一、創業初期如何找人 ?
創業要成功，首要的一個因素，就是找人。無論什麼樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題隻有兩種辦法：
第一、花足夠的時間找人，至少 70%;
第二、把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，築巢引鳳。
小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任 ? 所以在最開始的半年，我花的 80% 的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺 " 笨 " 的，就是用韌勁。我用 excel 表列瞭很長的名單，然後一個個去談。
1. 要用最好的人
我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要舍去目前的一切和你一起做看似 " 瘋狂的事情 "。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做瞭什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，隻是因為投入的精力還不夠多。
為瞭找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打瞭 90 多個電話。為瞭說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他，" 你覺得你錢多還是我錢多 ?" 他說：" 當然是您錢多。" 我就對他說：" 那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。" 最後他 " 折服 " 瞭。
為瞭找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談瞭有兩個月，進展非常慢，有的人還找瞭 " 經紀人 " 來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談瞭 3 個月，一共談瞭十七八次，最後一刻，這個人對於股份 " 無所謂 "，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
2. 找人的兩個要素
第一、要最專業。小米的合夥人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。
第二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。
三個月的時間裡，我見瞭超過 100 位做硬件的人選，終於找到瞭負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午 12 點到下午 2 點，但一見如故，一直談到瞭晚上 12 點。
後來，他告訴我，願意加入小米的最後一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站櫃臺賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
如果你沒有我那麼多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合夥人是哪個公司的人，然後就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。我以前還用到過一個 " 笨辦法 "，到處請教 " 你認為誰最棒 "，問瞭一圈下來，就有名單瞭。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。
我當時每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職我都是親自見面並溝通的。這樣招進來的人，都是真正幹活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行力。
二、如何留住核心人才 ?
打造利益共同體，將培養真正落到實處，用人要懂得包容。
1. 打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，我定瞭一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
1 ) 你可以選擇和跨國公司一樣的報酬 ;
2 ) 你可以選擇 2/3 的報酬，然後拿一部分股票 ;
3 ) 你可以選擇 1/3 的報酬，然後拿更多的股票。
實際情況是：有 10% 的人選擇瞭第一和第三種工資形式，有 80% 的人選擇瞭第二種，小米工資 "2/3 的報酬 " 也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。
而小米初期的員工，每個都投瞭錢，大傢是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時我每天都 " 戰戰兢兢 "，因為每個員工都可以到辦公室去問 " 雷總我們公司辦得怎麼樣瞭 ?" 但也因為這樣，大傢花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕松把錢打水漂。
2. 將培養真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人才的環境，培養和引進相結合。創業公司都清楚人才重要，所以很重視內部培訓和提升，但是往往做不好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。
沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
3. 用人，要懂得包容
大多創業者找到人以後，會有一個新問題出現。企業在發展，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，你會發現，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，隻好小馬拉大車。
我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，我自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。
在你的眼光看來，這個小馬一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
在創業型的企業裡面，找問題實在是太容易瞭。那麼，反過來是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點 ? 小馬能夠拉大車，我覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。
光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。
三、做事原則
1. 在對的時間點做對的事情
創業不是一蹴而就的，需要三、五年的提前量，所以創業者要看到未來三年、五年甚至十年的趨勢。想要看三年的趨勢，就去看看臺灣和日本。想要看五年和十年的趨勢，就去看美國。
確定好大的方向以後，堅持做下去。比如十五年前大傢就都在說移動互聯網，可是移動互聯網的爆發是在 2010 年。所以如果沒有找準時間點，很可能就死在半路上。
2. 把事情做少，要做就做第一
" 做爆品 " 是產品戰略。產品規劃階段要有魄力隻做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產品線不聚焦難以形成規模效應，資源太分散會導致參與感難以展開。
產品策略、產品結構一定要 " 爆 "。做幾百條線的產品，還要跟用戶互動，你沒有這樣的精力。
我之前見到一個做瞭將近三十年的傳統傢電廠商，他說你的意見很好，但是我們有幾百款產品，怎麼辦呢 ? 這麼多意見我們怎麼梳理呢 ? 我反問他 " 你為什麼要做幾百款 ?"
爆品是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果我們不做 " 爆 " 的產品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。
" 爆 " 不僅僅是做精品，很多時候大傢都想做精品，但精品有可能大傢會想做十幾款，這都是錯的。能不能隻做一款，能不能隻做兩款 ? 一兩款爆款就可以瞭。
3. 把事情做到極致，把自己逼瘋
如何把產品做到極致 ? 不要迷信大師，也不要迷信靈感。所謂大師或靈感隻是指出瞭正確的方向，其實才剛剛開始。極致的產品背後都是極大的投入，都是千錘百煉改出來的。牛逼的背後都是苦逼。
很多用戶第一次拆開小米手機的包裝盒都很驚艷，極其簡約又有很高的品質感。他們會把包裝盒保留下來當收納盒。
實際上，就是這麼一個包裝盒，整個設計團隊歷時 6 個月，經過 30 多版結構修改，上百次打樣，做瞭一萬多個樣品，最終才有瞭小米手機包裝盒令人稱道的工藝和品質。
一般廠傢做一個包裝盒的成本通常是 2～3 元左右，而小米的包裝成本將近 10 元，但我認為這個投入非常值得。
4. 大方向清晰，偶爾偏離或減速都不怕
我們內部面對產品需求有長期、中期和短期的定義。長期開發方向雷總每 1～2 個月會和團隊溝通約定，中期和短期基本就是在和用戶互動中，碎片化產生，這個過程也會反過來修正我們設定的長期目標。
小米的工程師，2～3 人組成一個小組，給他們自主權，在和用戶交流中，有 30% 的項目自己就定義開發瞭。
過去也確實出現過，有用戶天天圍著某個工程師，後來開發瞭看起來並不是很急需的功能。但我們整個項目都是每周更新，迭代很快，出錯瞭的方案也不要緊，過兩周就改對瞭。
5. 去 KPI 化
小米內部確實是沒有 KPI 的，但是沒有 KPI，不意味著我們公司沒有目標。
小米對於這個目標怎麼分解呢 ?
我們是不把 KPI 壓給員工，我們是合夥人在負責 KPI 的。但我們定 KPI 來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣 4000 萬臺，不會去約定如果你完成 A 檔、B 檔、C 檔，我就給你一個什麼樣的獎勵。
我們銷售團隊今年定瞭 4000 萬，突然間幹到瞭 5000 萬，然後立刻拿出一筆錢給大傢發瞭去馬爾代夫度假 ? 我們不會幹這樣的事情。
在定 KPI 的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到瞭哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。
相比結果，小米更關註過程。員工隻要把過程做好，結果是自然的。
四、創業心態
1. 創業心態就是熱愛，持續激發團隊的熱愛
首先，讓員工成為粉絲。
每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用。
其次，讓員工的朋友也成為用戶。
每位小米員工每月可以申領幾個 F 碼 ( F 碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格 ) ，送給親朋好友，讓他們也使用起來 ;
最後，要和用戶做朋友。
對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說 " 讓丈母娘也要用好自己的產品 "。
2. 要善於吃虧
創業者尤其要有吃虧的精神，就是幹活的時候比別人幹的多，拿錢的時候比別人拿的少。
在每一件事情都吃虧，其實最後一定會賺的更多。因為所有人都願意跟你合作，所有人都喜歡你，你的機會比別人多，你賺錢的機會就比別人多，你成功的概率就比別人高。我以我的人生經驗建議大傢去試試吃虧。
吃一次虧不要緊，連續吃幾十次虧，最後你肯定賺。
3. 齊心協力的團隊比夢之隊更重要
很多人創業想選夢之隊，但我認為團隊齊心協力比夢之隊更重要。三個臭皮匠頂一個諸葛亮。團隊成員合作性、互補性好，勁都往一處使，不一定每個人都是天皇巨星，但是每個人都發揮最大能量。這樣的團隊要比夢之隊更強大。
4. 創業者要承認自己的不足
這個世界上沒有完美的人，你不可能每件事情都做的很好，把最重要的某一、兩件事情做好就可以瞭。承認別人的貢獻，給別人機會，創業者一個人不可能把所有的事情做好。
所以我做小米隻做三件事情，戰略、用戶交互和用戶反饋。我隻關心這三件事，別的事情我能不管的我一概不管，裝看不見。
