強龍壓不過地頭蛇，雖然並不絕對，但一直很有道理。
在最新的《財富》世界 500 強榜單上，沃爾瑪以 4858.73 億美元營業收入連續 5 年位列第一。
但是，卻有對手能讓沃爾瑪在報紙上曬收銀條的對比照，比誰傢東西便宜。
一開始刀哥很好奇，能把沃爾瑪逼到這份上，是勢頭強勁的德國超市阿爾迪 ( Aldi ) ，還是電商老大亞馬遜 ?
但是看完之後明白瞭，還真是強龍壓不過地頭蛇。
同市場無敵，賺錢能力完爆沃爾瑪、全食
它是，美國本土連鎖超市 Publix ( 大眾超級市場 ) 。
營收 342.74 億美元，僅為沃爾瑪的 7.05%，《財富》世界 500 強排名第 308 位。
沃爾瑪全球 11695 傢門店，其中美國 4672 傢。
而 Publix，1150 傢店，僅分佈在美國 7 個州，大本營弗羅裡達州有 774 傢，是沃爾瑪最頭疼的市場。
哪裡比沃爾瑪強 ?
按照《財富》2014 年的報道，零售業凈利潤率如果能達到 3.2%，即為高水準。早在 2012 年，Publix 的利潤率就達到 5.6%，沃爾瑪 3.8%，僅次於沃爾瑪的 Kroger 為 1.6%，全食 3.9%。
榜單中，沃爾瑪營收約為 Publix 的 14.2 倍，凈利潤是 Publix 的 6.7 倍。
但 Publix 的利潤率已升至 5.91%，沃爾瑪 2.81%，Kroger 1.71%。
Publix 的賺錢實力完爆對手，同市場無敵。
沃爾瑪打低價策略，Kroger 低價，Aldi 號稱 25 年沒漲過價。
但在佛羅裡達，Publix 最具人氣，Kroger、沃爾瑪以及 Aldi 都曾試圖把 Publix 拉下馬，無一例外都敗瞭。
本地市場先入優勢顯然不是 Publix 的依仗。
佛羅裡達州第一傢高配置超市
1930 年，經濟大蕭條，GeorgeWashington Jenkins, Jr. ( 圖左，圖右為 Walt Disney ) 在佛羅裡達州 Winter Haven 創立 Publix。
創立之初就采用股份制，一共 30 股，每股 100 美元，Jenkins 留瞭 13 股，賣給朋友和前同事 3 人共 12 股，籌道 1200 美元，加上他自己的 1300 美元，共 2500 美元本金。最初 5 名員工每人分一股。
5 年後開瞭傢分店。
1940 年，Jenkins 賣掉兩傢小店，把大蕭條時期買的一片柑橘園抵押，貸款 7 萬美元，建瞭佛羅裡達第一傢食品超市。
磚鋪的停車場，自動門，室內空調，明亮的燈光，背景音樂，開放式乳制品櫃臺，出售冷凍食物的冰箱。當時，這樣的配置至少在弗羅裡達是頭一份。
1945 年，Jenkins 收購 Lakeland 一傢食品公司，將公司總部遷瞭過去，直到現在。
50 年代，Publix 的門店增加瞭面包坊和花店，60 年代加入熟食，80 年代增加瞭藥房和自動櫃員機 ( ATM ) 。
到瞭 90 年代，Publix 開始向其它州擴張。如今在 7 個州共 19.3 萬員工，8 個集散中心和 10 個加工廠。
Publix 始終堅持三點，" 服務第一，產品第二，價格最末 "。
與之對應的是三大特點：員工持股，不打價格戰，自有品牌占比高。
全美最大員工持股公司
Publix 非常突出的一點就是員工滿意度，視所有員工為合夥人，現有員工中，有數萬人在 Publix 工作瞭十年以上。
因為 Jenkins 相信，員工成為公司所有者，分享公司的成功，會更加努力，為顧客帶來超預期的服務。起初 Publix 按季度從每傢門店的利潤拿出一部分發給持股員工。後來，單年工作時間超過 1000 小時的兼職員工，同樣有股份獎勵。
如今 Publix 是全美最大的員工持股公司。
Publix 的員工能賺多少錢 ? 一個工作 20 年、年薪 10 萬到 13 萬美元的門店經理，大概擁有價值 30 萬美元的股份，20 年下來獲得的分紅大概也有 30 萬美元。
晉升機制也很透明，每傢店都會公示每一位員工各自可能的晉升途徑，如一位員工想做到門店經理，可以把想法上報，所在門店會為其規劃一條晉升途徑。
對手使心機 " 找茬 "，用服務反擊
從 2012 年開始，沃爾瑪經常打比價廣告，點名叫戰區域性連鎖超市。比如，在報紙廣告中曬出自傢收銀條和 Publix 收銀條對比。
後來 Publix 看不下去打瞭一次反擊，隻用瞭一句廣告詞：" 沃爾瑪也不是一直最低價，本周來 Publix 可讓您少花 31.45 美元。"
Publix 非常清楚自己的優勢與劣勢。沃爾瑪在采購量上絕對占據巨大的優勢，而 Publix 幾十年來保持的優質服務是其最大優勢。
因為有強大的利潤率支撐，Publix 每傢店的店員數量都很充足，受到良好的培訓，能夠保證每位店員都有足夠的時間來幫顧客解決問題。
在 Publix，有拎包員，他們統一穿著灰綠色襯衫，系著黑色的圍裙，面帶微笑，平時他們要負責幫顧客把大包小包拎到停車場，送上車。
如果有人問某種餅幹在哪兒，店員會迅速沖出去幫忙找到。
收款臺前還有人引導顧客到排隊最短的結賬口去。
以前很多對手都有這樣的服務，隻不過 Publix 一直堅持到現在。
現任總裁 Todd Jones ( 第一個非 Jenkins 傢族總裁 ) ，30 多年前剛進 Publix 時就是拎包員。
此外，Publix 不給顧客辦所謂的積分優惠卡。但針對不同人群推出瞭會員制，比如寶寶俱樂部，寵物俱樂部，給這些特定人群相應產品的優惠券。
顧客出於任何原因對所購物品不滿意，都可以全額退款。
相比沃爾瑪等宣揚的最低價，Publix 更強調性價比，即，用低於大品牌的價格買到同樣質量的產品，或以同樣的價格買到質量更好的東西。
自有品牌打敗大品牌，關鍵是建立顧客信任度
根據《哈佛商業評論》的研究，一般來說，超市自有品牌商品的銷售額占總額 14% 左右。這個比例也會因某些外部因素會受到影響，如商業不景氣時，可能會達到 17%，但一般都在 14~15% 的范圍內。
而 Publix 自有品牌的銷售額占比高達 20%。
經過觀察研究，Publix 發現，顧客並非看到大品牌產品就一定覺得好，不知名品牌產品的內涵越豐富，顧客對 " 大品牌產品 " 的依賴就越低。
其它行業零售商會給商品貼上自傢標簽，超市也行。
1、先用第一印象與競品形成鮮明差異
自有品牌產品本身質量並不比大品牌差，但由於很多時候產品本身已經沒辦法實現明顯的差異化，所以 Publix 對商品包裝進行瞭精心的設計。
顏色搭配豐富，但不花哨，有趣且美觀，每一類產品的包裝風格很統一，放在一起看著更順眼，會讓人有種 " 集齊一套 " 的欲望。
Publix 的包裝因此拿過很多設計大獎。
Publix 的品牌色是綠色，但包裝上的 logo 用瞭黑白搭配，十分醒目，可以和任何顏色搭配。
包裝袋的底色主要選擇白色，搭配上各種圖片或者對比色的組合，會讓商品在貨架上從各種花哨的競品包裝中脫穎而出。
第一印象很可能決定顧客是否購買該產品。
2、顧客親自對比體驗產品，建立信任度
現在很多超市有各種試吃、試喝體驗，一個店員端著托盤，放上樣品，供過往顧客體驗。說實話，體驗感一般。
為瞭讓顧客更多接觸其自有品牌，切實感受其產品的質量，如果顧客在店內購買某大品牌商品，Publix 會免費贈送一個自有品牌的同類商品。
質好不好，量足不足，讓顧客親自對比。就是這麼自信。
為瞭強化品牌影響，Publix 采取瞭最令人發指的做法，接受包括沃爾瑪、Kroger、阿爾迪等所有周圍競爭對手的優惠券，允許顧客購買 Publix 自有品牌時使用。
其藥品部門還因此成瞭公司內發展最快的。
3、教育式營銷提升流量轉化
現在普遍流行一種營銷方式叫做內容營銷，對實現流量轉化有很好的效果。
Publix 在店內推出圍裙 ( Apron ’ s ) 品牌，提供各種口味的簡餐。
現場示范料理制作，全超市廣播通知顧客到現場免費品嘗，還提供食譜卡片，出售料理所需食材，以及《圍裙簡餐》料理書。
為進一步提升顧客體驗感和粘性，Publix 還開起瞭圍裙烹飪體驗班，每次主題都不同。
上完課有收獲，直接在店內買好材料就可以回傢實踐瞭。
不得不說，教育的確是一種強有力的市場營銷形式。
信任度和依賴感同時提升，這就是流量轉化的保證。
價格，
不代表一切，
一旦把產品質量和服務，
做到消費者可以感知的極致，
便具備瞭一種難以被超越的優勢，
即便擅於低價策略的巨頭來瞭也一樣。
