島 君 說
白手起傢，從零做起，如今橋水基金創始人瑞 · 達利歐管理著超過 1190 億美元（約合人民幣 7500 億元）資產，橋水的成長之路已經說明瞭一切問題：隻有精通原則的人才能成功。
達利歐說，原則不是回答特定問題的具體答案，隻有能在相似場景中反復應用的概念才叫原則。
人生如戲，每場戲裡都有原則，隻有精通這些原則的人才能成功。再具體說，大自然與人生各有規律，能成功應對這些規律的方式才是原則。
對於原則，你瞭解得越多，理解得越好，與世界交互起來才更有效。
作 者：瑞 · 達利歐
編 輯：夢希
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
打造一部高層級思考的 " 機器 "
具備 " 高層級思維 " 能力的人更能成功，他們可以退後一步想問題，能設計一部 " 機器 "，找到合適的人做合適的事情，讓屬下得到想要的東西。擁有 " 高層級思維 " 的人，會比較機器 " 制造 " 的真實成果與預先設定的目標，評估並改進這部機器運行的方式。下圖很好地說明瞭這個流程：
如圖所示，目標決定瞭機器的運轉，機器也決定瞭目標能否實現：機器運轉就有結果，你要用這些結果來判斷這套機器運行的如何。機器靠構思和人組成，這兩部分由決策者選擇，用來達成目標。
想從敵人手中奪下一座山頭，那你就要思考具體該怎麼做。
舉例來說，在你的構思中需要兩名偵察兵、兩名狙擊手、四名步兵、一個勤務兵等等。合理的構思自然是至關重要的，但它隻是整場戰役的一部分內容。同樣重要的是，要把合適的人放在需要的位置上。
這些人需要具備承擔相應任務的素質：偵察兵就要跑得快，狙擊手必須打得準等等。如果結果與目標不符，遇到瞭問題，那機器就需要調整——要麼調整你的構思 / 文化，要麼調整人。
若能堅持按這套流程做，把這套流程做紮實，那麼你的改進過程就會像下圖左面那條曲線；做得不好，就會像右邊那條，或者更糟：
我管這叫 " 高層級思維 "，是因為在前面提到的這套反饋循環下，你要客觀地、" 高屋建瓴 " 地從上往下看自己的機器。
換言之，你最重要的任務就是後退一步，去構思、運行，並改進機器，從而得到想要的東西。
想象有兩個你。一方面，你是構思者與監督者，構思達成目標的方案並監督它的執行（姑且把這叫做 "1 號的你 "）；另一方面，你也是努力實現目標的參與者之一（"2 號的你 "）。"1 號 " 想得到一些東西，"2 號 " 是一種資源，但並不是唯一的資源。想要成功，"1 號 " 就必須對 "2 號 " 有客觀的認識。
如果說目標是讓籃球隊獲勝，你自己上場打一個不擅長的位置豈不是很傻？這麼做不會讓你實現目標，不管什麼目標都實現不瞭。
如果 "1 號的你 " 知道 "2 號的你 " 不具備某項能力，那麼唯一合理的解決辦法就是 "1 號 " 去找別人做這件事。換言之，"1 號 " 要能站在高處審視 "2 號 "，以及其他所有可用的資源，打造一部 " 機器 " 來實現 "1 號 " 的目標。
記住，"1 號 " 不是一定要事事參與，而是要構思並管理這部機器，來獲得 "1 號 " 想要的東西。
如果 "1 號 " 發現 "2 號 " 做不好某件事，就把 "2 號 " 炒掉找能幹的人！你不該為此惱火 —— "1 號 " 應該高興，因為 "1 號 " 這樣做已經提高瞭實現目標的幾率。如果是因為 "2 號 " 當不瞭多面手而失望，那 "1 號 " 就未免太天真瞭，沒人能當那種做好所有事情的 " 多面手 " 。
無法客觀看待自己和他人，這是多數人犯下的最嚴重的錯誤，不克服這點就是白白浪費潛力。
怎樣讓這部機器運轉起來
首先要理解管理、微管理和不管理這三者的區別。微管理是你告訴下屬什麼事情具體該怎麼做，或者是幹脆替他們做。不管理是讓他們做自己的工作，你既不監督也不參與。
管理有兩層含義：第一，理解你的構思和手下的人運作得好不好，能不能實現目標；第二，不斷改進這兩者。
想要成功，就需要管理。
管理下屬的感覺應該像 " 一起滑雪 "，應該像滑雪老師那樣，和雪坡上的人密切接觸，這樣你才能評估下屬工作中的優勢和劣勢。這肯定是個不斷試錯的過程，時間一長，你就能判斷手下自己能做什麼，什麼做不好。
好的滑雪者應該更具批判性，能夠更專業地評價其他滑雪者。同一個滑雪老師，普通學生或許覺得他很瞭不起，但在奧林匹克運動員眼中可能就是另外一個樣子。
▲本文部分觀點摘自《原則》（中信出版社 2018 年 1 月新書），已獲授權
學會把手頭上的案例和處理這類事情的原則聯系在一起。記住，每個具體問題與任務都是某一類問題和任務的特例。弄清楚到底屬於什麼類型的問題，思考處理這類事情的原則。
不管用不用我推薦的原則，你終歸要決定行動過程，決定什麼指導原則最有效。有這樣一個過程，你就能改進原則，更好地處理事情。
發現問題的時候，要從兩個層面展開討論：第一，" 機器 " 層面的討論，討論為什麼這套 " 機器 " 會得出這種結果；第二，討論具體問題，看看現在做什麼可以解決它。
不要隻進行具體任務層面的討論，因為這樣你就陷入瞭微管理：替被管理者思考，而被管理者也認為這是應該的。
在進行機器層面的思考時，你要想清楚事情該是什麼樣，找到為什麼沒能這樣的原因。如果事情真的很緊急，需要你快速決定，需要你告訴下屬該做什麼，那就要說清楚你必須得這樣做，把這種操作當成一次培訓，要向下屬解釋你在做什麼以及為什麼要這麼做。
小心那些混淆目標和任務的人，不能把目標交給不理解任務的人。這裡有個測試的方法：如果問一個高層次的問題，例如 " 某某目標進展如何 "。好的答案應該是這樣：先給出對這個目標真實進展的綜合理解，然後用完成的任務做論據來支持這個判斷。
隻關註任務而失去目標的人隻會解釋任務怎麼怎麼樣，不會把具體任務和生產結果的 " 機器 " 聯系起來。
綜合能力：提高決策效率
前面提到瞭綜合（Synthesize），也就是把點連成線的能力，它可以讓你更有效地決策。
想從一段時間內發生的個別事件裡綜合出原則，就需要收集、分析、歸類許多事。對大多數人來說，這項任務並不容易。
這裡有一個圖表式的例子，可以幫助你理解綜合的過程。假設一天時間裡會出現 8 個結果，有好有壞。我們可以把這種情況歸納為下圖，每個字母代表一類事，越靠上方說明結果越好。
想要用這種方式來看這一天過得如何，就必須按照類型和質量來給結果分類，這就要求對每個結果做 " 大致 " 的綜合評估。如果差的結果出來瞭又沒去看，你就不知道它們代表著什麼問題。
上圖隻是相對較簡單的情況，一天隻有 8 件事，一個月的話就會是這個樣子：
是不是覺得很亂？想要理解你的機器運行得如何，能不能實現目標，就必須要觀察一段時間裡的變化，把改善和退步對比起來看。
下面的這張圖表把 "X" 這個 " 點 " 單拎瞭出來，你可以看到這個結果是在改善的。管理者必須歸類、理解，並觀察一段時間裡 " 機器 " 不同部件的進化情況，並把這種理解綜合成一個情景。
這個情景就代表瞭你的 " 機器 " 運行如何，以及該如何改善。真正能做好綜合的人很少，一半靠天分一半靠後天練習，發現瞭具備這種能力的人就不要錯過。
接下來的問題是，搞清楚什麼程度的改善才算合意。要知道，最重要的不是變化的速度，而是變化的等級。
即便指標還在某個門檻下，改善的速度也不夠快，人們還是總會說 " 要好起來瞭 "，但實際並非如此。
舉個例子，如果測試分數一直徘徊在 30、40 分，提高到 50 分可以算 " 好起來 " 瞭嗎？你可以說這是改進，但程度還遠遠不夠。所有重要的事情，在你的管理下都必須處於這樣一條曲線軌跡下：必須 " 高於門檻 "，並且以可接受的速度接近 " 優秀 "。
從下圖看，曲線 A 是可接受的，它能在可接受的時間裡讓我們越過 " 門檻 "，曲線 B 則不行。
從思維到步驟：實現目標的 " 五步法 "
想要成功就要做 5 件事情。首先得選擇目標，這決定瞭前進的方向；然後要構思方案來實現目標；在實現目標的過程中，你會遇到問題；如何繞過這些問題，取決於你能否冷靜準確地分析診斷問題。隻有在得到準確的分析之後，你才能構思方案繞過問題；這之後你還要完成方案中制定的具體任務。
這個過程包含瞭 5 個步驟，它們分別是：
有明確的目標；
識別出擋在目標和你之間的問題，不要容忍它們；
準確地診斷這些問題；
構思方案，裡面要列出明確的任務，這樣才能繞過問題實現目標；
落實方案，也就是完成任務
能否做好這 5 個步驟，取決於你是否具備這些素質：
1）設定目標——高層級思維、綜合能力、形象化、會排列優先級
2）識別問題，不要容忍問題——洞察力、不管問題多嚴重都不容忍、綜合能力
3）診斷問題找出成因——極強的邏輯、敢於 " 揭瘡疤 "、看到多種可能性
4）構思方案解決問題——形象化、實操能力、創新性
5）堅決執行方案——自律、優秀的工作習慣、結果導向、主動性
