58 平的小店，14 名員工，日均翻臺 20 次，月營業額能達到 50 萬、平效高達 8600 元。
這樣的平效是同場一個 350 平知名品牌大店的 5 倍多，在人效上超過瞭麥當勞、肯德基。
什麼樣的人員結構才能支撐這樣高效運轉的旺店 ?
01
58 平小店，14 名員工，月流水 50 萬元
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位於深圳南山區寶能太古城南區負一層的雲味館，從商場開始營業，食客就絡繹不絕。
原因是性價比高，就餐體驗感好。
一份米線 330 克，1+10 種配菜，4 種免費小菜，價格 18~29 元，這是在高房價、" 傢傢都睡在 1000 萬之上 " 的深圳，二線城市的過橋米線也要這個價瞭。
在大眾點評上，有食客打趣說，花 20 多元吃瞭 11 碗菜、1 碗主食、1 碗湯，好想知道，洗碗阿姨怎麼還沒跑 ?
顧客吃得滿意，商傢也賺得盆滿缽滿：日均翻臺 20 次，月營業額能達到 50 萬、平效高達 8600 元。
這樣的平效是同場一個 350 平知名品牌大店的 5 倍多，給購物中心創造瞭每平方米 1000 多元的月度租金貢獻率，達到瞭餐飲類最高。
從人力成本來看，這傢店隻有 14 個員工，低於同等面積的麥肯店面用工數。
通常餐飲業的人力成本在 20% 以上，麥肯的人力成本在 15% 左右，而在雲味館，隻有 13% 左右。
02
PK 麥肯，你要 " 科學 + 美學 + 哲學 "
雲味館是怎麼做到店小、人少、效率高的 ?
雲味館創始人、" 米線哥 " 遲煥濤說，開小店，是 2014 年大傢都在開 200 平的大店時，他們就開始考慮的。
因為趨勢必然是房租越來越高，mall 越來越多，員工成本越來越高，所以面積越小活得越好。
麥當勞、肯德基的單店面積一般在 200 平米左右，而雲味館多為 80 — 120 平的店面。3 年來，雲味館開瞭 70 傢店，未來會加大小店的比重，今年的拓展計劃是再開 40 傢新店。
談到和麥肯運營邏輯的區別，米線哥也有自己的一套心法。
他說：" 麥肯走的是標準化系統，如果單純從標準化、系統化下手，我們做得再好也比不過他們，不可能比他們更好瞭。"
怎麼走出一條不同的經營路線 ?
一是科學路線：要支持高翻臺率，出品必須快。2014 年，雲味館就提出瞭 " 不動刀戰略 "，員工都覺得是癡人說夢，那麼多配菜不切能行 ? 但經過和供應商不斷磨合，雲味館現在使用的全部是分裝即用的凈菜，基本做到瞭不動刀 ; 在顧客引導、座位安排、傳菜路線等動線設計上也都有精細化的設計。
二是美學路線：實現場景感溢價，從價值上超越。比如同樣一個東西 20 塊錢，麥肯是標準的、科學的流程體系，而雲味館是東方的文化、價值主張和情懷。
比如雲味館賣的也是簡餐，但不是一味求快。和快餐店多是硬椅子硬板凳，挨挨擠擠，還放著快節奏的音樂，讓客人快吃快走不同，雲味館餐位是木質座椅和沙發軟座錯落分佈。店內綠植飄拂，光線柔和，墻壁上是小清新繪畫，還有一些鐵藝擺件，雲南范兒的小佈景、小裝飾隨處可見，營造瞭一種咖啡館裡吃米線的感覺。即使日均翻臺 20 次，客人在這裡卻感覺不到生硬的快。
三是個性化路線：麥肯定崗定標，所有的東西都是模塊化的，高度的標準化和體系化，經過幾十年上百年的驗證，每個人做什麼有固定清晰的分工。但如果你也定崗定編，150 平 20 個人，你也這樣，你一定死。
所以，米線哥說，雲味館從 200 平到 150 平，然後到 80 平，到 50 平，運營都是經過調整的。因為如果是 80 平的店，你的後廚還是 60 到 70 平，那麼你剩下的 10 平米隻夠擺 10 個座位，這還怎麼幹 ?
所以隻能進行成本重構，通過動線研究，做瞭個 25 平米的廚房，服務區就有瞭 45 個位置。這樣生產區和服務區就匹配瞭。開 80 平的店，也能做 40 萬到 50 萬，達到別人 150 平到 200 平的營業額，你就顛覆瞭。
實現這樣的目標，在崗位上也要顛覆，因為和麥肯不一樣啊。
這樣一來，所有的模式都是個性化的，或者說階段化的個性化。你有 5 傢店是 150 平，5 傢是 80 平，如果你還用西方的模式去筐，就沒法兒做瞭。後廚 10 個崗位，必須變 5 個瞭，5 個人不夠用，就要一崗多能，必須走標準化 + 個性化路線。
米線哥說，隻有 " 科學 + 美學 + 哲學 "，你才能顛覆標準化路線，三五十平的店也能做，一二百平的店也能做。然後用東方的的哲學來管理，激發員工的內驅力，讓大傢主動去做這件事。
