[ 摘要 ] 8 月 22 日，香港，最近一直飽受關註的 SOHO 中國董事長潘石屹出現在 SOHO 中國 2017 年中期業績發佈會上。一身筆挺西裝、一副黑邊工藝眼鏡再加上標志性的笑容， " 老潘 " 看起來心情不錯。
時代周報記者 胡天祥 發自廣州
8 月 22 日，香港，最近一直飽受關註的 SOHO 中國董事長潘石屹出現在 SOHO 中國 2017 年中期業績發佈會上。一身筆挺西裝、一副黑邊工藝眼鏡再加上標志性的笑容， " 老潘 " 看起來心情不錯。
2012 年 8 月從散售模式轉型持有收租，及至 2015 年推出共享空間— SOHO 3Q 向互聯網企業轉型，經歷多年業績持續下滑的 SOHO 中國，終於向投資者交出瞭一份不錯的成績單。財報顯示，2017 年上半年，公司實現營業額 10.7 億元人民幣 ( 單位下同 ) ，同比增長 47%；租金收入約 8.18 億元，同比上升 17%；凈利潤約 39.82 億元，同比增長 565%。
" 現在是 2017 年 8 月份，到 2012 年 8 月份，正好 5 年時間。回過頭來，更可以看清楚我們 5 年前的決定是對的還是錯的，5 年前這個時候，你跟媒體、分析人員說不信你，但今天都不用說，從給他們分的紅就可以看得出來，證明 SOHO 中國轉型是成功的。" 潘石屹在接受時代周報記者采訪時，回顧一手主導的 SOHO 5 年轉型之路，臉上帶著 " 得意 "。
但當被媒體問及公司變賣旗下資產之後的資金去向時，潘石屹的表情開始變得嚴肅。2014-2016 年三年時間，潘石屹通過出售旗下業務套現 236 億元。在這段時間內，SOHO 中國並未購置一個新項目。
潘石屹解釋說，項目變現的錢，一部分是還瞭貸款，一部分是用於公司從重資產模式向輕資產模式、平臺化共享經濟模式（SOHO 3Q）發展。
3Q 是除潘石屹外，業績會上另一個主角。短短 25 分鐘業績解析中，有超過 15 分鐘是在介紹 3Q，公司還特意在現場播瞭一段 3 分鐘短片來推介它。業績會前的 8 月 9 日，潘石屹從杭州出發，途經南京、深圳，最後抵達廣州，其目的便是為 3Q " 背書 "。潘石屹還稱，SOHO 中國出售項目所得資金也將用於 3Q 的擴張及利益分紅。
在潘石屹看來，SOHO 3Q 業務目前還處在成長中，尚不能稱之為成功。他告訴時代周報記者，我們到現在還不披露營收數據，是因為 3Q 今天的盈利狀況還不是非常的大，它還隻是一個實驗室。
SOHO 中國在產品推廣上基本是按潘石屹個人意思進行，並且絕大一部分由其個人 " 主持 "。在普通人的眼裡，潘石屹是一位成功的房地產開發商，也是一個傳奇。而這次推出 3Q，他需要再續傳奇。
告別散售
SOHO 中國 2012 年中期業績會上，潘石屹宣佈公司從散售模式轉為持有收租，並稱三年後，公司的盈利將主要來源於租金收入；5 年後，現有 150 萬平方米物業的租金年收入將超過 40 億元。
在高調宣佈轉型的同時，SOHO 中國還宣佈瞭一份並不亮麗的半年報。中期業績的營業收入為（人民幣，下同）12.22 億元，同比下降 54％；核心利潤為 6.13 億元，同比下降 65％；合約銷售額為 60 億元，同比減少 27％，遠低於年初制定的銷售目標 230 億元；在此之前，SOHO 中國營收已呈現明顯下滑趨勢。2010 年，SOHO 中國的銷售額達到歷史最高的 238 億元，2011 年受地產調控影響，SOHO 中國銷售額攔腰斬至 109 億元。
數字背後，宣告著 SOHO 中國實行 17 年的散售模式將無法再持續。所謂散售即開發商不持有物業，而是全部分割為產權式小商鋪分散出售，對企業而言，其優勢在於加快資金回籠，最大程度提升資金使用效率。更為重要的是，這種分散出售的方式滿足瞭富裕人群的投資性需求。
這決定瞭 SOHO 中國的客戶呈現兩大特點，一是可以接受低回報率，但要求風險要低，不能虧本；第二是資金量大，投資標的總價要高。在國內金融業不發達特別是私人投資渠道匱乏的情況下，這些投資客有力地支撐著 SOHO 中國散售的生意模式。2008 年，在多數地產商陷入資金危機的時候，潘石屹卻持有超過 100 億元現金。
但作為一種常見商業地產運作模式，其是否合適和有效，也一直是業內爭論的焦點之一。一方面 SOHO 中國把產權賣給瞭業主，然後業主再出租給商戶，直接的後果便是經營權、管理權產權分離導致業態混亂。其次便是該模式在缺乏統一的業態規劃的前提下，造成商鋪大量空置，甚至淪為商業爛尾。
蘭德咨詢總裁宋延慶認為，在散售模式下，作為開發商的 SOHO 中國賺取瞭高額收益，甚至在某種程度上透支瞭未來的物業增值收益，進而導致所有者難以獲得預期投資。在高房租壓力下，經營者也難以獲得預期經營收益。大凡單贏的模式，都不可能持續太久。以大肆收購爛尾樓控制成本，以品牌成功的慣性高價轉賣，以散售模式迅速回籠資金，造就 SOHO 中國高速增長的業績。
2010 年 5 月，北京官方出臺禁止物業散售政策，給瞭 SOHO 中國 " 沉痛 " 一擊。
更讓潘石屹感到頭疼的是其過去賴以成名的 " 大客戶營銷 "，由於經濟不景氣，在 2011 年之後也已風光不再。
在 SOHO 中國的客戶群體中，鄂爾多斯、溫州、山西等地的能源客戶及其他實體經濟老板是其忠實購買者。在位於北京的三裡屯 SOHO 項目，排在前 20 名的客戶幾乎都是煤老板，單筆成交過億。曾有河北鐵礦老板一次買下兩層共四五十個單元商鋪，成交金額 4.5 億元。
" 但 2011 年受整體經濟下滑沖擊，上述富豪們的財富縮水，無力再一擲千金地大肆買樓。SOHO 中國的客戶名單中，這類客戶消失瞭一大半。" 財新網在此前的報道稱。
而在宋延慶看來，除上述原因外，市場佈局和產品結構過於單一、項目數量少會因結算資源不均衡導致業績波動大、商業租售市場的此消彼長都是 SOHO 中國決定轉型的顯性原因。
這迫使潘石屹不得不思考公司下一步的轉型戰略。在國外長達兩個月的學習交流時間裡，潘石屹表示，大量的數據、案例在告訴我們，寫字樓的租金整體上漲 瞭 60%，這是從來沒有過的，以往都是上漲 5% 左右，這是極其反常的現象。"
為此，SOHO 中國宣佈從散售模式轉為持有收租，並列舉瞭轉型的三個原因：持有物業提升資產價值、盈利穩定收窄 NAV 折讓，以及轉售為租可減輕稅負。在潘石屹看來，SOHO 中國的轉型就是要把土地變成房子之後，把房子再變成一單一單的生意，在具體的每平方米的建築面積上產生出來更大的價值，讓 SOHO 中國持有的物業像能生蛋的雞一樣永遠為公司創造價值。
從北京到上海
轉型不到三年，潘石屹再次 " 變卦 "。這次他要把持有的項目賣掉，它們大部分位於上海。
SOHO 中國大力拓展上海是在 2009 年，彼時北京官方出臺禁止物業散售政策，使得 SOHO 中國獲取項目難度愈發增加，進而轉移戰線至上海。2009-2013 年，SOHO 中國在上海共收購 12 個項目。2013 年 11 月，潘石屹在微博上稱，SOHO 中國在上海投資近 500 億元，占總量的 75%。
形勢到瞭 2014 年急轉直下，曾對上海市場信心滿滿的潘石屹開始大舉賣出旗下項目。2014 年 SOHO 中國以 30.5 億元出售上海凌空 SOHO 一半項目給攜程。2015 年，金融街以 52.32 億元收購 SOHO 中國位於上海的靜安廣場和海倫廣場。而後數年，SOHO 中國又相繼出售外灘地王股權（84.93 億元）、SOHO 世紀廣場（32.97 億元），其中出售世紀廣場項目獲得 5.02 億元的毛利潤。
" 做生意永遠不變的規律就是低的時候進貨，高的時候出貨。SOHO 中國這麼多年發展時間裡，永遠在遵循這樣一個原則。" 潘石屹如是稱。
但該舉動也引發業內對其上海戰略失敗及公司轉型遇阻的猜測。易居 ( 中國 ) 控股公司執行總裁丁祖昱告訴時代周報記者，從 2012 年潘石屹提出 "SOHO 不再散售，改為持有物業並出租 " 開始，標志著 SOHO 銷售模式的潰敗。而從 SOHO 中國出售上海項目則說明其上海戰略進入全面調整。
SOHO 中國在上海水土不服一方面是原先擅長收購爛尾樓改造後再出售的模式發展進入瓶頸期；二是從北京到上海，SOHO 中國面對的是不同的消費者和市場，公司沒有針對在上海市場推出有效的本土化產品和營銷措施，導致項目開發銷售的效果並不好。
根據 SOHO 中國 2013 年中報顯示，公司有 9 個項目處於在建或規劃設計狀態，僅世紀廣場滿租。亦有分析認為，SOHO 中國出售上述項目的主要原因在於未來收益的不確定性。以如今的成本，SOHO 中國上述項目租金減去大樓維護和管理費用後，回報率可能不足 5%。
上海最終沒能為 SOHO 中國重振業績作出貢獻。2014 年，SOHO 中國的營業額約為 60.98 億元，較 2013 年的 146.21 億元下降瞭 58.3%；毛利潤為 30.78 億元，與 2013 年的 81.14 億元相比下降 62.1%；凈利潤為 40.8 億元，同比下降 44.8%。
從 2012 年 8 月宣佈轉型正好三年後，SOHO 中國發佈 2015 年度中期業績顯示，SOHO 中國當期內營業額約為人民幣 3.93 億元，較 2014 年同期的 47.5 億元下滑 92%。公司權益股東純利 1.35 億元，較 2014 年同期 26.97 億元下挫 95%，若除去投資物業的評估增值，核心純利約為 0.72 億元，較 2014 年同期的 12.24 億元下降 94%。不過，這是業務轉型後業績中首次不包含物業銷售的貢獻。
對此，SOHO 中國解釋稱，主要原因是集團業務由 " 開發－銷售 " 轉型為 " 開發－持有 "，從而導致物業銷售收入下降所致。而毛利潤的下降主要由於物業銷售收入下降導致的整體營業額下降。
利潤持續大幅下滑反映出 SOHO 中國轉型陣痛，進而 " 迫使 " 潘石屹不得不進行第二次轉型。
" 我還是個開發商 "
2015 年 2 月，寄托著 SOHO 中國二次轉型希望的新產品— SOHO 3Q 正式推出市場，並為創業者們繪出瞭一幅藍圖： 在這裡，你可以隻租一個辦公室甚至一張辦公桌，時間可以是一個月，也可以是一周，無需考慮裝修或者配套等問題。此外，3Q 還免費提供會議室、咖啡等服務。
3Q 的靈感來自 Uber 和 Airbnb。"Uber 沒有一輛車，Airbnb 沒有一套房，通過互聯網技術手段，打通瞭推廣、銷售、激勵刺激等環節，閑置資源得到高效整合。" 潘石屹說，" 中國不缺商業，不缺辦公樓，缺的是把這些資源很好的利用起來 "。
潘石屹說，我詳細看瞭一下二線城市辦公樓空置率、沒租出去的辦公樓空置率有 50%，隻有 50% 在使用，可是這 50% 在使用的，也沒有好好用起來。" 於是我們做瞭一個共享（眾創）空間，名字叫 SOHO 3Q。" 潘石屹如是說。
那一年也被稱作是中國眾創空間元年。是年，為推動經濟結構調整和經濟增長方式轉變，" 創客 " 首次被寫入政府工作報告，眾創空間 " 儼然成為 2015 年中國經濟新常態的熱詞。
潘石屹的 3Q 業務搭上瞭國傢政策的便車。潘石屹說，自從做 3Q 開始，自己的工作最少變成瞭原來的 5 倍。在整個轉型過程中，潘石屹給 SOHO 定瞭三個基本原則：第一，聽政府的話；第二，不要和市場較勁；第三，要向美國學習。
美團創始人王興認為，SOHO 在和亞馬遜在做相似的事情，亞馬遜是將服務器雲端化，而 SOHO 是將辦公室雲端化，亞馬遜是美國一傢網絡電子商務公司。而在更多人看來，3Q 的模式更像是 WeWork。後者是一傢位於美國主打辦公場地租賃服務的眾創空間公司，目前估值達到 200 億美元。它的盈利一是通過寫字樓 " 整批零租 " 獲取差價，以會員費及配套服務形式收費，二是通過周邊地價的溢價、對種子公司投資等隱形回報獲利。
但雙方在基因上又有不同。潘石屹從 2015 年初開始陸續將旗下物業加入 WeWork 模式—北京望京 SOHO、上海的復興廣場都專門開辟樓層改造成 3Q。這使得 3Q 更多依托自己的商業地產基礎打造瞭廣泛的辦公空間，和毛大慶的優客工場以及王勝江所打造的洪泰創新空間類似，他們都屬於辦公共享市場中的地產流派。這意味著 WeWork 更多是基於移動互聯網的增值思維運作，而 3Q 目前更多是基於傳統地產的租金思維運作。
但共享辦公空間其根本就是互聯網與房地產租賃之間的結合，地產流派的優勢在於他們過去都從事房地產方面的經營，經驗豐富的同時還擁有大量資源。更為重要的是，房地產的那段經歷也讓他們更容易獲得政府的支持。
SOHO 中國希望借助 3Q 業務擴張提升業績，但自 2015 年以來，SOHO 中國並未在財報中透露 3Q 具體營收及利潤情況。媒體能從財報中獲悉的便是，截至 2017 年 6 年底，3Q 在北京和上海的自持物業裡面開設瞭 19 個中心、近 1.7 萬個座位，平均出租率達約 80%。
潘石屹告訴時代周報記者，現在 SOHO 3Q 跟 SOHO 中國的上市公司沒有分開，還在一起的。另外 SOHO 3Q 今天的盈利狀況還不是非常的大，原因是現在 SOHO 3Q 還是一個實驗室，隻有 1.7 萬個座位，還把一半地下室都利用起來瞭。但潘石屹表態稱，SOHO 中國出售項目所得資金也將用於 3Q 的擴張及利益分紅。
未來，在潘石屹的規劃中，3Q 要與傳統地產公司劃清界限，並謀求獨立上市。但潘石屹仍有保留，在他心裡，永遠不能銷售的，隻有兩個項目，" 上海外灘 SOHO 位置太重要瞭，還有望京 SOHO，它太漂亮瞭，我很喜歡，裡面住得滿滿的，租金很高 "。
" 所以這兩個項目在，我就還是一個開發商。" 潘石屹稱。
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