鳥擇良木而棲，員工一定要挑一個胸懷、視野、品格過關的老板。如果老板把公司當做自己的公司，把員工當做自己可以隨意使喚的對象，無疑是對人品的挑戰。
一傢公司發展到底要經歷多少道檻？
華為的第一道檻發生在 1995 年。華為引入 " 華為基本法 "，這一年華為的營業額約 10 億元，公司員工 800 人左右；第二道檻，在 1998 — 2000 年，華為引進 IPD 體系建設，此時營業額約 100 億元，員工約 8000 人。
阿裡的第一道門檻是 2001 年。關明生把阿裡巴巴的使命和價值觀書面化固定下來，也就是所謂的 " 獨孤九劍 "；第二道檻發生在 2005 — 2007 年，阿裡正式推出政委體制，成立組織部和湖畔學院。
所以，公司的第一道門檻到底是什麼？這道門檻就是給公司加冕。
加冕，就是確認公司的使命、願景和價值觀，擺脫創始人對公司的完全個人化的控制，相當於在國傢層面的君主立憲的過程。
給企業加冕還是給企業傢加冕？
以著名的拿破侖加冕禮的油畫為例。
事情發生在 1804 年，拿破侖稱帝，把教皇庇護七世叫到巴黎來，拒絕跪倒在教皇面前，讓教皇給他加冕，而是自己一把將皇冠從教皇手裡抓過來給自己戴上，這在西方算是冒天下之大不韙。
達威特在畫中為瞭避免尷尬，就沒有畫拿破侖把皇冠抓過來的那一瞬間，畫的是拿破侖自己加完冕之後，給自己的皇後戴上皇冠。
皇冠是戴在公司的頭上，還是戴在自己一個人的頭上，對於企業來講有質的不同。是企業傢的企業，還是企業的企業傢，一把手的心態完全不一樣。
很多企業傢朋友喜歡講 " 企業是我的兒子，我看得比什麼都重 "。其實這種說法是一種莫大的錯誤。企業怎麼能是你的兒子呢？你是企業的兒子才是對的，輩分不能亂瞭。
對於員工來講，包括中高管，你是一個自然人，是老大，為一個皇帝在工作，還是在為一個共同的願景、使命、價值觀在工作？大傢的感覺是完全不一樣的。
有意思的是，老板感覺也不一樣，你讓大傢為你一個人工作，某種意義上你得欠大傢多少心理上的債務。但如果大傢都是為共同的使命、願景、價值觀工作，相對就要輕松很多。
一般的公司從 " 一人樂隊 " 走向 " 氏族部落 "，然後再走向 " 長老共和 "，最後走向 " 君主立憲 "，走向 " 主權國傢 "，這個長路漫漫的過程，能實現已經很不容易。
大多數中國的土皇帝公司其實連 " 氏族部落 "" 長老共和 " 都很難進入，更不用說進入 " 主權國傢 " 這個階段瞭。
▲出自電視劇《人民的名義》。很多企業傢朋友喜歡講 " 企業是我的兒子，我看得比什麼都重 "。其實這種說法是一種莫大的錯誤。
不同的加冕，不同的結果
給創始人加冕和給公司加冕的這兩種不同的組織，它們在以下幾個方面都有不同的表現。
第一， 戰略。
給創始人加冕的組織，創始人做重大決策。給公司加冕的組織，創始人在各個部門深度參與的基礎之上做決策。當然，最後還是得老大來拍板，但前提是有大傢深度的參與。
第二， 精神特質。
給創始人加冕的組織，強調的是對創始人個人及其遠見的忠誠。給公司加冕的組織，強調的是每個員工在自己的工作崗位上為組織做出最大的貢獻，做出最佳的工作。
第三， 管理層如何看待自己的職責。
給創始人加冕的組織，一般來講重心都是放在經營業務上面，每天想的就是多打點糧食。但是給公司加冕的組織，管理層最重要的工作是創造一種使人們更好地工作的環境，努力去創造一種組織機制、文化和氛圍，而不是自己去做業務。
第四， 企業文化。
給創始人加冕的組織，僅僅反映創始人的個人特點，就是大傢說的 " 企業文化，是老板的文化 "。而給公司加冕的組織，它的企業文化同時廣泛代表整個組織成員的經驗，是大傢的文化，是一個結晶體。
第五， 新觀念。
給創始人加冕的組織，其新觀念主要是來自於高層，來自於老大。所以，感覺這個老大很有創新能力，是個天才。但給公司加冕的組織，它的創新，它的新觀念，是系統地來自於整個公司，高層，包括老大，更多的是行使一種挑選人的職責，把最好的創新、最新的觀念給挑出來。
第六， 部門間沖突的解決。
給創始人加冕的組織，老大若不出面，部門之間的矛盾就解決不瞭。大多數中小民營企業請咨詢公司，最頭疼的問題就是部門配合，部門配合永遠是第一要解決的難題。給公司加冕的組織，會形成一種相關部門坐下來討論，大傢一起把問題解決的文化，不需要老大出面就能夠解決部門之間的沖突。
第七， 人們因何而被歌頌。
給創始人加冕的組織，在企業內部傳頌的事跡都是各種打單的故事，各種把客戶搞定的故事，技術、產品是容易出英雄的領域。但是，給公司加冕的組織，它們同時強調 " 砌磚 "，強調如何通過健全的流程，通過設置機制讓人人都成為英雄，而不是依賴於少數人物來實現公司的業績。
第八， 最大的禁忌。
給創始人加冕的組織，最大的禁忌是對創始人本人，對老板不忠誠的行為，這個是大忌，立刻就會看到不好的結果。給公司加冕的組織對創始人，對老板的忠誠當然也是一個問題，但更大的問題是不把公司的最大利益放在心上，是各種陽奉陰違，甚至是損公肥私的行為，才是公司最大的禁忌。
▲給公司加冕，其實就是給員工賦能，而不是老板一個人。
創始人最容易被自己打敗
可見，在兩種不同組織下加冕產生的效果也完全不同。對於創始人而言，或許風險系數會更大一些，因為個人的短板和長處更容易顯現出來。
當創始人所有的長處在突破 10 億元左右瓶頸的時候，都會成為他們的短處。他們會被自己的長處反噬，反咬一口。
第一，他們善於清理各種復雜的頭緒，喜歡在千萬個線頭當中找到主線，找到切入點，從而解決問題。當公司發展到一定規模，它就會成為一個巨大的短處。因為你身邊的人基本就無法上手。
第二，他們務實，靈活，機動。如果不務實、靈活、機動，他也活不下來。但是，當企業發展到一定階段，有三五百人的時候，這種務實、靈活、機動的做事風格就會成為企業巨大的障礙，他們會非常頻繁的改變方向。大傢知道電影院十排人，你讓第一排人傳給第二排人一句話，第二排人再傳給第三排人，等到傳到最後一排，不知道會變成什麼樣的一句話，更不要說在企業裡頭，戰略共識是多麼地不容易建立。
第三，創始人一般非常擅長，喜歡、享受同時處理多件事務的感覺。手上同時有七八個球，還不會掉下來，他非常自豪。但是，當企業大到一定規模的時候就會碰到瓶頸，因為老大會非常容易陷入各種具體的事務的細節，會喪失大局觀念，會對整個形勢的把握發生一些誤判。
第四，創始人在關鍵時刻非常希望把自己派上場，完成 " 致勝的一擊 "。籃球比賽，95：96 的時候，他們一定要自己上去投那個三分球，但是實際上，公司規模大到一定程度的時候，這未必是最聰明的做法，你上場瞭，就沒有教練，沒有真正照看大局的人瞭。
第五，創始人一般都有股牛脾氣，不達目的誓不罷休。當企業大到一定規模的時候，他們就會犯一個非常嚴重的錯誤——把這種不惜一切代價取勝的習慣延續下來，而不是去理性的做計算，去打值得打的仗，隻在有價值的地方取勝。
第六點，創始人重感情、講義氣，所以在企業發展到一定程度的時候，非常容易被老人，被創業老臣 " 綁架 "。而所有創業成功的人，最大的享受之一，莫過於跟創業老臣一起喝點小酒，" 憶當年創業崢嶸歲月稠 "。
所以在面臨變革，要打破這個老的利益格局的時候，當老臣跑過來哭訴，" 有我就沒有他，有他就沒有我 "，一定要把老大請過來的職業經理人幹掉的時候，這是最艱難的時刻。
說到底，那些想要實現突破的企業，其核心還是要給公司加冕，而不是給領導人加冕。因為領導人無論是短板還是上面談的長處，都有可能露出 " 破綻 "。
如果老板還沒有走過這道心理門檻，把公司當做自己的公司，把員工當做自己可以隨意使喚的對象，對於創始人來講，無疑是視野、胸懷和品格的挑戰。
過去 30 年，中國基本上是一個需大於供的環境，老板隻要膽子大一點，脾氣倔一點，運氣好一點，基本都能做出一個還可以的企業來。
但是，再往後就不好說瞭。領導人必須在管理上下功夫，必須去打造自己的核心競爭力，必須給公司加冕，才有可能生存下來，才有可能繼續活下去。
