寶馬將與長城合資生產 MINI 電動車，擬用寶馬現有的銷售體系銷售；一汽大眾奧迪銷售事業部將升格為一汽大眾的全資子公司，實現產銷分離，獨立運營奧迪在華銷售業務。最近發生的這兩件事再次引發瞭業界對合資企業銷售模式問題的特別關註。
問：寶馬在新聞稿中特意把這句話加粗——寶馬集團 " 不會在中國現有的網絡體系之外建立新的銷售服務渠道 "。看來在，在銷售話語權上，一貫強勢的長城啥都沒撈著，成瞭名副其實的 MINI 代工廠。您怎麼看？
答：這很自然。雙方合資生產的是 MINI 電動車，而且是高端車，本來就屬於小眾車型，加上電動車市場還有很多不確定性，冒然建立一個全新的銷售網絡，風險很大，成本很高。當初比亞迪和戴姆勒合資生產的騰勢電動車就是這樣幹的，結果由於高端電動車市場太小，而且政策多變，銷量遠沒有達到預期，根本不足以支撐一個獨立的銷售網絡，結果隻好納入北汽與奔馳合資的網絡銷售。
當然，如果長城、寶馬合資生產的 MINI 電動車，或許還要加上 MINI 傳統內燃機車，有朝一日達到瞭一定的規模，那時候成立一個獨立的銷售體系，或許就是水到渠成的事瞭。
問：您預計會是什麼時候？
答：很難說，這取決於電動車特別是高端電動車市場的發展狀況，剛才說瞭，這當中有很多不確定性。我看，更現實的問題是進口寶馬和國產寶馬的銷售渠道要不要整合、怎樣整合，也就是寶馬中國汽車貿易公司和華晨寶馬的銷售部門要不要合二為一的問題。
問：寶馬的銷售體系雖然有國產車和進口車兩個渠道、兩個機構，但都在同一個經銷商網絡裡銷售，由寶馬中國主導，不是挺好嗎？沒聽說兩個渠道互掐，經銷商虧損問題也基本解決瞭。我記得幾年前，您對寶馬的銷售模式也很贊賞。
答：沒錯。幾年前我寫過一篇題為《豪華車的營銷模式之爭》，對寶馬模式充分肯定。但我在裡面還寫道：" 寶馬模式的問題是，兩個機構目前的‘高度整合‘是在寶馬大中華區總裁史登科的強勢主導下實現的，雙方無法達成一致問題要由史登科來裁決，史登科也可以強力推行自己的想法，而一旦史登科退休，雙方錯綜復雜的‘高度整合，有可能隨著國產車比重的不斷增大而失去原有的微妙平衡，即便掌權的都是德國人，也會有權力和本位之爭。所以，寶馬模式還有較大的演變空間。"
這篇文章是 2011 年 3 月寫的，整整 7 年過去瞭，史登科退休也已經 6 年瞭，兩個機構的高管換瞭幾茬兒，更重要的是國產寶馬的銷量早在 2012 年就超過瞭進口寶馬，如今占到瞭寶馬在華銷量的 70% 以上，已經是物非人非瞭，原有的微妙平衡已經被打破，問題可能已經顯現，隻是外界目前還看不到而已，而一旦外界發現瞭這些問題，恐怕危害、損失已經造成瞭。
我曾經說過：寶馬沒有遇到大眾 " 柴油車排放門 " 那樣的嚴重危機，丟掉銷量王的寶座也不是因為自己很糟糕，而是因為奔馳爆發瞭，誰也攔不住，所以寶馬的革命不是迫於危機壓力，而是一種自覺。它需要足夠的危機意識、改變現狀的勇氣和面向未來的遠見，而這正是寶馬長盛不衰的秘訣（參見《寶馬的自覺革命》）。這種企業極具前瞻性，善於與時俱進，及時調整自己，而不會等到 " 問題已經到瞭非改不可的時候 "。我覺得，寶馬主動整合在華銷售機構，或許現在正是時候。在這方面，奔馳、奧迪都有嚴重的教訓可以參考。
問：您估計寶馬的渠道整合會采取哪種模式？
答：估計是廣汽菲克模式——外方主導的 " 單簽制 "（參見《廣菲克銷售公司，政治味最淡商業味最濃》）。有趣的是，鄭傑統領的進口車銷售團隊雖然代表外方，但卻是清一色的中國人，整合時進口車在銷售中占大頭，與中方主導的國產車銷售團隊整合起來比較容易；而寶馬國產車雖然已經占大頭，但進口車和國產車的銷售團隊都由外方主導，中外雙方的話語權之爭並不明顯，整合起來也應該相對容易些。
成立瞭合二為一的銷售公司後，寶馬大中華區的地位將類似戴姆勒東北亞投資有限公司，那時寶馬恐怕要派一個集團董事級別的人物來掌管投資公司，負責華晨寶馬、長城寶馬和集團其他一些企業的規劃、佈局、投資、協調等業務。
問：您 7 年前曾寫過一篇文章，標題叫《一汽奧迪呼之欲出？》。現在看，即將成立的一汽 - 奧迪銷售公司是一汽大眾的全資子公司，應該沿用母公司的股比（一汽 60%，大眾 30%，奧迪 10%），奧迪能心甘情願嗎？
答：這個問題比較復雜，和一汽、大眾和奧迪在一汽大眾股比上的博弈直接相關，這種博弈幾年前就開始瞭，現在還沒有結果，此外，還牽扯到未來的上汽奧迪，還是以後再說吧。
