島 君 說
很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等，導致瞭失敗，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因，都是因為你招的人不行。可見，人才對於一個企業的重要性。
互聯網圈的 HR 都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括 BAT 這些行業巨頭，開出不錯的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什麼呢？
今日頭條創始人張一鳴說：" 一名優秀的 CEO 首先應該是優秀的 HR" ，這不是沒有道理的。
張一鳴骨子裡是一個執著於代碼的程序員，擅於用最理性的方式解決問題。他認為，對於企業來說，普適、相對長期的隻有人才，隻有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中，談到有關人才的問題。
今天，我們就整理出四個張一鳴曾經詳細解答瞭的 " 有關大公司普遍關心的‘人’的問題 "，看看他是如何選人、用人、留人的。
作 者：張一鳴
編 輯：程靈素
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
問題一：公司不斷發展壯大、業務愈發復雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？
早期公司的業務應該都不復雜，因為最早公司隻做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之後業務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋瞭。這時混亂就開始出現，怎麼辦呢？
比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。重流程之後，在公司做一件事就變慢瞭——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。
因為從制定規則的部門的角度來講，為瞭少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。
那是不是不需要流程瞭？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，隻是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。
比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力極差，那麼公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大傢照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至隻要知道目標，結合常識就可以行動。
一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。如果是在一個動態變化的行業裡，規則固化瞭同事之間的配合方式，制約瞭靈活性，就會出現許多問題。
這也是為什麼很多公司跑著跑著就跑不動瞭的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為瞭束縛。
我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。
所以，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們公司把這個總結為 "和優秀的人做有挑戰的事"。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。
問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入並保證留存率？
人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他幹起事來覺得有趣。
除此之外，核心還是有效的激勵策略。
1. 要提供最好的 ROI（指投資回報率）
我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節約的 CEO 會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發展的最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。
公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的 ROI，並且給每個人提供好的 ROI，所以公司的核心競爭是 ROI 的水平而不是成本水平。隻要 ROI 好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟 HR 部門說，我們希望 pay top of the market。
我們主動要求 HR 部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態。
2. 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮鬥
我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久瞭，最好的加入時機錯過瞭。我們覺得很鬱悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限瞭。
因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多瞭。如何解決這個問題呢？
我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到 100 個月的年終獎。
這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。
可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
3. 公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。
所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管隻定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一傢公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響瞭崗位級別的評定。HR 會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出 offer。
問題三：為什麼越來越多的公司會強調 HR 的重要性？
其實，一個 CEO 應該是優秀的 HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麼，要有什麼改變，這個考察 CEO 的判斷；第三是人才輸入。
公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定瞭公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除瞭 CEO 要做 HR 之外，HR 也要做好 HR。行業的現狀是 HR 的門檻低，我覺得，HR 不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助 CEO 和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。
我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。
如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才並不是他的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給 HR 提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果 HR 不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，隻是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的 HR 還非常遠。
問題四：公司應該重視什麼樣的員工？優秀人才有沒有什麼共同的特質可供識別？
我過去 10 年面試過小 2000 個年輕人。10 年過去，有的人依然保持很好的特質，就是 "Stay young"，這種人基本沒有到天花板。
如果要總結他們相同的特質，我認為有五個特質：
1. 有好奇心
能夠主動學習新事物、新知識和新技能。說一個負例，我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班瞭。他在這傢公司呆瞭一年多，但對網上的新技術、新工具都不去瞭解。
所以他非常依賴別人。當他想要實現一個功能，他就需要有人幫他做後半部分，因為他自己隻能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、後端、算法都去掌握、至少有所瞭解的話，那麼很多調試分析，自己一個人就可以做。
2. 對不確定性保持樂觀
比方說頭條最開始時，我跟大傢講：我們要做 1 億的日啟動次數。很多人覺得，你這傢小公司怎麼可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試。隻有樂觀的人會相信，會願意去嘗試。
其實我加入酷訊時也是這樣，那傢公司當時想做下一代搜索引擎（最後也沒有做成，隻做瞭旅遊的垂直搜索）。
我不知道其他人怎麼想的，我自己覺得很興奮。我確實沒有把握，也不知道怎麼做，但當時就去學，就去看所有這些相關東西。我覺得最後也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——隻要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更願意去嘗試。
3. 不甘於平庸
我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術、成績都比我好。但 10 年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。
很多人畢業後，目標設定就不高瞭。我回顧瞭一下，發現有同事加入銀行 IT 部門：有的是畢業後就加入，有的是工作一段時間後加入。為什麼我把這個跟 " 不甘於平庸 " 掛在一起呢？因為他們很多人加入，是為瞭快點解決北京戶口，或者當時有些機構有分房補助，可以購買經濟適用房。
後來我就在想一個問題，如果自己不甘於平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心。如果一個人一畢業，就把目標定在這些事。他的行為會發生變化，不願意冒風險。
不甘於平庸很重要。我說不平庸，並不是專門指薪酬要很高或者技術很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但 10 年後再看，肯定會非常不一樣。
4. 不傲嬌，要能延遲滿足感
我在這裡舉個反例：兩個我印象比較深刻的年輕人，素質、技術都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發現他們在工作中 deliver 的情況始終不好。
他們覺得其他同事比他們做得差，其實不是：他們確實可以算作在當時招的同事裡面 TOP 20%，但誤以為自己是 TOP 1%。所以很多基礎一點的工作，比如要做一個調試工具，他就不願意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
本來都是資質非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和 " 不甘於平庸 " 不矛盾。" 不甘於平庸 " 是你目標要設得很高，" 不傲嬌 " 是你對現狀要踏實。
但也有我原來覺得不好的，卻超出我的預期。這裡我也舉個例子：當時我們有個做產品的同事，也是應屆生招進來，當時大傢都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統計一下數據啊做一下用戶反彈啊之類。但現在，他已經是一個十億美金公司的副總裁。
後來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，隻要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。他去瞭那傢公司後，從一個用戶量不到 10 萬的邊緣頻道負責起來，把這個頻道越做越好。由於這是一個邊緣頻道，沒有配備完整的團隊，所以他一個人承擔瞭很多職責，也得到瞭很多鍛煉。
5. 對重要的事情有判斷力
選什麼專業、選什麼公司、選什麼職業、選什麼發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋瞭這一點。
比如當時很多人願意去外企，不願意去新興的公司。06、07 年，很多師弟、師妹問我職業選擇，我都建議他們去百度，不要去 IBM、微軟。但實際上，很多人都是出於短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。
雖然這個道理，大傢都聽過很多遍。剛畢業時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。短期薪酬差別並不重要。 但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。
（註：本文根據張一鳴演講整理而成）
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