島 君 說
剛剛，華為再次傳來大喜訊：歐洲專利局宣佈，2017 年，華為向其申請瞭 2398 項專利，專利申請數在全球企業中排行第一！
以華為為首的中國企業的科技能力，正從實現追隨、持平到引領的跨越！
6000 億，這是華為去年的銷售收入！1100 億，這是華為去年繳納的稅收，在民營企業 500 強排名第一。
這 6000 億元，不搞金融不炒房地產不上市，還有超過一半以上來自國外，靠的是什麼？
編 輯：夏昆
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
不搞金融不炒房地產不上市，還有超過一半以上來自國外，華為靠的是什麼？
1. 巨額研發費用 + 技術創新
靠的就是華為的研發，靠的就是華為的技術創新，靠的就是華為舍得大筆大筆地把錢砸到研發裡去！
事實勝於雄辯！看看數據吧：
近年，華為投入的研發費用占收入的比例已上升至 15%左右，過去 10 年，華為研發投入高達 3100 億元人民幣，光 2016 年就投入瞭 764 億元人民幣。
2017 年，華為的研發投入約達120 億美元，能排進全球前幾位。
未來，華為將堅持每年投入 100 億— 200 億美元，確保研發力度，持續構建面向未來的競爭力。
我們再來看看臺灣牛逼科技企業前五名 2014 年投入研發經費有多少 ?
臺積電投入 568 億臺幣研發，相當於 16 億美元；
鴻海（富士康是其中的子公司）489 億臺幣，相當於 14 億美元；
聯發科 433 億臺幣，相當於 13 億美元；
臺聯電 137 億臺幣，相當於 5 億美元；
緯創 134 億臺幣，相當於 5 億美元。
也就是說，僅僅一個華為研發經費，遠遠超過臺灣臺積電 + 鴻海 + 聯發科 + 聯電 + 緯創的總和！
2. 堅定不移地發展實業
不僅產品做得好，華為還有一個最值得稱道的地方——堅持不上市。
所謂的上市，意味著一傢公司從 " 生產經營 " 轉移到瞭 " 資本運作 "，每天盯著股價，要應付各大股東，哪裡還有心思搞實業？
在任正非眼中，搞金融的人光靠虛擬概念就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻隻能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。
他不僅是這樣想，也是這樣做的，在他的帶領下，華為可能是 " 最苦 " 的公司：
盛行 " 床墊文化 "，每個人都有一個墊子，是加班時用來睡覺的，連任正非在他辦公室也有一個簡陋的小床；
72 歲的任正非，甚至還在深夜獨自一人在機場排隊等出租車。
深夜獨自在機場排隊等出租車的任正非
3. 對員工，絕對的慷慨
毫無疑問，華為也是 " 最慷慨 " 的公司之一。
華為有 17 萬名員工，任正非把 98.6% 的股權開放給員工，自己隻擁有公司 1.4% 的股權。
這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司，這恐怕是人類商業史上從未有過的景象。
這種 " 苦難與慷慨 "，造就瞭華為的向心力和戰鬥力，難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界！
我們可以看到，華為對於研發和創新的重視，同樣我們也能感受到這一歷經 31 年風雨的企業終於以其不懈的努力奠定瞭在行業中無可撼動的地位。
那麼，華為一步步走向成功的背後到底有著怎樣的經營之道呢？下面，我們帶您走進華為，從任正非的親筆文看華為的發展之路。
向世界級公司學思維
1992 年，48 歲的任正非第一次走出國門，訪問美國。十九年後，他在《從哲學到實踐》的講話中這樣評價美國：" 可靠的財產權、科學理性、現代資本市場，發達的基礎設施，崇尚學術自由和創新精神的教育思想，富有活力的自由市場經濟，多樣性、包容性的文化，都是美國強大的關鍵，使之成為世界最偉大的國傢。" 受到啟發的任正非決定，向美國、向西方學習世界級公司的思維。
從美國回來後，任正非想到，要在國際通訊設備領域立足，沒有戰略性的產品不行，而且功能也不能太單一。所以，華為就千方百計做出瞭一個有容乃大的產品。現在的世界大戰就是商品大戰，一個企業最重要的戰略就是你的產品。而企業的思考決策時間非常重要，如果錯過時機再做決定就晚瞭。
華為在組建初期聘請瞭原上海郵電研究院朱錦康任總工程師，並開發出瞭集成度很高的芯片，最終華為 C&C08 機在國內市場所向披靡，華為突破瞭艱難做代理銷售的卑微地位，成為大型交換機的制造商。
高科技產品的附加值就在知識產權，如果產品沒有知識產權，不能拷貝到全世界，生存就有問題。因為你隻有打到全世界才能賺美元，隻有源源不斷的美元才能支撐企業的發展。
這裡看到任正非的認知，企業最關鍵的就是管理至上。企業管理的知識和理論千頭萬緒，歸根結底就是一句話：產品要有競爭力。產品的研發要靠人才，所以說沒有產品不要談戰略，沒有人才做不成產品，沒有研發做不出產品，但是沒有管理，研發就是高風險。
接下來，華為要采取這樣的戰略：技術持續領先，產品比別人先進、服務比別人好，價格比別人低，持續大規模投入，通過這些方法，縮短與競爭對手的差距，提高產品的領先地位。產品基礎是研發，沒有研發不要談產品，華為公司持續大量的投入按照每年銷售的 10% 投入到研發。華為員工中約 40% 是從事研發。
華為的產品研發成功瞭，但卻在國際市場賣不動。有知識產權，為什麼賣不動？因為華為那時做軟件的套路沒有與國際接軌。全球經濟一體化實際上是一次沒有硝煙的產品戰爭。
到瞭 1997 年，華為在國際市場上沒有什麼反應，西方經過工業革命已經建立瞭完善的經濟秩序，如何與國際接軌，這個不能靠想象，還要到美國去，所以 1997 年華為又到美國，參觀瞭貝爾實驗室，使華為眼界大開，決定走上促進產品研發的道路。
任正非在《我們向美國人民學習什麼》一文中有這樣的描述：
在 1998 年幹瞭兩件事情：第一，頒佈瞭階段性文件《華為公司基本法》，要點是要華為走向一條職業化發展道路，擺脫企業對企業傢的過度依賴。第二，邀請 IBM 顧問團到華為公司進行流程化的組織變革。IBM 顧問團在華為整整 16 年，直到 2014 年離開華為。向西方學習管理，給華為帶來巨大的變化。使華為走向瞭按照國際的規范來研發銷售產品，建立一條道路
" 恐懼 " 造就偉大
" 我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。後來有幸成瞭競爭對手（指部分產品領域）。今天有機會親自訪問，十分高興。"
" 貝爾實驗室對人類有著偉大的貢獻，這裡產生過 7 位諾貝爾獎金獲得者。"
" 我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支持、成本與質量負責人，與我國的研發人員僅註意研發有較大的區別。"
" 貝爾實驗室的科學傢，他們的忘我奮鬥精神是令人佩服的。"
" 拼命奮鬥是美國科技普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。這種例子是很多的。"
當 IT 泡沫在 2000 年破裂以後，美國 IT 巨頭開始收縮，這時原來的的這些領跑者、老師們沒有動作瞭，前面沒有領跑，要給自己創造方向，往哪裡跑？
當時，華為保持著高速增長的勢頭，銷售額達 220 億元人民幣，並以 29 億元的利潤居國內行業之首，充滿瞭鬥志和火一般的激情，但是不知往哪跑，這是個問題。任正非對於能不能過冬也不肯定，當時，華為引進 IBM 的管理以後很多員工不服，當時有很多骨幹員工離開華為。
盡管銷售額還在上升，但是任正非心力交瘁，感覺控制不住局面，要踩剎車。2001 年，任正非寫瞭《十大管理要點》，從十個方面羅列瞭華為的短板，當時隻有董事長孫亞芳看懂瞭任正非的心態出現問題，問任正非，你是不是不想幹瞭？任正非答：" 幸虧員工們沒有看懂 "。
2001 年 2 月，任正非在華為內刊上發瞭《我的父親母親》這篇文章，那時華為正在面對民營企業合法存在問題的質疑，很多人抹黑華為和任正非，他有口難言，於是通過這篇文章發出瞭民營企業傢在困難時候的一聲吶喊：" 華為為國傢留下這麼多經營人才，納這麼多稅，為國傢做瞭這麼大貢獻，為什麼還要質疑我的動機？"任正非認為有必要一吐為快。
這篇文獻在某種程度上可以當成任正非的一封絕筆，如果他死瞭，這篇文章就是任正非對人生的交代。
企業傢不是永遠一天 24 小時充滿著激情，有疲憊的時候，有高處不勝寒的感覺。但是，企業傢又是這樣一種人，當大傢都悲觀的時候，反過來又有積極的心理。
文章發表後，深度和影響力的持久度都遠遠超過瞭《華為的冬天》。很多對華為不理解的企業、華為不理解的媒體都登瞭這篇文章，而且給華為打來電話、寫來信說現在理解華為瞭。
要研究華為人力資源的政策起源，理解華為文化的源頭，華為為什麼這麼低調，任正非為什麼不見媒體，都可以從這篇文獻中找到答案。甚至有人認為，正是這種低調成就瞭華為，我在某種程度上同意這個觀點。
成功源於不斷升華的使命感
有一天在辦公室，任正非說瞭另外一個故事。"1984 年我在中國人民解放軍基建工程，當時在四川綿陽國防建設，當地教育條件很落後，我們這些軍官子女沒有得到很好的教育，所以每年高考是‘光頭’，最好的是兩個考取大專。"
有一天，任正非的女兒對他說，爸爸，將來我要考不起大學，你要為我的前程負責。這句話打動瞭任正非，就這樣，他離開瞭部隊。
任正非女兒後來如願考取大學，後來又考取南開大學博士，沒有任正非承擔起對女兒不可替代的使命和責任，就沒有華為。華為是從父親對兒女的愛裡走出來的，父親們委屈自己的價值觀，委屈自己的前程，成全兒女的前途。
這也使我產生瞭很多聯想。我們以前受的傳統教育，對使命感和責任感提到非常高的高度，認為一定要為某種偉大的主義和目標獻身才是使命和責任。現在我們知道，父親在某種情況下為兒女犧牲自己，也是偉大的使命和責任。
深夜獨自在機場排隊等出租車的任正非
2001 年華為進入瞭冬天，誰來找到冬天突圍的方向，說服追隨者們奮鬥，這是任正非作為華為創始人在冬天不可替代的使命和責任。所以他一定要活下來，盡管他自己得瞭癌癥。他也說過這樣的話：不當 CEO，不知事情之難；不當 CEO，不理解有些 CEO 要自殺。
親人的去世，泡沫對公司的打擊以及愛將的離開，這些打擊襲來的時候，企業傢可以鼓勵追隨者，但是任正非誰來鼓勵、誰來激勵？我覺得企業傢之間的相互鼓勵和激勵，這才是企業傢動力的一個寶貴來源，體現著企業傢的自我療傷。
企業需要個性鮮明的人領導
IT 泡沫破後，很多以前的巨頭沒有活下來，或者活下來但是現在活很慘。華為不是上市公司，不要對報表負責，要對自己的生存和持續發展負責。所以華為公司利用西方公司收縮戰線的時候去搶他們地盤，這就是 " 冬天占地盤 " 的戰略，也是不流血的革命和革命巨大的差別。
今天，華為已經成為業界的強者之一的時候，堅持" 開放、妥協、灰度 "的哲學可知，隻有強者才有信心，有膽量開放，才懂得怎麼調和矛盾。
2010 年 7 月 15 日，任正非在華為人力資源管理研討會上揭示瞭開放、妥協、灰度，這句話主要是不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權，如果弱勢一點擁護的人更多，大傢都往後退一些才能形成穩定的結構。華為慢慢強大起來瞭，有些幹部的驕嬌二氣越來越像美國，霸氣也在幹部中滋長，要學會示弱。
2011 年，華為在世界上的格局已基本確定。此時他感到一種釋放，於是寫下一篇《一江春水向東流》。與處於個人低谷時期的《我的父親母親》相比，《一江春水向東流》給人積極向上的感覺。此時的任正非思想境界已經提升，仿佛是站在山上俯瞰自己的過往。
這是任正非自己對創建華為的總結，也回答瞭希望華為未來朝哪個方向發展。《一江春水向東流》和《我的父親母親》這兩篇文獻構成瞭任正非的一生。今天我們講的是他的一生的追求，信仰的過程，這個過程還沒結束。
在全球經濟一體化的市場經濟條件下，市場經濟變化、金融風暴變幻莫測，這個時候企業的領導人也許需要這些個性鮮明的人才能領導企業。
華為未來的戰略是什麼？做成瞭擁有 17 萬大軍的國際化企業，任正非隻有 1.01% 的股份，他的終極目標到底是什麼，我認為就是追求基業長青的持續發展模式。所以和競爭對手合作，制定一套規則和標準，讓所有人從中受益，是任正非思考的事。
任正非說高科技企業以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進的可靠向導。
華為經歷瞭十年高速發展，能不能長期持續發展？會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長，企業的結構與管理上存在什麼問題？員工能否經受得起冬天的嚴寒，快速發展的現金流能不能中斷，如何在江河凝固時，保持涓涓細流，而不是停滯，這都是企業領導人需要研究的。
（註：原文《" 恐懼 " 造就偉大：從任正非的親筆文看華為發展之路》刊載於正和島《決策參考》第 46 期，華為公司顧問、華為大學資深講師陳培根口述，吳璇、劉銳康編輯整理）
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