他白手起傢今掌舵 7500 億,憑啥?這 9 張圖講透瞭

03-11

島 君 說

白手起傢,從零做起,如今橋水基金創始人瑞 · 達利歐管理著超過 1190 億美元(約合人民幣 7500 億元)資產,橋水的成長之路已經說明瞭一切問題:隻有精通原則的人才能成功。

達利歐說,原則不是回答特定問題的具體答案,隻有能在相似場景中反復應用的概念才叫原則。

人生如戲,每場戲裡都有原則,隻有精通這些原則的人才能成功。再具體說,大自然與人生各有規律,能成功應對這些規律的方式才是原則。

對於原則,你瞭解得越多,理解得越好,與世界交互起來才更有效。

作 者:瑞 · 達利歐

編 輯:夢希

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

打造一部高層級思考的 " 機器 "

具備 " 高層級思維 " 能力的人更能成功,他們可以退後一步想問題,能設計一部 " 機器 ",找到合適的人做合適的事情,讓屬下得到想要的東西。擁有 " 高層級思維 " 的人,會比較機器 " 制造 " 的真實成果與預先設定的目標,評估並改進這部機器運行的方式。下圖很好地說明瞭這個流程:

如圖所示,目標決定瞭機器的運轉,機器也決定瞭目標能否實現:機器運轉就有結果,你要用這些結果來判斷這套機器運行的如何。機器靠構思和人組成,這兩部分由決策者選擇,用來達成目標。

想從敵人手中奪下一座山頭,那你就要思考具體該怎麼做。

舉例來說,在你的構思中需要兩名偵察兵、兩名狙擊手、四名步兵、一個勤務兵等等。合理的構思自然是至關重要的,但它隻是整場戰役的一部分內容。同樣重要的是,要把合適的人放在需要的位置上。

這些人需要具備承擔相應任務的素質:偵察兵就要跑得快,狙擊手必須打得準等等。如果結果與目標不符,遇到瞭問題,那機器就需要調整——要麼調整你的構思 / 文化,要麼調整人。

若能堅持按這套流程做,把這套流程做紮實,那麼你的改進過程就會像下圖左面那條曲線;做得不好,就會像右邊那條,或者更糟:

我管這叫 " 高層級思維 ",是因為在前面提到的這套反饋循環下,你要客觀地、" 高屋建瓴 " 地從上往下看自己的機器。

換言之,你最重要的任務就是後退一步,去構思、運行,並改進機器,從而得到想要的東西。

想象有兩個你。一方面,你是構思者與監督者,構思達成目標的方案並監督它的執行(姑且把這叫做 "1 號的你 ");另一方面,你也是努力實現目標的參與者之一("2 號的你 ")。"1 號 " 想得到一些東西,"2 號 " 是一種資源,但並不是唯一的資源。想要成功,"1 號 " 就必須對 "2 號 " 有客觀的認識。

如果說目標是讓籃球隊獲勝,你自己上場打一個不擅長的位置豈不是很傻?這麼做不會讓你實現目標,不管什麼目標都實現不瞭。

如果 "1 號的你 " 知道 "2 號的你 " 不具備某項能力,那麼唯一合理的解決辦法就是 "1 號 " 去找別人做這件事。換言之,"1 號 " 要能站在高處審視 "2 號 ",以及其他所有可用的資源,打造一部 " 機器 " 來實現 "1 號 " 的目標。

記住,"1 號 " 不是一定要事事參與,而是要構思並管理這部機器,來獲得 "1 號 " 想要的東西。

如果 "1 號 " 發現 "2 號 " 做不好某件事,就把 "2 號 " 炒掉找能幹的人!你不該為此惱火 —— "1 號 " 應該高興,因為 "1 號 " 這樣做已經提高瞭實現目標的幾率。如果是因為 "2 號 " 當不瞭多面手而失望,那 "1 號 " 就未免太天真瞭,沒人能當那種做好所有事情的 " 多面手 " 。

無法客觀看待自己和他人,這是多數人犯下的最嚴重的錯誤,不克服這點就是白白浪費潛力。

怎樣讓這部機器運轉起來

首先要理解管理、微管理和不管理這三者的區別。微管理是你告訴下屬什麼事情具體該怎麼做,或者是幹脆替他們做。不管理是讓他們做自己的工作,你既不監督也不參與。

管理有兩層含義:第一,理解你的構思和手下的人運作得好不好,能不能實現目標;第二,不斷改進這兩者。

想要成功,就需要管理。

管理下屬的感覺應該像 " 一起滑雪 ",應該像滑雪老師那樣,和雪坡上的人密切接觸,這樣你才能評估下屬工作中的優勢和劣勢。這肯定是個不斷試錯的過程,時間一長,你就能判斷手下自己能做什麼,什麼做不好。

好的滑雪者應該更具批判性,能夠更專業地評價其他滑雪者。同一個滑雪老師,普通學生或許覺得他很瞭不起,但在奧林匹克運動員眼中可能就是另外一個樣子。

▲本文部分觀點摘自《原則》(中信出版社 2018 年 1 月新書),已獲授權

學會把手頭上的案例和處理這類事情的原則聯系在一起。記住,每個具體問題與任務都是某一類問題和任務的特例。弄清楚到底屬於什麼類型的問題,思考處理這類事情的原則。

不管用不用我推薦的原則,你終歸要決定行動過程,決定什麼指導原則最有效。有這樣一個過程,你就能改進原則,更好地處理事情。

發現問題的時候,要從兩個層面展開討論:第一," 機器 " 層面的討論,討論為什麼這套 " 機器 " 會得出這種結果;第二,討論具體問題,看看現在做什麼可以解決它。

不要隻進行具體任務層面的討論,因為這樣你就陷入瞭微管理:替被管理者思考,而被管理者也認為這是應該的。

在進行機器層面的思考時,你要想清楚事情該是什麼樣,找到為什麼沒能這樣的原因。如果事情真的很緊急,需要你快速決定,需要你告訴下屬該做什麼,那就要說清楚你必須得這樣做,把這種操作當成一次培訓,要向下屬解釋你在做什麼以及為什麼要這麼做。

小心那些混淆目標和任務的人,不能把目標交給不理解任務的人。這裡有個測試的方法:如果問一個高層次的問題,例如 " 某某目標進展如何 "。好的答案應該是這樣:先給出對這個目標真實進展的綜合理解,然後用完成的任務做論據來支持這個判斷。

隻關註任務而失去目標的人隻會解釋任務怎麼怎麼樣,不會把具體任務和生產結果的 " 機器 " 聯系起來。

綜合能力:提高決策效率

前面提到瞭綜合(Synthesize),也就是把點連成線的能力,它可以讓你更有效地決策。

想從一段時間內發生的個別事件裡綜合出原則,就需要收集、分析、歸類許多事。對大多數人來說,這項任務並不容易。

這裡有一個圖表式的例子,可以幫助你理解綜合的過程。假設一天時間裡會出現 8 個結果,有好有壞。我們可以把這種情況歸納為下圖,每個字母代表一類事,越靠上方說明結果越好。

想要用這種方式來看這一天過得如何,就必須按照類型和質量來給結果分類,這就要求對每個結果做 " 大致 " 的綜合評估。如果差的結果出來瞭又沒去看,你就不知道它們代表著什麼問題。

上圖隻是相對較簡單的情況,一天隻有 8 件事,一個月的話就會是這個樣子:

是不是覺得很亂?想要理解你的機器運行得如何,能不能實現目標,就必須要觀察一段時間裡的變化,把改善和退步對比起來看。

下面的這張圖表把 "X" 這個 " 點 " 單拎瞭出來,你可以看到這個結果是在改善的。管理者必須歸類、理解,並觀察一段時間裡 " 機器 " 不同部件的進化情況,並把這種理解綜合成一個情景。

這個情景就代表瞭你的 " 機器 " 運行如何,以及該如何改善。真正能做好綜合的人很少,一半靠天分一半靠後天練習,發現瞭具備這種能力的人就不要錯過。

接下來的問題是,搞清楚什麼程度的改善才算合意。要知道,最重要的不是變化的速度,而是變化的等級。

即便指標還在某個門檻下,改善的速度也不夠快,人們還是總會說 " 要好起來瞭 ",但實際並非如此。

舉個例子,如果測試分數一直徘徊在 30、40 分,提高到 50 分可以算 " 好起來 " 瞭嗎?你可以說這是改進,但程度還遠遠不夠。所有重要的事情,在你的管理下都必須處於這樣一條曲線軌跡下:必須 " 高於門檻 ",並且以可接受的速度接近 " 優秀 "。

從下圖看,曲線 A 是可接受的,它能在可接受的時間裡讓我們越過 " 門檻 ",曲線 B 則不行。

從思維到步驟:實現目標的 " 五步法 "

想要成功就要做 5 件事情。首先得選擇目標,這決定瞭前進的方向;然後要構思方案來實現目標;在實現目標的過程中,你會遇到問題;如何繞過這些問題,取決於你能否冷靜準確地分析診斷問題。隻有在得到準確的分析之後,你才能構思方案繞過問題;這之後你還要完成方案中制定的具體任務。

這個過程包含瞭 5 個步驟,它們分別是:

有明確的目標;

識別出擋在目標和你之間的問題,不要容忍它們;

準確地診斷這些問題;

構思方案,裡面要列出明確的任務,這樣才能繞過問題實現目標;

落實方案,也就是完成任務

能否做好這 5 個步驟,取決於你是否具備這些素質:

1)設定目標——高層級思維、綜合能力、形象化、會排列優先級

2)識別問題,不要容忍問題——洞察力、不管問題多嚴重都不容忍、綜合能力

3)診斷問題找出成因——極強的邏輯、敢於 " 揭瘡疤 "、看到多種可能性

4)構思方案解決問題——形象化、實操能力、創新性

5)堅決執行方案——自律、優秀的工作習慣、結果導向、主動性

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