領域，說明投資方向關註的是市場廣闊並有線下場景的領域。
韜蘊資本的掌舵人溫曉東受訪時曾說，" 操不瞭那麼多心，先管好易到再說 "，同時又表示易到需要持續投入大約二三十億，再聯想到韜蘊入主前對易到的管理層、用戶和司機有過一系列的深度訪談，可看出韜蘊註重的是易到的潛力以及異業協同的能力。
3、新易到的對手究竟是誰？
周航時期的易到有三類不同性質的友商。一類是同為 C2C 模式的滴滴，之前也包括 Uber 中國；另一類則是神州專車和首汽約車的 B2C 模式；還有一類是背靠吉利的曹操專車，上海大眾集團的大眾出行等等。
已經拿到 8 張網約車牌照的易到，其真正對手不會是神州專車和首汽專車，也不會是背靠大樹好乘涼，隻是為車企推廣新能源車的那種試驗品。
真正目標還是滴滴，由於網約車嚴格的準入門檻，滴滴不得不接受與巡遊出租車的差異化競爭。市場容量已經萎縮，正從補貼沖量轉向精細化運營，表現出來就是近期有一系列動作在提高服務體驗，而這並不是滴滴所熟悉的市場，反而更有經驗。
易到之前諸如配置英文司機以及允許用戶挑選司機的設置，已經顯示出深厚的服務文化而不是 GMV 文化的基因。在草莽競爭時代，易到曾經因此而掉隊，用周航的話說，就是 " 不夠狠，不夠壞 "，但在一個規范化的市場中，這反而是核心競爭力。
4、海外化是噱頭還是戰略？
2014 年易到就開通瞭北美服務，主打用中文叫車的海外華人市場，今年 3 月又宣佈加入 Splyt 全球出行聯盟，後者推行在全球 4 大洲 280 多個城市的一鍵跨平臺叫車，易到也是服務提供方之一。但 Splyt 既不是中國人熟悉的比價平臺，也不像 1 個 APP 就能共享所有單車的 " 小發明 "。對所有參與企業來說，它就是一個打通瞭 API 接口以及帳戶體系的接單平臺。
易到的海外化當然不應該僅僅指望這種沒有門檻的導流平臺，更大可能是在韜蘊投資的特定地區深度楔入，或是尋求跨業合作的機會。
5、衍生業務是否繼續推動？
曾經的易到有許多野心勃勃的計劃，不僅做打車，做專車都在滴滴之前，還有比樂視還早的易奇互聯網造車計劃以及海易出行的汽車金融計劃。易到的理念也從 " 隨時隨地的私人專車 " 改為 " 汽車共享生態 "。
韜蘊入主之後這些已經沉寂瞭許久的計劃或許會重新啟動。
那麼，易到回歸之後的市場格局如何？
滴滴合並 Uber 加上網約車新政出臺，讓市場出奇的平靜，但暗流仍然不少，神州專車和首汽約車都搭建瞭 C2C 平臺，挖角滴滴，而註資 ofo 的滴滴則致力於補全產品線。
從明爭轉向暗戰的市場給瞭易到復蘇的機會，但後者仍需關註兩點：
1、迅速恢復平臺供需兩端的活力，提升用戶粘性，進入良性循環；
2、制定有效的產品策略，平衡存量用戶集中消費返贈的壓力；
去年底，參加完第三屆世界互聯網大會的程維表示，" 滴滴在中國主場的比賽已結束 "，他還擔心滴滴 " 失去瞭競爭，失去瞭活力，就失去瞭未來 "。
對於程維的樂觀和自矜，在韜蘊資本支持下重新站起並再度攻城掠地的新易到，大概有不同意見瞭。
