在外資私傢車肆意橫行的今天，他卻用一輛客車展開瞭兇殘地反擊，不僅占領瞭很多老外的地盤，還特霸氣地將企業幹到全球第一。
這個人就是宇通集團的董事長——湯玉祥 !
在湯玉祥的身上，有著老一輩企業傢踏實苦幹的精神。他把畢生的精力全都奉獻給瞭宇通，從一個敲敲打打的零碎汽車修理廠，到全球第一客車制造生產商，湯玉祥僅僅用瞭不到 30 年的時間。
宇通的前身是一傢小客車廠，即使在全國客車整體銷量都急劇下降的時候，宇通客車的銷量依舊能逆勢而上瘋漲 98%，而且遠銷 130 多個國傢和地區。如今無論是在倫敦大笨鐘下，還是法國巴黎的凱旋門前，隨處可見宇通客車，老外坐上後都驚訝得直豎大拇指。
那麼，一個不顯山不露水的國企打工仔到底是如何將企業幹到全球第一的呢 ? 今天我們來一起一探究竟。
堂堂國營客車廠，居然靠給人焊防盜門為生
1954 年 2 月，湯玉祥出生在江蘇宜興的農村，父母都是本本分分的農民，當時集體公社那一畝三分地能夠塞飽肚子就算不錯，更多的時間小湯玉祥都處在半饑餓狀態，尤其是 1960-1963 年那三年苦日子，湯玉祥差點餓死，最慘的時候連樹皮都吃不上。
好在湯玉祥生命力相當頑強，他不僅挺過來瞭，並且打 7 歲第一天上學就記住瞭母親的叮嚀 " 隻有刻苦學習才能改變命運。" 為瞭考上縣裡最好的高中，湯玉祥初中幾乎每晚都學到十一二點，一沾床就和著衣服睡著瞭。1968 年，湯玉祥以學校第一名的成績考上瞭縣一中。
可是當時要 5 元錢學費，父母低三下四借遍瞭所有的親戚，到瞭 9 月份快開學的時候，還差 1 元多。看到母親每天求爹爹告奶奶張羅學費，湯玉祥夜不能寐，他尋思職高不要學費，而且還有補助，學兩年就可以出來掙錢。於是就在開學前一天，湯玉祥對父母說 " 我不想上高中瞭，我要選擇一個職高學校，學一門技術。"
就那樣，湯玉祥選擇瞭鄭州一個技術學院，在那裡學瞭 2 年汽車維修 !
1970 年，年僅 16 歲的湯玉祥從技術學院畢業，輾轉 700 多公裡跑到瞭河南鄭州客車廠謀生，因為踏實又肯下苦功夫，湯玉祥從一個小工人一路幹到瞭車間主任。
那時候客車生產完全是嚴格按照國傢定的計劃走，因此鄭州客車廠不愁吃不愁穿，國傢給多少指標就幹多少活，賣不賣得出去不管，反正隻要指標達成瞭就萬事大吉。
到瞭 1991 年前後，國傢給的計劃越來越少，最後完全取消瞭，這一下整個客車廠猶如突然斷瞭奶的孩子，產品一滯銷就沒瞭錢，工人們的工資都發不出來，平時隻能靠接些私活，給人焊接防盜門賺點錢，嚴重的時候差點倒閉。
那時候湯玉祥雖然已經成為瞭車間主任，但實際上隻負責新產品研發，職位並不高。隨著改革開放的大潮襲來，湯玉祥發現各地民工開始大批大批地湧入發達城市。
這股遷徙大潮給客運帶來瞭前所未有的壓力，拋開火車不說，當時的國產客車不但技術不完善，而且舒適性也實在不敢恭維，坐一會兒就硌的脖子酸屁股疼，長時間的乘車肯定是一種極其痛苦的體驗。
想到這，湯玉祥一拍大腿，帶領車間一班人馬以前瞻性的思維開發出行業內第一款臥鋪客車。不是坐著不舒服嗎 ? 那就躺著一覺睡到目的地好瞭。
果不其然，這種臥鋪客車一經面世就直接引起瞭轟動，車票更是一票難求，老廠長拉著湯玉祥的手久久沒撒開，眼泛淚花憋出來兩個字，牛逼。
從不徇私舞弊，連妻子都在基層幹瞭一輩子維修員
1994 年，全國客車整體銷量下降瞭 11.17%，而宇通客車的銷量卻上升瞭 98%，相對於客車行業上升瞭 109 個百分點。湯玉祥也因此實現好幾級連跳，順勢成為瞭公司的副總經理。
在湯玉祥的領導下，宇通仿佛變瞭個樣，隻要他手一揮，員工全都像急瞭眼的狼一樣嗷嗷叫著往上沖。
1998 年，宇通建成瞭世界上規模最大的客車生產基地，具備年產 3 萬臺的產能，銷售量由 1997 年 708 輛提升到 2003 年 13500 輛，5 年翻瞭 19 倍 ! 就這樣，宇通 " 一不小心 " 就成為瞭全球第一。
面對越做越大的產業，湯玉祥並沒有忘乎所以，而是把更多的精力放在瞭基層員工身上，每次開會湯玉祥都會對工會工作提出 " 三不 " 政策：不讓員工的日子過不去，不讓員工或傢屬看不起病，不讓員工的孩子上不起學。
湯玉祥雖然對待員工像春天般溫暖，可在對待與自己有關的事上卻像面對階級敵人般冷酷。
即便是貴為上市公司董事長的夫人，湯玉祥的妻子也隻是在宇通下屬的維修站當普通工人當到退休，每當有下崗待業的親屬想通過湯玉祥去宇通工作時，他總是毫不留情地拒絕，湯玉祥寧願自己掏錢補貼親屬也不想通過這些邪門歪道的方式給個人情。
" 種地三要訣 "，書寫宇通客車輝煌史
湯玉祥曾經說過：" 我們能夠做好，是因為下的功夫多一些。" 看似簡單樸實的一句話，卻道出瞭宇通客車最核心的經營哲學。
湯玉祥有一套種地理論，在他看來，做企業就像種地，" 一遍不鋤地，莊稼就長不好，一點都不能偷懶。" 這就是種地的第一個要訣，精耕細作。
第二個要訣，專註。不能種著白菜，看到那邊的蘿卜好，就半途而廢。在宇通崛起為世界第一的過程中，湯玉祥始終專註於客車，哪怕心中有重卡情結，也輕易不嘗試。曾經有人問湯玉祥，為什麼不介入轎車市場，他回答：" 做好客車這塊業務是根本，我個人比較笨，暫時不會考慮其他產業的佈局。" 在做新能源客車時，宇通也隻堅持做電控和整車系統，從未考慮佈局電池工廠，因為在他看來，電池是另外一個很深的專業，比發動機還深，並不是宇通所擅長。
第三個要訣，前瞻性。種地要抬頭看天氣，瞭解市場行情，不能一味埋頭苦幹，否則種出來的東西爛在地裡也沒人要。" 我是一個企業傢，有時也被人稱作‘商人’，所以我會選擇最恰當的時機做最恰當的事。" 湯玉祥用一句話總結瞭自己對市場的理解。如今，宇通客車又根據市場需要，率先推出新能源客車、新一代校車，都獲得瞭巨大的成功。
在種地三要訣中，精耕細作居於核心，也是宇通成功的關鍵。二十多年來，宇通一直致力於造好車，把該做的事情都做好。
有付出就能換來回報。2015 年，宇通銷售新能源客車 20445 臺，銷售收入高達 418 億元，銷量和占有率穩居行業第一。
占領古巴客車市場 90% 以上的份額 就靠兩個字
在每天廝殺都極其慘烈的汽車行業，一邊死也要達成目標一邊快步前進才是正常的節奏，可湯玉祥卻反其道而行之，他的管理方式就是不急於求成也不立軍令狀。
湯玉祥不要求市場開拓的有多迅速，他隻要求去服務能跟得上的地方賣車，所以宇通客車一經出口到古巴，便迅速占領瞭當地客車市場份額的 90% 以上，就連古巴的交通部部長和旅遊部部長第一次坐也不僅發出由衷地贊嘆。
不僅如此，由於古巴當時十分困難，技術和配件等問題根本沒辦法解決，湯玉祥不僅投入瞭 500 萬美元的配件庫存，還在古巴街頭配備瞭許多流動服務車輛，隨時為運營中發生故障的車輛進行檢修和維護等服務。
到瞭 2016 年，宇通共向古巴出口瞭 6746 輛客車，車型覆蓋瞭城市公交車、長途客運車、校車、旅遊車等多個領域，出口占有率沖到瞭 99.9%，也就是說，走在古巴街頭，看見的客車全是中國造。
對於取得如此成就湯玉祥並不感覺意外，他說他寧可少賣幾百臺車，也不願把品牌做壞，把市場做壞。
伴隨著在古巴市場的成功，拉美地區成為宇通客車最大的海外市場，宇通的售後服務付出雖多，但物超所值，如今湯玉祥正計劃在 20 多個國傢推廣 " 古巴模式 "，他想把古巴的成功作為模板，向全球復制和推廣。
對於宇通業績連年攀升、在海外成為中國名片等贊譽和褒獎，湯玉祥總是一笑而過，他認為那隻是無心插柳之舉，是恰好趕上瞭好時候，不算他的功勞。
在湯玉祥心裡，與這些虛名相比，他更關心如何讓兩萬多員工有飯吃，把日子過好。曾有人問他，今後打算怎麼打開更多的海外市場，而湯玉祥給出的答案很簡單，隻有兩個字：踏實。
