他 19 歲高中輟學搬磚，20 歲從一傢啤酒批發店幹起，到如今開出 549 傢分店，市值 700 億，年凈利潤超過 10 億。
當沃爾瑪關閉 14 傢店、麥德龍關閉 7 傢店、華潤自營門店減少 800 多傢、年銷售額超過 170 億的新一傢溺死在零售紅海當中時，他的店卻以一年開六七十傢的態勢，如行業黑馬一般，一路高歌猛進。
在創業中他一次次死磕自己，想出逆轉 " 狠招 "，兩次為險遭易手的生意造血，起死回生。
最後連劉強東都搶著要和他做生意，他是永輝超市的老板，張軒松。
先是啤酒行，後是雜貨鋪
抗不過就死磕，最終實現 " 暴富 "
農村小夥的淘金夢
1970 年，張軒松出生在福建省閩侯縣一農村傢庭，10 歲的時候，改革開放的春風吹遍神州大地，周圍的年輕人人紛紛下海闖蕩，聽瞭太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲動，他想像其他人一樣，靠自己的本事闖出一片天。
終於，19 歲那年，沒等到高中畢業，張軒松就輟學下海。
本以為到瞭新天地就能闖出名堂，可無學歷、無技術、無資本的他，一入社會上就碰一鼻子灰，最後隻能在福州一建築工地上搬磚，幹苦力。
這絕不是他想要的人生！他一邊搬磚活水泥，一邊苦苦尋找逆襲的機會。
最後，在表哥的引薦下，他東借西湊瞭 3 萬元接手瞭一傢啤酒批發店。但問題來瞭，本錢少，價格又做不到最低，還沒錢宣傳，拿什麼跟紮根數年的當地人競爭？這令張軒松傷透瞭腦筋。
眼看著別傢生意興隆，回頭客滿滿，張軒松隻能 " 幹瞪眼 "，他思來想去，硬把自己逼成開行業先河的人，死磕出瞭 "24 小時營業、1 小時送貨上門 " 這唯一一種解決方案。果然，在當時不算便捷，快遞還沒幾個人聽過的年代，這招很是管用。
由於沒錢雇人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，進進出出，風雨無阻，且一幹就是整整 5 年。在這 5 年的堅持和歷練裡，他從三級代理幹到福建省總代，並攢下瞭不少的積蓄。
1995 年，當街上陸續冒出超市時，張軒松敏銳的嗅覺被刺激，他斷言，這種經營理念先進、品種繁多的新業態，一定會成為新的潮流。
發現 " 苗頭 " 後，張軒松馬上行動，他走訪瞭當時福州風頭正勁的幾傢日用品超市，人流量爆棚、品類豐富的這個 " 新物種 " 令張軒松更加堅定自己的判斷，於是，不甘於隻做啤酒批發商的他，立馬宣佈進軍零售業。
1995 年，一傢 100 平方米的 " 古樂微利超市 " 出現在瞭福州市繁華街頭。
開店伊始，深諳市場套路的他玩起瞭 " 平價銷售 " 的花樣，別人賣 3 塊錢的一條毛巾，他隻賣 2.3～2.5 元， " 看得見的實惠 "、" 天天平價 " 成瞭張軒松經營超市的樣板口號。得益於這種低價策略，他吸引瞭不少消費者，客流量遠高出同行。
很快，賺的盆滿缽滿的他開始佈局新的超市。1997 年 3 月，他在福州市鼓樓區的榕達自選商店開業；1998 年 8 月，福州市火車站永輝超市步伐緊跟，這是張軒松首個以 " 永輝 " 命名的超市。
2 . 一口吃成胖子，損失慘重
開超市屢屢成功令張軒松信心爆棚，在此期間，他不放棄給他 " 第一桶金 " 的啤酒生意，想 " 產銷通吃 "，於是入股走下坡路的榕城啤酒公司，還擔任瞭公司的副總經理。
在很多方面都未考慮周全的他，一入股就慘遭金融危機寒冬，且榕城啤酒自身弱小，難以匹敵當地其他品牌，在這場註定瞭的硝煙裡，他的資金被套牢，投入的幾百萬元全部泡湯，連同剛起步的永輝超市也要搭進去墊底！
生死關頭，一位海外的親戚鼎力助其渡過難關，才使永輝超市在這場浩劫中保住小命，殘喘生存。
貪大求全結果慘遭 " 滑鐵盧 " 令張軒松備痛定思痛，多年後他扔心有餘悸，在面對媒體的采訪時他說 " 對我這種沒受過專門商業教育的草根創業者來說，商場奮鬥，每走一步都是在摸著石頭過河，一 招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創業的過程中，對於好壞、得失應該不斷地總結，並改正錯誤，否則隻有被淘汰的份。"
在不斷地反思和總結中他的思路愈發清晰：" 生的不碰，熟的不放，做生意沒有想像中美好，即便你以為萬無一失瞭，也要先想到失敗。" 這句話反復在腦海警醒。
終於，1998 年底，張軒松退出啤酒行業，此時一心一意經營超市的他目標堅定，那就是締造零售王國。
抓住 " 洋超市 " 軟肋，聚焦生鮮市場
鼓勵合夥人制，一夜締造 6 位億級富翁
但零售業遠不如張軒松想象的那麼順利，就在永輝超市開業的第二年，多傢大型的、世界連鎖超市，例如美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺灣好又多等，它們在一線城市已佈局滿意，開始將爪牙伸向二線城市，它們像 " 雄獅 " 一樣，所到之處慘遭塗炭，本地超市無一幸免。
就在 " 雄獅 " 張牙舞爪炫耀勝利成果時，張軒松又一次死磕自己，逼自己想出活路：" 唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命！"
可做什麼特別的呢？正在絞盡腦汁之際，政府的一條政策給瞭張軒松的靈感：" 杜絕餐桌污染，建設放心市場。" 這是對傳統臟、亂、差農貿市場的整改令。
這條政策的涵蓋面很大，常人也就一看置之，但這啟發張軒松把目標鎖定在農貿市場細分領域——生鮮市場上：" 這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業人才。"
抓住生鮮領域本地化屬性強，國外巨頭難以大做文章這一優勢後，2001 年 3 月，福州首傢 " 生鮮食品超市 " ——福州永輝屏西生鮮超市開業，同年 4 月，福州永輝超市有限公司成立。
光有想法還不夠，在經營生鮮超市時，張軒松又做瞭兩件開行業先河的事：
1. 跳過中間環節，" 包銷到戶 "
如在采購環節上，為瞭保證采購到的產品既新鮮又低價，張軒松組建瞭 300 多人的專業采購團隊。
在海產品方面，他委派同事與漁民一起打魚，現場挑貨，這一做法既減少瞭流通，又保證瞭產品新鮮，深得顧客贊許。
在農產品方面，他采用瞭直接向農場下訂單 " 包銷到戶 "，這種方式既能夠獲得穩定的貨源，還可以打消農民擔心產品賣不出的顧慮，提高其生產積極性。
除此之外， 他還設立瞭 500 萬元專項資金，預先墊付肥料、種子、新型農具等給農民，生產出的全部農產品由永輝實行不低於市場價的保底價收購。
這一系列創新，使 " 永輝 " 形成瞭‘產、供、銷’一體化的運作機制，外資超市在短時間內根本無法復制， " 永輝 " 越做越強勢。
2 . 從源頭 " 掐斷 " 耗損，建立 " 合夥人 " 制
為瞭解決生鮮耗損這一行業難題，張軒松從源頭 " 掐斷 " 弊端，對於易熟易爛的水果，他令人提前采摘，把物流配送時間算成成熟周期，減少耗損。
張軒松在觀察中發現，一線員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。
" 他們幹最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？" 張軒松想出瞭根本性的對治方案：合夥人制。
張軒松將投資領域先進的 " 合夥人 " 制引入永輝後，立馬實現雙贏。一線員工把永輝當成事業經營，積極性被大大提高，連服務態度也發生瞭極大的轉變，對永輝而言，在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住瞭人才。
這是永輝真正崛起的開始，永輝超市仍舊秉承著張軒松一以貫之的：平價策略，又是其他超市難以買到的生鮮，又比農貿市場環境好上幾倍，所以是廣受歡迎，一路風華正茂。
2010 年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身傢超 50 億。短短十幾年，他不僅完成瞭從搬磚工到企業傢的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有 6 位股東財富超過 7 億，54 位骨幹員工身價過千萬。
插上瞭資本翅膀的永輝扶搖直上，每年以 60-70 傢的速度在全國開店。3 年後，永輝以 305.43 億的年營收領銜全國超市業，凈利潤率是同行的 2 倍。
敢於 " 吃螃蟹 "，實現零售紅海反殺
牽手京東，重新定義新零售
如今，經過十幾年醞釀的永輝超市已成為零售領域巨頭，到 2016 年底，其全國門店總數已經達 487 傢，其中新開門店 105 傢，319 傢可比門店收入高達 37.99 億。到 2017 年，永輝超市的市值一度翻漲至 700 億左右，居 15 傢上市超市企業之首， 據 2017 年中報顯示，公司當期實現凈利潤超過 10 億人民幣，同比增長高達 57％。
要知道，近幾年在電商的沖擊、商業地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下傳統零售業並不好過，沃爾瑪關閉 14 傢店、麥德龍關閉 7 傢店、國內連鎖品牌華潤自營門店減少瞭 800 多傢、曾年銷售額超過 170 億的新一傢也在這場血洗中悲慘倒下。
永輝超市為何在一片慘淡市場中脫穎而出，高歌猛進？為何在水深火熱的傳統零售領域屢遭幸免？
其實，這一切不僅得益於其堅如磐石的生鮮模式，還得益於創始人張軒松緊跟潮流，敢於 " 吃螃蟹 "，敢於大刀闊斧改革的勇氣。
這一次，張軒松將目標聚焦在線上線下相融合的新零售領域。
1 . 補齊物流短板，牽手京東到傢
永輝發揮自身在細分市場領域優勢的同時，開創自傢線上購物 APP，搞起瞭線上線下聯動經營，同時，它還和京東形成戰略聯盟，京東以 43.1 億元入股永輝，持股 10%。
將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合後，借助大平臺流量及技術優勢，京東到傢為線上用戶提供 3 公裡內 2 小時送達服務，在物流方面京東補齊瞭永輝超市的短板。
除此之外，永輝超市還將店鋪開進瞭社區，黑標 " 會員體驗店 " 深的年輕人的歡迎，僅在上海就開瞭 30 傢，佈局速度之快業內罕見。
2 . 定義新零售，佈局超級物種
超級物種是 " 永輝 " 對未來超市的探索，它既是超市，又像是菜市場，還是餐廳，更像是一傢實體網店。在這裡你可以享受由選購都現場烹飪，現場食用一站式服務，如果對產品滿意，還可以體驗線上選購，3 公裡內送貨到傢。
超級物種起初是從 2015 年推出的鮭魚工坊演變而來，它是以三文魚為主線的體驗店，曾在開業 45 天裡，創下瞭 1000 條整三文魚的行業銷售紀錄。在 500 平米的空間內，除鮭魚工坊之外，波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機館等 8 個特色產物也羅列之中。永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市佈局 24 傢超級物種，將徹底打造 " 超市 + 餐飲 + 永輝生活 App" 的新業態。
自 2016 年馬雲在雲棲大會上提出：" 純電商時代過去瞭 , 未來十年屬於新零售 " 之後，新零售領域暗濤洶湧，阿裡巴巴旗下的盒馬鮮生、華聯旗下的鯨選等已然成為 " 超級物種 " 的強勁對手。但在新零售這條路上，張軒松似乎有著捷足先登的底氣。
結語
張軒松經過兩次暴風打擊，一次是剛接手啤酒批發生意孤立無援的時候，另一次是當永輝遇到外資強大對手的時候，但每次歷練張軒松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。
他將自己成功歸結為八個字：" 勤勞，創新，總結，溝通 " 。看似通俗簡單，但從 " 三無 " 人員逆襲到手握估值 700 億的企業，這背後多少次打碎牙往肚子裡咽隻有他最清楚。
如今經歷兩次血洗的永輝不僅屹立不倒，還逆勢成長為中國零售前三強，帶著永輝奔跑的張松軒一刻也不給對手喘氣的機會，他一次次顛覆行業，變革想法，在零售領域，他一直是猛速奔跑的巨人。
