作者：性感的小腳脖
居傢過日子的時候，像這樣的事，你有沒有覺得似曾相識：
當研究者們詢問丈夫和妻子他們分別承擔瞭多大比重的傢務時，妻子們會說：" 你在開玩笑吧？我幾乎承擔瞭所有的傢務，至少是 90%。" 丈夫們則會說：" 實際上，我做得很多，大約在 40% 左右。" 盡管不同的夫妻說出的具體數字不同，但其總和都會較大幅度地超過 100%。
這會誘使人們推斷這些夫妻中至少有一人在撒謊，但更有可能的是，每個人都按照對自己有利的方式進行回憶。
——《錯不在我》
就算最懶散的丈夫也會覺得：我多少還是做瞭那麼一點吧 ……20%？30%？
當合作者一起取得瞭成功之後，如何在成員間論功行賞就成瞭一件不得馬虎的事兒。如果貢獻沒有分配好，可能就會鬧得大傢不歡而散，學術圈中就經常出現因爭搶榮譽，最終親密無間的戰友也割席分坐的事兒。
比如，因發現胰島素而共同摘得 1923 年諾貝爾生理學獎的弗雷德裡克 • 班廷（Frederick Banting）和約翰 • 麥克勞德（John Macleod），就在獲獎後各自抬高自己的貢獻，班廷聲稱麥克勞德僅僅提供瞭實驗室與器材，而沒有對實驗做出任何實質性幫助；而麥克勞德在演講中談及最初的靈感時，則根本就沒提到班廷的名字。
班廷（左）與麥克勞德。圖片來源：Library & Archives Canada/U of Toronto
不僅如此，1962 年的李政道與楊振寧也因早年的論文署名順序，以及對 " 宇稱不守恒 " 理論貢獻孰高孰低的爭執而分道揚鑣。圍繞著青蒿素與屠呦呦所發生的一系列爭端，更是近期就發生在我們身邊的事情。
上面這種團體一員傾向於過高估計自己對團隊貢獻的現象，在心理學中早有界定，它被稱為誇大貢獻（over-claiming credit）。
這種現象中，合作者容易處於一種 " 當局者迷 " 的狀態，他們認為自己對功勞的評估合乎事實，實際上卻誇大瞭自己的貢獻。如果要求每名合作者都以百分比形式評估自己的貢獻，其總和通常會超過 100%，達到 120%～140% 左右。
誇大貢獻可不僅僅存在於諾貝爾獎得主中，實際上隻要有團隊的地方就有誇大貢獻。最近，芝加哥大學商學院的明星教授尼可拉斯 • 艾普利（Nicholas Epley）就和他的同事一起，在論文作者、MBA 學員和遊客身上也挖出瞭誇大貢獻的現象。更重要的是，他們首次發現，團體規模還會影響誇大貢獻的程度：團體越大（合作者越多）誇大貢獻就越普遍。他們的研究已於今年 2 月發表在期刊《實驗心理學：應用》（Journal of Experimental Psychology: Applied）上。
這篇論文，我的貢獻大！
早在十年前，艾普利等人就大規模向當時頂級組織行為學期刊上的論文作者遞送瞭研究問卷。共有 41% 的論文作者回復瞭調查，其中一部分隻需要評估自己對他們所發表論文的貢獻率，而另一部分則要先評估其他合作者的貢獻，最後才能評估自己的貢獻。
隻要有團隊的地方，就存在誇大貢獻（導致不合）的現象，動畫片也不例外 來源：tvseriesfinale.com
十年後的今天，艾普利對當初收到的數據進行瞭再分析。平均而言，隨著論文合作者數量逐漸增多（從 3 人增加至 6 人），作者自我宣稱的貢獻率總和也會節節攀升，大致從 205% 上升至 260%。但是，如果作者在評估自己之前考慮瞭其他合作者的功勞，那麼誇大貢獻的程度則會受到一定約束。
註：由於隻有不到半數作者回饋瞭調查，所以艾普利無法將一篇論文所有作者自我宣稱的貢獻率加總起來，隻能對單個作者進行分析。為此他們設計瞭一個指標：將每個作者所宣稱的在論文構思、開展與寫作三個方面上的貢獻率平均計算，並將其乘以論文作者人數。
成員越多，越是誇大
雖然上述調查說明瞭誇大貢獻的普遍性，也發現瞭團體規模會抬高誇大貢獻的程度。但因其問卷研究的性質，在過程中並不能實行嚴格的控制，因此它的結果看起來也沒有那麼可靠。為瞭拿出更有力度的證據，艾普利與他的同事們又設計瞭現場實驗。
其中的一個實驗被搬進瞭芝加哥市科技館，研究者隨機挑選瞭 339 名前來參觀的遊客，並將他們分成 3 人或 6 人小組來展開握力器比賽。在 1 分鐘內平均握力最大的小組就是冠軍，作為獎勵，冠軍小組中的每名成員都可以獲得 20 美元的禮品券。在比賽結束後，每位選手還要對賽場中的表現進行評價，其中一部分人隻需要評估自己對小組成績的貢獻，而另一部分人則要首先評估其他成員的貢獻，之後再評估自己的貢獻。
誇大貢獻的現象在各個領域或多或少都有體現。圖片來源：電影《中國合夥人》
最後，研究者將小組內所有成員自我宣稱的貢獻率加總，結果顯示，絕大多數小組的總貢獻率都突破瞭邏輯上線 100%。而且 6 人組（113.6%）得到的貢獻率要顯著高於 3 人組（104.0%），團體規模對誇大貢獻的助推作用得到瞭證實。此外，如果小組成員隻考慮自己貢獻的話，那麼他們所宣稱的總貢獻率（114.8%）便會高於那些首先考慮他人再考慮自己的小組（102.6%）。由此可見，在論功行賞時從自己身上分一瓢註意力給其他人，將會是一個削弱誇大貢獻偏差的有效舉措。
除瞭論文作者與科技館的遊客以外，艾普利等人還在 MBA 學員、網民群體中采用不同的任務形式，得出瞭與上述一致的結論。可見誇大貢獻非常具有普遍性，而且團體規模對其的放大作用也非常穩健。
不過看一下標題你就知道，就算兩個人的團隊也逃不開誇大貢獻 ……
試試先考慮別人？
目前而言，團體中的誇大貢獻可能存在諸多心理機制，比如人們存在自利性偏差，喜歡把好事都攬在自己頭上；又或者，這是對百分比數字不敏感造成的。艾普利卻通過他們的研究指出，誇大貢獻可能僅僅是因為人們將關註點集中在自己而非他人身上引起的，是自我中心主義（egocentrism）的怪癖。在同一時間，人們隻能將註意集中在一件事情上，於是 " 我自己 " 理所當然就成為註意的焦點，世界也被劃分成兩個彼此獨立的部分：" 我怎麼樣 " 與 " 別人怎麼樣 "。
出於自我中心主義，我們能清晰地認識自己的所作所為，但我們卻很難完整且詳盡地評估其他成員的行為。這種註意上的不對稱，就造成我們在評估貢獻時會高估自己的功勞而低估他人的功勞。而且隨著小組成員數量增加，想要清楚回答每個人的貢獻將變得非常困難，此時我們也會收回更多的註意到自己身上，因此誇大貢獻的程度也就相應抬升瞭許多。
別說是合作者，就連長在同一個腦袋上的五官，為瞭誰功勞大的問題，也爭得不可開交呢 …… 圖片來源：相聲《五官爭功》
既然誇大貢獻可能是由人們過分關註自己引起的，那麼在評估貢獻時引導人們多多關註同伴的努力，就可能成為一種不錯的調控措施。在上述幾個實驗中，那些在評估自己貢獻之前需要先評估他人貢獻的小組，確實有著更低的誇大貢獻程度。
艾普利在最後指出，他們的研究對多個領域內的組織都有著借鑒意義，比如企業在設計員工績效、教練在隊員間分配獎金、學術共同體評估成員的理論貢獻時，都需要引導人們關註其他成員的貢獻，如此才能打破自我中心主義築起的 " 高墻 "。
甚至有時候，哪怕隻是回憶一遍其他成員的名字，都足以使我們調整關註點，進而可以相對客觀地看待自己與他人的貢獻。
