編者按 / 2017 年 7 月 27 日，百麗官方網站發佈公告，宣佈私有化建議生效並正式退市，" 一代鞋王 " 終場落幕。此次私有化之後，高瓴資本將成為百麗的新任大股東，持有 57.6% 的股份；鼎暉投資持有 11.9%；剩餘的 30.5% 由包括於武、盛放等人在內參與建議的百麗管理層共同持有。公司創始人、董事長鄧耀和 CEO 盛百椒均不參與私有化要約收購，而是選擇出售所持有的占比 25.74% 的股份，待私有化完成後，兩人將套現百億離場。
從市值上看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易，百麗估值為 531.35 億港元。在百麗最為輝煌的 2013 年，市值曾一度超過 1500 億港元，是中國最大的鞋履零售商，擁有近兩萬傢門店。百麗旗下品牌包括百麗、思加圖、真美詩、他她、天美意、森達、百思圖、妙麗等，此外，還拿到瞭 Bata、Clarks 等國際品牌在華代理權。另外，它還是阿迪達斯、匡威、彪馬等 7 個國際運動品牌的中國經銷商。
退市以及估值大幅縮水的背後，是百麗業績的不斷疲軟。從 2015 財年開始，百麗迎來上市以來的首次業績下滑——凈利潤跌至 29.34 億元，跌幅達 38.4%；2016 財年，凈利潤再度下跌 18.1% 至 24.03 億元，該財年，百麗凈減少 700 傢門店，差不多平均 1 天就要關 2 傢店，這和此前平均不到 2 天開 1 傢的情況形成鮮明對比。
盛百椒此前多次表示，面對頹勢百麗轉型受困，主要是由於上市地位限制和人才缺乏，造成 " 船大難掉頭 "。那麼，百麗在早期是靠怎樣的商業模式贏得 " 一代鞋王 " 的美譽？從制造商到全產業鏈一體化的品牌商，百麗如何成功過渡？為什麼這種商業模式到如今行不通瞭？正式私有化之後百麗的未來將會怎樣？本期商業案例將予以分析解讀。
創業
趕上行業高速發展的時間窗
百麗的成功應首先歸功於創始人鄧耀的商業敏感度。在 1974 至 1976 年間，鄧耀在香港制鞋業內已經小有成就。1979 年後，中國進入改革開放初期，鄧耀在香港創立 Belle（百麗）品牌，Belle 在法語中意為 " 美人 "。通過到內地進行考察研究，他開始用 " 香港設計—內地生產—香港銷售 " 的模式與內地工廠開展代工業務，即百麗的設計在香港進行，內地工廠負責加工，最終在香港銷售。
這樣的商業模式為百麗獲取瞭更多在香港市場競爭的成本優勢。品牌營銷專傢路勝貞告訴《中國經營報》記者，這與當時的生產成本相關，在上世紀 70 年代末、80 年代初，香港一個工人的月勞動成本（薪資）在 1000~2000 元人民幣左右，而內地的勞動成本則在 15~40 元左右。而且由於剛剛改革開放，內地鼓勵企業創收外匯，進行外貿出口，鄧耀正是利用瞭內地企業的廉價勞動力，為百麗賺取接近 10 倍的利潤。
" 香港當時在設計上擁有優勢，能夠模仿歐洲具有時尚元素的細高鞋跟、尖頭、圓頭、不規則鞋頭等鞋款樣式。而此時，內地女鞋並沒有時尚化，女鞋還以粗跟丁字搭扣，橫向搭扣為主，男鞋以一腳蹬豬皮鞋為主，同時，消費者購買力也極低，內地也沒有放開港資鞋類的銷售，鞋類商品在當時還無法在內地形成市場，所以隻能在香港市場銷售。" 路勝貞表示。
隨後鄧耀逐漸發現，在內地代工生產的商業模式已不能適應香港快速變化的鞋款潮流。於是，在 1978 年，他決定到深圳嘗試自建廠房，將從設計到出貨的時間（產品開發期）縮短到 3 個月。路勝貞表示，鞋的產品開發期是對市場需求的預估：鞋樣的設計、備料生產、定型到上架銷售等一連串的過程，一般女鞋（主要是皮鞋）的時間大約需要 6 個月甚至更長時間。百麗在深圳自建廠房生產可以更快地應對香港市場的需求，而此前依靠代工生產則不能排除生產排期等主客觀幹擾因素。
隨著內地消費市場的發展，鄧耀看到瞭內地市場巨大的消費潛力即將爆發。1991 年，他在深圳成立百麗鞋業有限公司，盛百椒加盟成為深圳百麗的總經理。第二年 3 月，百麗正式在中國內地設廠（投產），並開始發展百麗品牌的內銷市場。當時，由於政策原因，不少在內地設廠的港商，最多隻能爭取到 10% 至 15% 內銷權，鄧耀則是第一個將國外經驗帶回內地的香港人，他能為工廠爭取到 30% 的內銷權，加速瞭全力發展內銷市場的步伐。" 對於內地市場而言，當時女鞋款式設計的要求並不高，所以在這個時期基本上是賣方市場，無論生產出什麼鞋，都能賣掉。此外，在 90 年代初，內地市場的服飾鞋類很多都處在追星階段，而當時的港星的當紅程度堪比現在的韓星，所以隻要在香港市場流行的鞋，在內陸市場上很快就會被搶購。" 路勝貞表示，從某種程度上看，在那個時候，百麗應該被稱作香港和內地資源互補、合作共贏的范例。
控制
與經銷商共同成立百麗投資公司
由於鞋款設計新潮，內地市場上模仿百麗的冒牌假貨越來越多。鄧耀曾表示，" 有些假貨甚至在賣真貨的商店門前售賣，訛稱來自臺灣。" 出於對品牌的保護，他在 1994 年決定開設專賣店，並以特許經營模式發展銷售網絡，用以杜絕假貨。
1995 年，百麗為瞭脫離下遊制造業受制於上遊訂貨商的控制，開始嘗試以各大商場區域經銷商為依托，產供銷聯合一條龍式的直線連鎖經營模式，並建立品牌零售網絡。1997 年，百麗和 16 傢個體分銷商簽訂獨傢分銷協議，也就是說，這 16 傢經銷商在各自的區域獨傢銷售百麗產品。鞋服行業獨立評論人士馬崗說，當時這 16 傢經銷商有不少是百麗 CEO 盛百椒的舊部。試圖全力發展內地市場的鄧耀，在 1998 年暫停瞭百麗在港的銷售。當時，其在內地專賣店達到 600 傢店，員工人數達到瞭 1.6 萬人。
馬崗分析認為，獨傢經銷商的優勢在於讓百麗在短時間內快速整合瞭市場資源，擴大瞭品牌市場占有率。但是，問題也很突出，經銷商一旦變大變強，就有可能挾渠道以控制品牌。經銷商與品牌商的矛盾，是市場營銷中一個永遠存在且難以解決的問題，當時這個問題也成瞭百麗的短板。
為瞭解決經銷商對百麗的制約這一難題，2002 年，由鄧耀、盛百椒傢族聯合百麗各經銷商共同成立瞭百麗投資公司，該公司成為百麗集團獨傢經銷商。這樣，百麗高管順利從經銷商手中收回瞭渠道控制大權。2004 年，百麗集團又收購瞭百麗投資公司的全部資產，此舉被認為是百麗完成瞭品牌、生產、設計、零售的垂直一體化佈局的標志。此時，內地零售業已經全面放開，而百麗在內地市場上則搶占瞭先機——其在內地實際控制的零售網點已達到 1681 傢。
在內部管理上，鄧耀逐漸放權給盛百椒，讓他和職業經理人團隊管理整個百麗集團的運營。馬崗表示，上世紀 90 年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而百麗則鮮有廣告投放，其采取瞭另一種更為前瞻的 " 零售導向模式 "，選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力。基於 " 關鍵在於犯錯後糾正 " 的理念，鄧耀針對計劃、開發、生產、銷售等各環節設計瞭諸多防錯機制，每一款新品先投放 50% 到市場上，隨後不斷地根據市場反應，返回設計師處修改滯銷的款式，以不停補單、不斷完善的模式來規避風險。
渠道
渠道話語權的先占優勢
龐大的渠道資源被認為是百麗的命脈。在上世紀 90 年代中後期和 2000 年初，隨著百貨商場渠道在中國內地的崛起，百麗率先掌握到瞭內地經濟發展過程中特定時期的規律，路勝貞指出，百麗的優勢在於其渠道商建立起的先發優勢，在其他鞋類還沒有較強的渠道意識時，百麗占據瞭內地絕大部分百貨渠道，涵蓋瞭百麗、天美意、他她、思加圖、伐拓、森達、好人緣、百思圖、妙麗、真美詩等不同消費等級的十幾個品牌。
統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的 71% 來自於百貨商場，而百麗則在女鞋中進入到銷量前 10 名的有 4 個自有品牌（百麗有 6 個自有品牌）。此外，百麗有 30 餘個國際品牌在百貨商場內開設獨立專櫃。最輝煌時期，百麗零售網絡覆蓋中國約 300 個城市，高峰時期門店數量超過 2 萬傢。百麗 2010~2012 年幾乎都在以每年 20% 左右的速度開店，兩年之內店鋪數就從 8312 傢超過瞭 1.2 萬傢。在 2011 年的一段時間，百麗平均每天都會新開 2~3 傢店鋪。
馬崗指出，百麗作為商場招商的超級 VIP，享受降扣紅利。百貨商場無法不去重視這個鞋類巨無霸的存在，所以在招商扣點上要比同行低 5%~10%，使得百麗在和百貨商場博弈當中居於主導地位。有觀點認為，連鎖業的本質就是 " 房地產 "，百麗有瞭 " 房地產 " 獨特的稀缺性後，它就有瞭 " 定價權 "，而當百麗把百貨商場零售櫃臺牢牢地占據之後，後來者就很難有機會瞭。
曾在百麗任職的獨立時尚評論人冷蕓女士分析，百麗在百貨的強勢地位是依靠發展多品牌策略及自己在消費者市場中的影響力而逐步樹立的，並非一蹴而就。至今百麗已有數十個品牌，外加耐克、阿迪達斯這樣的巨頭運動品牌的中國最大經銷商身份，以及近幾年開展的服裝業務，所以對於任何商場的招商來說都是不可小覷的夥伴，大多數商場的合作品牌方也都是這樣的多品牌策略模式。此外，她認為，幾乎接近 100% 的直營店鋪模式也成為百麗在過去獲得成功的重要因素，由於中國市場地域廣闊，各地又有自己的文化差異，無論是服裝還是鞋業，擁有這種高比例直營店的品牌屈指可數，絕大部分企業都是直營加加盟的模式。得益於直營模式，百麗鞋業部分的毛利率高達 67%。
不過，隨著百麗逐漸衰落最終被私有化，業內關於其 " 成也渠道敗也渠道 " 的討論聲一直不斷。隨著時間的推移，渠道的種類開始分化，從百貨延伸到大型購物中心、倉儲式商場、專賣店、步行街、批發市場、海外代購以及電商渠道。百貨業開始衰敗，渠道客流大幅度下滑，早期依賴百貨的品牌都受到瞭沖擊，百麗也不例外，尤其在 2012 年後，其分銷能力下降，銷售急速下滑，而它已很難再進駐到新的購物中心去瞭。
觀察
或將拋棄 " 更為大眾的市場 "
百麗在鼎盛時期全國門店超過 2 萬傢，2013 年，百麗市值超過瞭 1500 億港元，如今這傢公司的市值下降瞭 65%。 從 2014 年開始，百麗業績開始走下坡路。2015 財年（截至 2016 年 2 月底）百麗雖然同比微增 2%， 銷售額達到 407.9 億元，但凈利潤下降瞭 38%，為 29.3 億元。正式私有化之前，百麗曾在 2017 年 5 月 15 日發佈瞭其在公開市場的最後一份年報。截至 2017 年 2 月 28 日，營收為 417.07 億元人民幣，同比上漲 2.2%；凈利潤為 24.03 億元，同比下降 18.1%；鞋類業務門店數量再度減少到 13062 傢，門店凈減少數量約 700 傢。
服裝行業觀察人士程偉雄指出，百貨業整體蕭條、品牌同質化嚴重、產品更新迭代緩慢、電商轉型乏力等原因讓百麗每況愈下。據中國百貨商業協會調查，2015 年百貨利潤同比下降瞭 12%；而以往在百貨公司占據黃金位置的鞋類銷售也已經被化妝品、珠寶等品類替代。鞋品類在電商的沖擊下，又在傳統百貨公司遇冷。百麗年報顯示，截至 2016 年 8 月 31 日，庫存已達 77 億元。
包括百麗在內的傳統女鞋品牌，一直以來似乎都在耕耘一個 " 更為大眾的市場 "，企圖將 20~40 歲左右的的女性消費者都變為客戶。然而在追求個性化的時代，" 更為大眾的市場 " 顯然已被日漸分化，和百麗一樣下坡路的達芙妮在其財報上曾承認過這樣的事實：" 由於中國消費者現在更多出外旅遊而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮化進程、智能手機及其他創新科技的滲透率不斷提升，均導致消費行為較以往更為快速地轉變。"
與此同時，中國鞋業的競爭也在不斷加劇，2012 年來，國內從事鞋業生產的企業達到 7200 多傢，其中不僅包括國際品牌，也有各類輕奢和快時尚品牌。在百麗，一項決議的作出和修改往往需通過各大部門溝通和各類會議討論，從圖紙到成品展示的生產流程需要 3 至 6 個月。相比之下，ZARA、H&M 等快時尚品牌則隻需要兩周左右時間。比如，在香奈兒秋冬系列走秀時走紅的一雙拼色中跟鞋，在快時尚品牌及時推出之後，百麗才有所行動。
如此的滯後理由，可能跟百麗 " 船大難掉頭 " 有關，如某傢與百麗合作的供應商，占到瞭整個集團年內采購總額的 25.93%。如果像 ZARA、H&M 等快時尚品牌那樣，臨時調整訂單量，則意味著雙方都要損失更多的原材料和產能費用。此外，說服合作方的溝通成本也非常高。
除瞭快時尚品牌的壓力，百麗的更多競爭對手則出現在電商平臺上。數據顯示，作為相對標準化產品的鞋類產品，已成為中國電商消費的主流產品。2012 年電商鞋類網購銷售額高達 687 億元，這個數字逐年增加，到瞭 2016 年，電商鞋類網購銷售額增加到瞭 1850 億元。電商平臺上的鞋類企業，無論在供應鏈反應速度、更新頻率、設計風格等方面，都完勝百麗。一般而言，網上爆款產品從明星街拍到產品銷售隻需 2~3 天的時間。 一位曾在淘寶上開鞋店的店主對記者說，現在淘寶上賣爆款鞋的翻新速度很快，不管銷售量大小，都是 7 天輪流上架、下架。有些商傢為瞭能排在淘寶搜索的前列，甚至每天都會花上萬元左右的排名費用。
在諸多難題面前，百麗並非沒有意識到改革的重要性，但作為一個垂直行業的 " 巨無霸 " 企業，想要改變顯然比較艱難。在無奈中，百麗祭下的第一板斧就是關店，2016 年 6~8 月，百麗在中國內地關閉瞭 276 傢門店，截至今年 2 月，其在全國僅剩 13062 傢門店。此外，開始電商轉型，早在 2009 年，百麗就先後成立瞭淘秀網和優購網上鞋城；之後，百麗國際將兩者合並，並更名為優購時尚商城。期間，優購網經歷瞭重大人員變動，優購網原 CMO 徐雷、高級副總裁謝雲立和 COO 張小軍先後離職，這在很大程度上給百麗電商的發展蒙上陰影。電商分析師李成東認為，優購網團隊的多次更改，給百麗電商的業務造成瞭嚴重影響，不同的團隊有不同的管理方式，頻繁變化會讓電商業務無法很好地對接和聚焦。
百麗低估瞭內耗給企業帶來的嚴重影響，在 2013~2016 年電商平臺的黃金窗口期，錯過瞭在天貓、京東等大型平臺迅速拓展生意的最佳時段。優購網最終淪為清庫存的打折平臺，比如目前優購網首頁上仍然可以看見 " 六周年店慶 818 一起 6，全品類一降到底，狂撒一億慶生禮 " 這樣的廣告語，管理之混亂可見一斑。百麗財報顯示，其電商業務銷售占比低於 4%。
李成東表示，百麗電商轉型失敗，很大原因也在於它的價格策略，百麗線下的體量非常大，也很依賴於線下門店。而做電商業務很直接的問題是價格，線上的價格肯定不能比線下高，一旦線上賣得不好，渠道矛盾很可能讓百麗減少或者放棄對線上的投入，從而保留和保護實體店，這樣電商轉型就被犧牲掉瞭。
對於最終選擇私有化，CEO 盛百椒曾表示，這也許是公司目前最好的出路：" 作為上市公司，每個季度需要披露運營數據，這使得管理層不得不追逐一些短期的盈利目標，而私有化則可以為公司的轉型提供更大的空間。" 盛百椒認為自己今年已滿 65 歲，" 在能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻，如果私有化能夠成功，自己也隻會再工作兩到三年，幫助公司度過轉型期。"
對此，冷蕓認為，百麗私有化是在市場被迫轉型期間的主動選擇。不過，她對百麗的未來仍持樂觀態度，" 很多看衰百麗的媒體忽略瞭一個細節，那就是高瓴與鼎輝都曾是百麗的長期股東。為什麼作為基金願意繼續持有百麗股權，那就證明瞭他們依然看好百麗的未來。"
冷蕓表示，" 百麗需要擺脫的困境是產品和思維的變化：產品線方面，如何讓百麗重回美麗？ 現在人們對美的定義，已不是十多年前的定義。百麗的問題是忽略瞭消費者是個動態的人群。比如，十年前買百麗的是二十幾歲的女孩，現在她們已為人之母。這就需要百麗做出選擇：要麼百麗就不斷跟著新的二十幾歲的年輕女性走，當然這也需要不斷洞察新時代女性的消費品味變化；要麼就和你的原有消費群體一起成長，讓她們願意長期跟隨你。百麗目前的問題是，年輕的新客戶沒有抓到，老客戶也丟瞭。在管理方面，如何讓團隊年輕化，從傳統思維轉向於互聯網及智能時代的思維，也是需要百麗認真思考的方面。"
中國品牌研究院研究員朱丹蓬也指出，百麗在高瓴資本集團、鼎暉投資完全控股、私有化之後，戰略會更加清晰、更加明確。私有化以後不會有雜音去影響整體戰略的推進。因此，無論生產還是營銷，百麗應該會去走一些比較高端，或者說比較小眾的產品。小眾化代表著百麗國際需要對旗下品牌精細化運作，使品牌整體定位更加清晰。
