從 1988 年出任改制後的萬科董事長兼總經理以來,王石已經成為瞭標桿性企業傢。他曾經在回顧萬科 30 多年的發展歷程時,總結瞭自己在公司管理以及用人方面的經驗和方法。
— 核心觀點 —
1. 強弱關系:企業最難處理的永遠是內部的人際關系,這其中可以分為強關系和弱關系兩種。創業公司剛開始什麼資源都沒有,需要強關系,大傢一起往前走 ; 但當公司漸漸有名氣和資源的時候,就要開始慢慢轉換為弱關系。
2. 管理的三原則:第一個原則,決策,就是一件事情做不做 ; 第二個原則,要做誰去做,就是用人的問題 ; 第三個原則,他一旦做錯瞭,我就要承擔責任。
3. 萬科制度的兩大特色:第一個特色是規范化,萬科的內部網站上有一個制度規范庫,其制度主要是工作指引型的,告訴職員遇見各種狀況應該如何操作,而無須層層請示 ; 第二個特色是流程優先,在制定每一項新制度之前,首先就考慮流程的規范。
4. 用人的心態:人才是一條理性的河流,哪裡有谷地,就向哪裡匯聚。這裡有兩層含義,一層含義人才是理性的 ; 第二,在萬科的發展當中,人才也會不斷流走。這才是一個企業在用人中應有的心態。
— 全文 —
1. 強弱關系
我曾經問過自己,給萬科帶來瞭什麼 ? 首先,選擇瞭一個行業 ; 其次,建立瞭一個制度,就是現代企業制度 ; 最後,還培養瞭一個團隊。這是我的作用。
1988 年,萬科股份改造的時候,4100 萬資產做股份,40% 歸個人,60% 歸政府,明確資產的當天,我放棄瞭自己個人擁有的股份,一直到今天我在萬科還隻擁有極少的股份。
雖然後來經歷瞭一些問題,但我到現在終身無悔,如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。所以從 1995 年開始評選大陸富豪 100 名,排第一的不時更換名字,但我從來不在 100 名的名單裡。
為什麼這麼做 ? 首先我覺得這是自信心的表示,我選擇瞭做一名職業經理人,不需要通過控制股權也能管理好它 ; 其次在中國社會尤其在 80 年代,突然很有錢,是很危險的,從傳統文化來講,不患寡,患不均。大傢都可以窮,但是不能接受突然間你很有錢瞭。
在名和利上,我的本事不大,隻能選一頭,我就選擇瞭名。
另外一方面,我作為唯一的創始人都不要股份瞭,所以大傢都沒有要。這也為萬科的現代企業制度鋪平瞭道路。因為企業最難處理的永遠是內部的人際關系,這其中可以分為強關系和弱關系兩種。
第一批的元老一定是強關系,早到公司三個月的就是老人。很快你就發現元老令你很難受,他們忠心耿耿,但是他們排斥新來的人。強關系形成以後你需要面臨平衡新老員工的問題。
我 1983 年到深圳,從 1984 年開始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的關系。這麼多年過去瞭,萬科形成瞭一種文化,叫做弱關系文化。
弱關系怎麼維系呢,就是契約。契約有幾個要求,自願、公平、執行。按我現在的年紀,外甥、子女輩的,算下來有很多親戚,但在萬科一個沒有。我當過兵,萬科也沒有我的部隊戰友,沒有兒時玩伴、機關幹部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的,你不用和董事長認識,你隻要能幹就行。
但所有的事情都沒有絕對的好與壞,要看自己處於什麼樣的階段。創業公司剛開始什麼資源都沒有,需要強關系,大傢一起往前走 ; 但當漸漸有名氣和資源的時候,就要開始慢慢轉換為弱關系。
2. 管理的三原則
當然,這些想法最後還是要落實在具體的做法和制度上。作為管理者來講,我覺得要把握三個原則。
第一個原則:決策。就是一件事做不做,這是王石來決定的,否則我作為董事長或總經理就失職瞭。
第二個原則:要做誰去做,就是用人的問題。
第三個原則:他一旦做錯瞭,我要承擔責任。這是我管理者的原則。
很簡單,你重用他,他做錯瞭,那麼他已經誠惶誠恐瞭。這時候你可以有兩種態度:一種是對這個人說,你辜負瞭我的信任,你把事情做砸瞭,但這不是我的態度。
我的態度是你做錯瞭,不是你的責任,是我的責任,是我讓這個人做瞭不適合他做的事情。
真正聰明的經理,知道下屬犯錯瞭,相反會不吭氣、裝傻,允許他犯點錯誤,當他知道錯瞭之後,他會更努力地做,珍惜你對他的信任。
尤其是公司壯大瞭,授權實際上是非常重要的,一旦授權就不要橫加幹涉,但不橫加幹涉並不意味著連監督機制都沒有。
授權者要把握好到底什麼樣的錯誤可以犯 ; 哪些錯誤是致命的,這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上,如果還用這種毫無約束的信任,那就是放任瞭。
很可能聽到這,你會想這不就是 " 疑人不用,用人不疑 " 嘛。之前,在一次總裁班的講座上,有聽眾問我對 " 疑人不用,用人不疑 " 的看法。我當即回答:毫無疑問,用這種方式管理企業是走不下去的。
有人聽到後問:你不是一直倡導假定善意麼 ? 那這和上面是不是自相矛盾 ?
這幾年我確實一直在強調假定善意,並且這種假定得到的結果都是正面的。
而用在企業管理上,就要加之以輔助物,在道德層面假定善意,但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管,出瞭問題後按照這個制度去解決。
你無法保證你的部下全部是天使,或者,他們曾經是天使就能永遠是天使嗎 ?
從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候,就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使,他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束,就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科,一位總經理在公司隻要連任超過三年,一定會有一段臨時審計,因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習 20 天,這 20 天派一個臨時總經理進入。
這個時候就需要有一個制度為參照,如果沒有這個制度為依據,大傢都含情脈脈:我相信你、信任你,你就不能辜負我的信任 …… 這就不是一個企業瞭。
當然,你用人就是因為信任他的能力才用他,而且我們還允許他有技術性的失誤,因為我們自己也犯過錯,也是在試錯中一步步走向成功的。
3. 萬科制度的兩大特色
萬科在制度建設有兩大特色:
第一個特色是規范化。萬科的內部網站上有一個制度規范庫,其制度主要是工作指引型的,告訴職員遇見各種狀況應該如何操作,而無須層層請示。
萬科規范的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報,提高瞭工作效率,降低瞭內部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上,而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。
萬科之所以取得驕人的業績,有註重品牌建設的因素,也有制度建設規范化的因素。
第二個特色是流程優先。在制定每一項新制度之前,首先就考慮流程的規范。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接 ; 考慮最直接、有效的渠道,打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。
萬科的制度建設強調簡潔、規范,是中國較早采用 ISO9000 管理體系的企業。
每一項制度首頁就是流程圖,非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格,易於執行。「流程管理」是萬科內部管理的一大特色,從合同審批到項目決策,均可按照流程執行。員工有流程作為指導,工作起來得心應手,而不會無所適從。
我們的具體操作模式為:設定工作目標,形成工作網絡 ; 工作實施過程中以流程為指導,不受層級和職能的限制,流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。
在萬科的內部管理中,沒有 " 職能型 " 和 " 矩陣型 " 之爭,隻有流程。強調做流程型企業,強調各職能部門、各層級和各專業線服務於流程。
4. 用人的心態
1999 年,我辭職後在一定程度上投入自己的 " 業餘愛好 ",除瞭眾所周知的重拾少年夢的激情之外,還有一個很大的原因——就是以此為契機,與管理層疏離。
沒錯,我是有意和萬科的管理層疏離,很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中,基本上事無巨細都是親力親為,董事長兼總經理。
但是一個人,無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力,總有一天你要離開,這是誰都不能違背的自然規律。
萬科的成功,不是說王石在的時候就紅紅火火,王石不在的時候就走下坡路瞭,如果是這種情況的話,那麼這個企業是不成熟的。
比如說鬱亮,他不懂房地產行業,因為萬科原來是多元化的,主要是搞投資的,更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產,那給他配一個懂的副手不就行瞭 ?
當然,我們傳統說法是 " 又紅又專 ",所謂 " 紅 " 我覺得不僅僅是指品格,品格隻是情商裡其中一部分,還有包容、涵養等。
總體來說,企業的傳承是靠文化不是靠血緣,第一代老板的機遇來自於五湖四海,時值第二代,已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大,中國的民營企業能不能發展,很大程度上取決於職業經理人的道德水平。
中國人充滿瞭企業傢的冒險、創新意識,因此,不需要擔心缺少企業傢,中國要擔心的是缺乏具有良好職業道德和職業行為的職業經理人。
我不希望是我做不下去瞭,眼睛看不到瞭,我才離開 ; 我早點放手,對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才 48 歲,還年富力強,如果在公司待著,肯定是沒事找事。
所有的工作都由總經理承擔瞭,一個董事長,如果還要插手原來作為總經理時候的事情,那不是越俎代庖、" 垂簾聽政 " 麼 ? 所以我就常常離開公司,每次離開就是一兩個月。當然,現在講起來輕松,但在最初,我實際上是不大適應的。
因為我還是董事長,所以第二天還得照常上班,可一到辦公室就感覺不對勁瞭,覺得冷冷清清,我看瞭日歷又看瞭記事本,不是節假日也沒什麼特殊的事情,便問秘書,人都跑哪裡去瞭。秘書說,大傢在開總經理辦公會。
我第一個反應就是,怎麼沒有叫我 ? 隨即意識到,我已經不是總經理瞭。
他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什麼好。心裡特別想沖過去看看,告訴他們,你們開你們的,我就坐在旁邊聽聽,什麼也不說。
但轉念一想,新的總經理第一次召開辦公會議,如果前任總經理、現在的董事長,往那兒一坐,人傢還怎麼開會呢 ?
於是我隻好在心裡念叨,不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山,第二天就讓你拄著個拐棍去公園裡散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生——這看起來很愜意,但對於一個還年富力強的人來說,突然閑下來,好比將馳騁的野獸關進瞭籠子。
當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去瞭 ; 到瞭第二天,還是很難受 ; 第三天,仍然很難受 ; 第四天的時候,總經理過來匯報那天的會議,說有七個要點。
我就非常耐心也饒有興趣地聽著,第一、第二、第三 …… 說到第三點時我說不用說瞭,我知道接下來第四、五、六、七點都是什麼,然後反過來講給他聽。他又驚訝又困惑,問我是否去偷聽瞭。
實際上,他們都是我培養的部下,他們開會討論什麼,我當然心中有數。接著我又告訴他,第五點的思路是錯的,第六點也不對,應該怎樣怎樣。
總經理聽完我這麼說,眼睛裡滿是欽佩:老總沒參加會議,隻聽我匯報瞭前三點就知道接下來的都是什麼,並且還能指出哪裡不對。
當然,這情形讓我情緒高昂起來瞭,不錯,成就感找回來瞭,不參加會議都知道講的是什麼、哪裡有問題。於是到瞭第二個星期匯報的時候,照樣到瞭第三點,我就坐不住瞭,自己說瞭接下來幾點,以及相應存在的問題。
等到第三次,總經理再匯報時,我覺得他的眼睛不再放光,狀態也不對瞭。
看樣子是感覺 " 反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到,與其來做匯報,還不如直接聽從指示 "。我一看那狀態,便知道有問題瞭,而且這個問題還出在我的身上——一不小心做瞭 " 垂簾聽政 " 的事。
他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁瞭。我當下決定不說話,聽著他講完,實際上講到第三點時,我的 " 慣性 " 又來瞭,特別想打斷他,但還是強忍住咬著舌頭不說話,他似乎也掌握瞭我的 " 規律 ",所以在匯報到第三點的時候等著我說話,我沒說,他隻好繼續講第四點、第五點,直到他說完,我忍瞭半天,說,我沒意見。
之後我一直在反思,我的問題到底在什麼地方。
第一,是不是真的準備交權 ? 捫心自問,沒人逼我,確實是真心要交 ; 第二,既然是主動自願地交權,為什麼還不放心 ? 因為覺得他們要犯錯誤。
於是我開始說服自己,從到深圳創業至今,我有沒有犯過錯誤呢 ? 一直在犯。那麼為什麼不能允許他們犯錯誤 ? 這個心態非常重要,既然我也是犯錯誤過來的,他們犯錯誤我就要寬容一些。
如果還不等他們思考,我就直接指出問題,他們就不會再去花心思、動腦筋 ; 如果我在最初就對問題給予糾正,他們就不會意識到後果的嚴重性,也不可能有進步。隻有讓他們親自去經歷,才能穩穩當當地進步。
所以我讓自己牢牢把握一點:他們犯的錯誤隻要不是根本性、顛覆性的,我就裝傻,裝作不知道。否則,我退與不退就沒有什麼區別,而新的接班人也不會得到成長。
其實,這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產生的,尤其是放權的部分,可以看到我經歷瞭非常大的心裡掙紮。
最後,我再說一個故事。
萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流,哪裡有谷地,就向哪裡匯聚。
萬科匯集瞭一批人才,這裡有兩層含義,一層含義人才是理性的 ; 第二,在萬科的發展當中,人才也不斷流走。我覺得這才是一個企業在用人中應有的心態。