《中國有嘻哈》火爆瞭一整個夏天。很多人非常驚訝，如今「嘻哈」這樣小眾的亞文化也可以在主流文化前逞威風。
不過同為亞文化的分支，若是比起潮流文化，嘻哈在商業化程度上還是要差瞭不少。畢竟，在潮流圈中有深耕十年之久的 YOHO!。
2006 年，梁超從電視臺離職創辦瞭《 YOHO! 潮流志》。十年時間，YOHO! 從一本雜志開始，衍生出電商平臺有貨、潮流集會 YOHOOD、還有今 9 月即將開業的線下體驗店。有一組數據：2014 年到 2016 年的三年，有貨的銷售額分別是 5 億、10 億、20 億。不光是電商生意的翻倍增長，YOHO! 潮流志的廣告費也還在上漲，這甚至違背瞭紙媒衰落的大趨勢。
很多人可能看不懂潮流，不懂什麼是 Supreme 和 Yeeze，更無法理解為什麼潮流生意可以做這麼大。其實梁超也不懂，他認為自己不是潮流圈的人，選品是專業團隊的事兒。
梁超反復說的隻有一件事兒：為瞭滿足用戶的需求，所以 YOHO! 才從一本雜志變成現在的潮流垂直生態平臺。恰恰就是這件事，他說對瞭。
潮流文化也好、嘻哈文化也罷，這些都是表象，背後的原因在於新一代消費人群崛起，他們需要身份認同，需要給自己貼上和父輩不同的標簽。所以，他們願意為此買單。
時也運也，這麼來看梁超是一個十足的幸運兒。
1980 年，梁超出生於南京。
大學時，他當過學生會主席。雖然是 80 後，但梁超沒有時髦的互聯網行業背景。畢業後他在電視媒體工作過一陣，結果跑出來做瞭潮流平面媒體，這是第一次轉型。
起初，梁超哪裡懂做雜志，頂多就是看過幾本香港傳來的潮流刊物，還是非法出版的。回憶創業初期，他把自己定位成一個出版人，有任何問題他都會和其它刊物比對。
比如說，為什麼 YOHO! 潮流志上一頁內容上隻排瞭三件衣服，但國外的雜志排得更緊密，信息量更大。這些他都要追問原因。
雜志創刊一周年的時候，梁超做瞭盤點，發現第一年就營收平衡瞭。他開始意識到這個市場需求是真實存在的。
雜志做瞭差不多兩年，有越來越多的讀者給編輯部來信，他們都很喜歡雜志裡面的衣服，想知道哪裡可以買到。那時候是 2008 年，天貓還在娘胎裡，淘寶上則是妖孽叢生，線下則是班尼路、美特斯邦威的天下、頂多來倆耐克和阿迪。
梁超發現這是一個難題。或許現在無論哪位互聯網人士穿越回去都可以告訴他垂直媒體和電商的轉化關系，但當時連 iPhone3gs 都沒有，可想而知這道題有多麼難解。
沒過多久，梁超想出瞭一個銷售策略。他利用兩年來建立起來的品牌資源采購貨品，同時在雜志裡夾帶一張別冊，裡面附上各個衣服品牌的價格以及銷售電話，讀者看上哪件衣服就可以通過電話采購。
你沒看錯，就是電話。如今 YOHO! 集團年銷售額 20 億、90% 來源於有貨 App ，而最早真的是用電話做銷售的。這就是無法阻擋的草根智慧。
不過電話銷售總不是長久之計，團隊看得下去投資人也看不下去。好在除淘寶之外，當時 B2C 電商模式也已經興起，典型代表就是如日中天的當當網。
於是，梁超挖來瞭當當網時任 CTO 鈕從笑，後者完全不懂潮流的，但技術層面是一把手。直到現在，他還是整個 YOHO! 集團的電商負責人。現潮流資源部的助理副總裁，梁超的好友陳婧也是在電商事業部成立後加入瞭 YOHO!。
當初陳婧也是和梁超一樣，畢業後在體制內過著安生日子。梁超知道陳婧平時就很喜歡時尚和潮流，所以剛創業時，隻要來上海就會找她聊天。 YOHO! 開始做電商平臺時，陳婧也開始對老同學的生意感興趣，於是她加入電商部門有貨，負責引進品牌。
如今有貨上已經擁有 1400 多個潮流品牌，其中 30% 是國際知名品牌，20% 是國外高端小眾潮牌，還有 50% 是國內自主中小品牌。
那 2008 年呢 ? 除瞭一本雜志，什麼也沒有。
也正是這本 YOHO! 潮流志，成為電商業務的源點。媒體部門不光給電商部門輸送瞭很多有潮流經驗的人才，雜志也是陳婧在和品牌銷售談判時的重要砝碼。當時中國沒有潮流媒體，所以很多國際品牌特別看重這點。
幾乎是一傢傢給品牌商打電話溝通，陳婧花瞭差不多一年時間逐步和一些知名品牌建立起聯系，這成為 YOHO! 日後的核心資產。如今，大品牌會和 YOHO! 集團旗下的各個板塊合作。
比如，媒體編輯和品牌 PR 溝通內容選題、商務和會展與品牌市場洽談投放和參展、零售部門負責招商。
「哪怕是草根團隊出身，現在也要盡可能做到專業，國際品牌商是最看重這點的。」陳婧說。
電商生意的成功是 YOHO! 可以做十年的關鍵，不然就免不瞭和許多同期的雜志一樣面臨關停的窘境。2008 年開始電商後，梁超做對瞭很多事，也做錯過事。
華人文化基金董事總經理陳弦是 YOHO! 的投資人之一，他發現一個有貨的運營細節：吃庫存的比例越來越少瞭，庫存銷售大概不到 30%。
最早規模還小的時候，有貨也是去采購商品放庫存的，特別是耐克、阿迪這樣的品牌，不給資金對方肯定不會供貨，品牌方非常強勢。這就會對企業的現金流有影響。換句話說，造成的結果就是有多少錢做多少事，沒錢就長不大。
但有貨在擴大規模的過程中，把庫存銷售的比例大大降低瞭。雖然仍舊有倉儲，但 70% 左右的品牌變成入駐式的，先拿貨後交錢，大大緩解 YOHO! 的現金壓力。
從表面看，一方面是因為有貨的用戶量不斷變大，議價能力也隨之提高 ; 另一方面，這與梁超從轉型電商後就開始發力扶持的國內潮牌崛起分不開。
正因為越來越多品牌是有貨參與運營的，其實雙方的就不單單是售賣關系，而是深度代理合作。
梁超認識許多獨立的設計師，他們有些人會在淘寶上開店賣自己的品牌。可許多設計師跟不上品牌發展的速度，一旦銷售額提升每年兩三百萬時，供應鏈、資金周轉就容易出問題。比如說，假如有貨上某一個季度的衣服賣不動，還可以用其它幾個季度來消化。但如果是私人開店，一個季度的庫存就能拖垮資金鏈。
所以，梁超在 2015 年正式組建瞭一個團隊，專門為獨立設計師品牌做代理服務。首先是產品計劃、再是供應鏈管理，最後是銷售渠道管理。這樣一來，設計師隻要負責設計就行瞭。
這是有貨和小眾品牌合作方式的變化。如今這些品牌占據瞭有貨銷售額中的 15% ，同時慢慢有貨自己的庫存壓力。
品牌策略大獲成功，梁超也有點飄，所以去年給自己挖瞭坑。
2016 年年頭，梁超希望讓有貨的擴張速度進一步加快。所以在上半年放寬瞭品牌入駐條件。結果，短短半年之內從幾百個品牌擴張到 1600 多個品牌。
一時間，有貨的精品調性被沖淡瞭，很多用戶開始在評論區抱怨新品牌的衣服質量差，有貨第一次遭遇到口碑危機。去年下半年，梁超和團隊開始反思，或許這波快速擴張中丟掉瞭公司的核心價值，所以又開始篩檢品牌，現在總量控制在 1400 個左右。
「那些被淘汰的品牌大多數隻是來賣貨的，能出生意，但是沒有獨立的調性和設計理念。」
華人文化基金董事總經理陳弦接受采訪時，他覺得梁超最瞭不起的地方，就是能帶團隊不停突破原來的生意。
梁超身上很少會看到生意的邊界，或者說天花板。
從 2003 年的媒體、2008 年的電商、2013 年的 App 和 YOHOOD 展會、再到新零售，YOHO! 的四次迭代分別吸引瞭四波投資機構。
梁超回憶說，最早 2006 年，鼎暉投資的王功權找過來。他隻是好奇，針對年輕男生的市場能夠做出什麼東西來。所以就投瞭幾百萬美元。
同樣，2007 年貝塔斯曼也用自己的媒體基金投進來一輪，他們好奇的是中國竟然能夠作出原創雜志，而不是購買海外的版權。
後來，電商平臺有貨出現後，YOHO! 就引起瞭更多資本的興趣。比如祥峰資本的合夥人鄭俊聰，他是 A 輪時進入的。
YOHO! 剛開始打算電商時，鄭俊聰就決定投資。雖然他也不清楚潮流生意究竟能做到多大，但是他知道現在也很看好，一直沒退出。他說，同時期投資的幾個基金好幾個都陸續退出瞭。
2012 年，賽富基金合夥人羊東又給瞭梁超一筆投資，這筆錢則更多幫助 YOHO! 完成瞭向移動化的遷移。賽富基金的邏輯在於，有貨平臺不僅僅是一個賣貨的地方，而是可以影響到年輕人品味和心智的文化符號。這也是淘寶撮合瞭那麼多年交易後，恍然大悟之後的道理。
最後是 2014 年，等華人文化基金接觸 YOHO! 的時候，梁超的佈局已經非常清晰瞭，這三年來是一步步按照當初設定的戰略走過來。
陳弦透露，9 月份要在南京開設的體驗店，其實在 3 年前他接觸 YOHO! 時已經敲定瞭選址。
「那時候哪有什麼新零售的概念。」陳弦說。
華人文化基金是做文化產業投資，最看重平臺或者載體對於人群的影響。陳弦看來，YOHO! 和 B 站、快手這樣的內容平臺一樣，都是通過體驗在影響一部分的垂直人群。
他認為梁超高明的地方在於，在有貨電商生意能賺很多錢的時候就反應過來，隻做電商是不行的。那樣就會永遠面臨垂直電商共同的難題：流量紅利消失，用戶獲取成本、留存成本不斷上升，最終吃掉利潤。
所以 YOHO! 有兩本堅持到現在的雜志，又有潮流線下集會 YOHOOD，再到謀劃瞭三年的零售體驗店，多個載體形成合力來影響更多的年輕人。
如今，梁超每個季度都會出國，去紐約、洛杉磯、東京和香港等地采風，其實就是看看最新的潮流趨勢。而今年，因為 YOHO! 自己要開店，他主要都在看那些優秀的零售店。
比如日本某些潮流品牌的旗艦店可以開到七八層樓高，美國的潮流店可以變成那塊區域的地標建築。同時，這兩個國傢的零售業也有差異。美國的產品質量非常好，但是店面就比較粗放，而日本的服務則是細致入微。
梁超經常會思考這其中的原因。
YOHO! 即將在南京新街口開設的旗艦店，請來瞭日本設計師片山正通做主題設計。片山正通作為 Wonderwall 設計公司的主理人，從東京澀谷的 BAPE 到 全球各地 UNIQLO 的旗艦店，都是出自他之手。
之所以會邀請到這樣的大神，梁超有些得意。他說，YOHO! 集團的綜合創意總監 NIGO® 和片山正通私交很深，所以才可以從後者無數排隊的設計需求中拿到插隊的資格。
同時，梁超還為線下店挖來瞭之前在阿迪達斯做零售店的 Rose，他在零售業中有很深的積累。這一年來，梁超和 Rose 為瞭線下店做瞭無數次溝通，有很多次都讓沒有線下經驗的梁超大呼受教。比如說，貨架上到底掛幾件衣服。這件事在做電商的時候是完全沒有這概念的。所以，梁超在給線下調貨的時候，通常隻會在意調撥流程。但 Rose 指出，一個貨架上的衣服能掛幾件，兩件、四件，還是掛滿，這裡面是有很多講究的。
這很容易讓人想起當初梁超做雜志時，死扣排版圖片的較真勁。
陳婧在接受采訪時，還特意告訴記者一件事。那是剛剛開始做電商的時候，網站銷售量增長很快，但是公司卻來不及搭建倉儲系統，庫存經常算不過來。
有一次大夏天，梁超自己帶著有貨的所有員工，包括部分媒體部門的老員工，一起在倉庫裡一件件清點物品。
因為時間隔得太久，以至於陳婧已經想不起來具體的地點，隻記得那是有很多灰塵的地方，梁超和所有人一起點瞭兩個通宵。
