京東的自建物流曾經被看不上、看不懂、看不起，如今它獨立開放，能否承載外界的過分期待？
文｜《中國企業傢》記者 翟文婷 編輯｜徐曇
物流，一個不那麼性感的名詞忽然間成為互聯網江湖混戰的漩渦中心。
7 月 21 日，京東聲明將把天天快遞從開放平臺服務中暫時除名，理由是在其合作的眾多第三方快遞中，這傢公司排名最後，而且存在部分違規行為。
關於天天快遞一個很重要的背景信息是，它正處於被蘇寧雲商一傢全資子公司進行 100% 的股權收購行為中，而蘇寧則與阿裡存在股權關系。據說，馬雲和張近東曾規劃將蘇寧雲商、蘇寧易購和天天快遞進行重組，並於 3 年內上市。
因此，天天快遞事件最後演變成京東與蘇寧之間的一場對抗。蘇寧雲商集團副董事長孫為民發表博文稱，京東 " 誣陷天天快遞 "，不要犯眾怒；隨後京東回擊，奉勸孫為民不要 " 玻璃心 "，並強調這是一場快遞體驗之爭，不是商業利益之爭，更不是數據之爭。
京東與阿裡旗下菜鳥在電商物流領域的邊界也越來越模糊，除瞭雙方的直面沖突外，與其生態內企業的摩擦越來越明顯。前不久，京東與蘇寧同時成為安利的物流服務供應商，就是一個明顯的註腳。
同時也從側面證明，從京東電商平臺脫胎的這傢物流公司已然成為不可忽視的存在。
然而自 2007 年劉強東決定自建物流，爭議與質疑就始終纏繞著這傢電商公司。當年他在董事會上提出這項規劃，投資人很客氣地請他先做做預算，沒有直接否掉僅僅是因為不好意思。當時，京東年營業收入還不到 5 億元，而劉強東給出的預算是 10 億美金，當時他們連 2000 萬美金的融資都困難。
此後的幾年中，物流成為京東的吸金黑洞、虧損源頭。直到 2014 年京東上市後，劉強東還在各種場合回應質疑，" 有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。"
不可否認，物流這塊重資產的投入產出比牽動著所有電商平臺、物流公司的神經，甚至就連互聯網也為之躁動起來。因為在消費升級的大背景下，大傢似乎恍然大悟，物流與商流是決然不可能脫離的。
所以，騰訊還在持有易迅和拍拍的時候，就成為一傢專註物流領域基金的 LP。這個決策在騰訊內部過會時曾引起很大爭論，他們想不明白，一個互聯網公司為什麼要投一個物流基金？它能給你貢獻什麼？
" 物流隻是一個起步，當它變成資源平臺，你能看到的東西越來越多。" 該基金合夥人稱。此後，京東也成為這傢基金的 LP。
當然，作為京東的直接競爭對手，阿裡在物流領域的佈局一直停下不來。不僅投資瞭圓通、百世等快遞，更是通過菜鳥平臺盡可能地連接一切物流公司與之共舞。同時圍繞物流的戰爭不可避免地會發生，菜鳥與順豐的對峙隻是開端。
2017 年 4 月，京東物流正式對外宣佈開放獨立，劉強東希望它成為第四次零售革命真正的商業基礎設施。同樣的路徑，亞馬遜在走，阿裡、蘇寧同樣志在於此。
" 我知道大傢對京東物流期待挺多，老板也是如此。" 京東物流集團 CEO 王振輝說。
組織架構升級
物流開放在京東不是什麼新名詞，鋪墊瞭好多年。之所以 2016 年進入物流社會化落地階段，王振輝的解釋是，規模增長到一定程度必然會與社會發生互動。京東現有六大物流網絡在電商領域具有一定競爭力，同時也是對外開放的能力。現在京東物流每天有 100 萬單來自非自營業務。
事實上，快遞公司和電商平臺都在不斷強化自身定制化物流解決方案的能力，比如順豐和蘇寧。如果再考慮到阿裡旗下菜鳥的滲透，外部競爭環境也成為京東加快開放的一個因素。
2016 年 11 月，京東物流才以獨立品牌形象示人，之前重金投入同時飽受爭議的這塊資產在內部被稱作 " 運營體系 "，最主要任務是支持京東商城的業務。
京東物流集團不排除未來上市的可能，但王振輝看重以什麼樣的成績單上市 （攝影 / 鄧攀）
王振輝是在 2016 年 5 月升任集團高級副總裁後全面掌管運營體系的。他走馬上任後的第二個月，就對這個規模最大、人數最多的部門進行瞭一次組織架構調整。在過去五年這是從來沒有發生過的。他承認，那時就在為物流的全面開放做準備。
在京東，按重要級別程度部門被封為不同級別，兩個等級之間差別很大。一級部門的負責人統帥少則幾百多則幾萬人，可以參加京東月度精英會，在預算、決策等方面有非常獨立的權限。當時開放業務屬於二級部門，倉儲、配送環節也有二級部門。
所以，王振輝的第一把手術刀伸向瞭部門的權限問題。新增開放業務部和物流規劃部兩個一級部門，前者負責所有開放業務，後者則整合倉儲配送的未來規劃。
他視為核心的物流規劃職能，此前被分散在倉儲、配送、大件、小件等幾個獨立部門。好處是垂直專業，缺點是橫向聯絡成本高，可能隻考慮部門自己的利益，沒有全局觀。如果涉及到全國網絡規劃問題，就需要一個角色居中協調，無疑這會影響效率。
整合後的物流規劃部負責人傅兵說，原先各個部門會定期聚在一起討論新方向新需求，但沒有哪個角色從行業的角度去思考外部競爭。
王振輝落下的第二枚棋是，根據物流全鏈條的幾個關鍵節點進行部門拆分。大件倉和小件倉被拆分成兩個部門，中間運輸環節從原來的配送體系同樣拆分出來，成立獨立的集運部。這些都是一級部門。
他解釋，過去京東最關心的三個名詞就是倉儲、配送和客服，幾乎都是圍繞這三個大的關鍵節點部署資源。物流全面開放之後，不可能再以這麼籠統的概念進行組織管理。比如，目前集運部負責的從出倉到分揀這一段運輸，此前劃歸配送。考慮到京東在加大幹線運輸的部署，部門獨立的必要性也顯而易見。
此次涉及調整的有 4 個集團一級部門，12 個二級部門，以及 7 個區的 20 多個二級部門，調整後向王振輝直接匯報的 VP 級別有 18 人。
而這麼大手術王振輝並沒有跟劉強東做太多細節討論，他隻寫瞭一封郵件，把想法和具體調整計劃發過去，很快就得到肯定的批復。" 他對管理層的信任授權是非常充分的。" 王振輝說。
很難想象，對於京東這傢擁有十多萬人的大公司，這場自上而下的組織變革竟然比他預想中要順利，因為管理層普遍認同大方向。問題是，5 年沒有做如此大規模的調整，涉及幾萬人，個體心態很難把握。
他跟幾個事業部總裁、HR 和業務部門負責人做瞭大量的溝通說明工作。" 比如物流生意是先有車後有單，所有人都覺得單量越多越好。對這些問題大傢都有一個基本認同，對開放業務的重要性，大傢也都很明白，認可物流行業處於上升期，大有可為。"
2017 年 4 月，京東物流集團正式對外成立。嚴格意義上講，京東商城自營業務算是他們一個重要客戶。在服務他們的同時，既要保證用戶體驗，又要在後臺嚴格控制成本。這是集團對王振輝很重要的兩個考核指標。
圖註：京東物流發展歷程
比如他們最近推出的 " 京準達 "、" 京尊達 " 等服務，用戶可以指定預約送貨時間，享受更好的上門服務。對於商城而言，這是為用戶提供具有競爭力的服務，但物流集團要做的是核算成本效率。
" 我跟商城是要收費的 "，王振輝解釋，目前在上市公司體系內他們沒有做財務拆分，但是會進行模擬報價和計算的方式內部把賬平掉。
開放的意思不僅指輸出能力，也包括集納社會力量。與京東到傢業務合並的新達達就是其中一個重要的合作對象，他們在同城配送方面具有一定的優勢。
配送部副總裁王輝回憶，從 2015 年下半年京東就開始嘗試眾包與自營在最後一公裡配送環節進行合作。他稱，無論從流程制度還是配送人員的形象、行為舉止，都已經形成一個很好的結合點。" 在人員培訓和後期處理異常的標準化方面，雙方是達成默契的。"
劉強東看到一個關於成本的數字，問王振輝，你們價格怎麼降下來瞭？王振輝笑說，" 擰毛巾的空間很大 "。剛剛過去的 "618" 期間，達達吸納瞭接近 20% 的京東訂單。
對他而言，最核心的還是要不斷擴大非京東自營客戶，而且獲取他們的信任和滿意。" 業務做好，後面資本分拆，甚至上市，才是水到渠成的事。對我們而言，什麼時候上市不是關鍵，以什麼樣的成績單上，才最關鍵。" 王振輝說。
開放業務的核心是入倉
2016 年初，李寧公司決定做全渠道項目，所有的線下門店和倉庫都要求同時兼容 B2B 和 B2C 業務。他們已經有一個合作長達十年的物流供應商，但是李寧希望找一傢擁有電商經驗的公司。經人介紹，物流總監盛煒跟京東談定瞭合作。
盛煒告訴《中國企業傢》，原先李寧的總倉、分倉和門店是多條線，交給京東管理的京津倉在存儲、作業線路規劃、進出運作等方面實現瞭三倉合一。李寧從倉到店、店到店的物流都由京東服務。
雖然李寧是最早跟京東物流合作的品牌商之一，但盛煒也曾猶疑。畢竟京東被貼上瞭自有物流這個強烈的標簽，能否轉變角色成為一傢真正意義上的第三方物流公司？大傢都在觀察。" 我的感受是他們已經做好瞭準備。"
" 京東最牛的地方是從倉庫到終端的管理，尤其是局部區域的訂單處理效率，可以說是世界一流。" 王振輝總結道。
亞洲一號的自動化分揀機，分揀效率每小時 2 萬件，準確率達 99.99%（圖片來源 /CFP）
前不久，他見某個通達系老板，談話時對方不經意間較量起各自的實力所長，多點對多點還是快遞公司厲害。王振輝點頭，" 我非常承認，但是一點對多點京東最強。" 京東的物流網絡也是按照由倉到配的邏輯進行佈局的。
京東花瞭很大力氣摸索倉儲管理，一 方面希望激發他們的狼性，另一方面通過播放音樂、提供零食補貼的方式進行人性化管理 （圖片來源 /CFP）
從過去京東開放業務的歷史合作數據來看，京東更多隻是承接瞭配送環節的服務。在目前每天 100 多萬的非自營外單中，單純配送訂單占比達到 60%。傅兵說，京東 POP 平臺約有 1/3 商戶在使用京東物流配送服務。
京東把商傢入倉作為核心戰略目標，王振輝說，" 我們希望商傢把貨放到京東倉庫，這是我們擅長的。"
商戶入倉比例低有一定的行業歷史原因。幾乎所有品牌商，甚至電商平臺的配送環節都是外包的。但企業自主建倉的比例卻很高，租個幾千平米倉庫，自己打理或像李寧那樣外包管理。行業現狀註定倉配一體化客戶小於純配客戶，國內客戶外包倉比例也遠低於國外。
傅兵分析最主要的原因在於，倉庫涉及到貨物安全，以及所有操作的數據。一個倉庫出入多少商品，這些對於企業來說是相對核心的數據。
不過他提出，這個趨勢正在發生扭轉。倉庫操作難度在加大，專業化趨勢明顯，不再是原來純粹搬箱子那麼簡單。京東在全國多地倉庫都拿出一定面積試驗無人化操作。《中國企業傢》曾實地探訪京東位於固安的小件倉，20 多個機器人按照既定地圖路線運行在 5000 多平的倉庫，隻要一個操作員輸入訂單詳情，機器人就會把相應的貨架送過來，人找貨變成貨找人。
尤其體量越大，企業會發現自己運營倉庫的成本遠高於外包的成本。原來大傢隻看成本，不關心體驗，但是 B2C 涉及到用戶時這個態度也被改變瞭。所以越來越多的商傢由原來的異地倉、兩地倉變成全國倉，因為隻有離客戶越近，才能提供更具時效的服務。如果要部署全國性倉儲，管理幅度就會加大，一般企業很難具備這樣的能力，外包成為必然的趨勢。
倉配一體化被認為是未來的趨勢。據說，京東物流訂單漲得很快，2016 年相比 2015 年漲瞭 200%。
但是對於普通賣傢來說，成本始終是首要考慮的問題。一個東北賣傢在京東開店，產品在廣州賣得特別好，理論上把貨物提前備在京東的華南倉，發貨速度更快，體驗更好，但是成本也增加瞭很多。
京東給出的解決方案是：如果這種商品是標品，流通性很好，建議就近入倉通過周轉降低成本，京東有一套數據和方法可以給到商傢建議。畢竟京東自營 400 多萬 SKU 隻有 3 到 7 天的周轉時間。而假如賣傢的產品是個性化、手工、定制，總之比較稀缺，可能不適合全國備倉，王振輝建議跟通達系合作降低成本。" 在京東開放平臺，我們跟這些公司也是長期合作的。前提是你服務要好，服務不好我就不跟你玩瞭。"
這還涉及到京東物流對外部客戶的訂單量預測能力，在服務內部自營業務時，商城平臺對訂單量是有基本預期的，但是開放後是否也可以根據商傢訂單的峰值或低谷自動調節服務能力？
王振輝給出的答復是，這確實是京東物流開放的核心競爭力，也是賦予開放業務部門更多決策權的原因。大多數情況下可以根據數據分析做到相對完整的預案，假如超出預測，" 我也頂得住。" 因為團隊裡的那些兄弟都告訴他，訂單多總是好事。
數據保衛戰
一個不容回避的事實是，物流數據越來越被重視。
僅僅一個多月前，阿裡系菜鳥與順豐因為快遞櫃業務還曾發生嚴重對峙。起因是，在雙方續約條款中，菜鳥要求所有快遞櫃信息的觸發必須通過菜鳥裹裹，取件碼信息無條件給到菜鳥，包括返回非阿裡系平臺的所有訂單信息。順豐無法接受，發起物流數據保衛戰。最後，在國傢郵政局的介入下沖突平息。
" 豐鳥之爭 " 的核心在於數據歸屬權，物流數據究竟有多重要，會成為巨頭爭奪的焦點？
" 雖然很難預判五到十年，人工智能和大數據到底會在物流哪方面產生巨大作用，但數據絕對是作業層面整體優化的基礎，是起到決定性作用的很核心的部分。" 傅兵說。在所有物流作業環境的操作中，商品、客戶、地理位置以及車輛行駛數據都是京東重點采集的信息。
比如，京東最後一公裡配送站點的建設、配送員責任片區劃分以及每天送貨路徑優化，都是以大數據為操作基礎的。尤其在空間越開放越分散的環境中，基於數據優化的可能性就越大。
再比如，根據物流軌跡，電商平臺可以推測全國包裹流向。假如某兩個城市之間的數據比較集中，平臺可以考慮在目的地附近開倉以節省成本提高時效。
數據對於商傢同樣意義重大。一場促銷開始前，根據客戶消費頻次等歷史數據，他們能大概推測出北京東城區會賣出多少貨，庫存前置的好處就在於快速響應，用戶體驗會更好。
2016 年國內往來快遞包裹 300 億，沉淀瞭海量的物流數據。問題在於，沒有哪傢快遞公司找到數據應用或商業化的有效途徑。有分析認為，菜鳥正是抓住瞭物流公司這一軟肋，因此 CEO 童文紅才放言：" 你們幹不好的事情，菜鳥來幹；你們不願意幹的事情，菜鳥來幹。"
一位長期關註物流行業的投資人向《中國企業傢》分析菜鳥背後的阿裡的心態，" 它是掌握最多數據的人，因此本能地想把所有數據匯總到它那裡。從產業的角度，也許是比較合理的，阿裡可以進行產業效率最大化提升。但站在順豐等快遞公司的角度，這也是他們企業的核心競爭力，如果數據免費開放，在阿裡產業鏈合作中就會越來越處於弱勢地位。"
上述人士稱，雖然他對此並不驚訝，但這場因數據之爭引發的沖突在他看來還是提早發生瞭。產業鏈上每個角色都想通過降低成本而獲利，但彼此形成怎樣一種公平的合作關系，需要真正的大智慧來解決。
但一位跨境電商平臺物流負責人卻很直接地告訴《中國企業傢》，" 如果想要順豐的全網數據，這個要求並不合理。" 他還補充，四通一達的老板都知道數據的重要性，他們也明白未來要靠智能化，數據被拿走就等於被拿走未來。
阿裡和京東都在大力鼓吹物流開放，阿裡的邏輯核心是一切業務數據化，一切數據業務化。在因物流數據歸屬權問題沖突不斷的背景下，王振輝認為兩傢公司對未來思考的差異性體現在，" 京東是以體驗為核心 "。
但是，假如未來越來越多的品牌商和物流公司都願意把數據開放給京東，進一步構建產業上遊的智能供應鏈，京東是否樂於扮演這樣的角色？這也是阿裡的訴求。王振輝回答《中國企業傢》，" 這個肯定願意，而且也是京東的一個方向。"
他補充道，" 第一，我會拿你願意給的數據，第二，我不拿跟我業務無關的數據。我沒有把數據當成業務來做，更沒有說一切數據都是業務。我們都是搬箱子的，我是老師父，通過數據隻是想告訴你，怎樣搬得更好。"
實際上，2013 年開始的菜鳥網絡建設與逐漸開放的京東物流越來越像。前者加大建倉力度，後者則在構建信息網絡平臺，他們彌補的短板分別是對方的強項。站在品牌商的角度，他們在電商渠道的業務也越來越同質化，隨時可能爆發正面競爭。
京東物流的志向不僅在於平臺上的第三方電商賣傢，王振輝最理想的狀態是找到那些品牌商讓他們直接把貨的物流服務都外包給京東。" 你想想是不是跟他們談更好？" 他反問。
理論上這是最好的合作模式，但這不可避免地會遇到一個問題：與京東合作的品牌商在阿裡平臺的物流該由誰來服務？即便是李寧這樣深度合作的品牌商，從天貓旗艦店和線下店面到用戶的派單，主要由順豐來完成。
" 我希望大傢是開放的，他（阿裡）不開放我也沒有辦法。我很難讓他開心。" 王振輝說，" 其實生意很大，品牌商也有自主選擇權。老劉早會還在講，將來跟品牌商合作我們的利潤是透明的，我們有信心把成本效率做到最好。"
然而與京東爭奪品牌商的並不隻有菜鳥。7 月 18 日和 19 日，京東與蘇寧物流先後宣佈與安利合作。自 9 月 1 日起，京東為安利自有移動社交電商平臺 " 安利雲購 " 提供面向 C 端用戶的配送服務，並為其提供店面鋪貨等其他倉儲物流服務；同樣在這天，安利雲購的倉儲、運輸、末端配送以及逆向物流等服務需求由蘇寧負責。顯然，安利在平衡物流合作夥伴。
王振輝透露，京東 2017 年比去年業績增長很多，而且今年目標被調高不少。3C、日百和服裝等行業都簽下一些大品牌，但他不願透露具體名字，" 這是個好生意，但不是高調的生意。"
京東物流會成為誰？
京東物流集團面紗被揭開後，外界都想知道，劉強東把誰視作競爭對手？這塊由電商平臺脫胎的資產，到底想成為怎樣一傢物流公司？
從用戶體驗而言，外界更多把京東和順豐放在一個維度來看。劉強東曾發過一條微博，點名未來民營物流公司會成為京東和順豐引領的寡頭局面，雖然有一點競爭，但都可以成為巨頭，任何一傢倒掉都是行業損失。值得一提的是，順豐目前也是京東 POP 平臺很重要的合作公司，每天拿走幾十萬訂單。
" 大傢都是配送公司，肯定有一定層面的競爭，順豐也在搞電商，做優選、嘿客，但目前這不是重點。市場足夠大，而且京東做的是倉到配，順豐做的是快遞。" 王振輝點明，順豐的優勢在於商務件做得非常好，他們可以包機，但是京東沒有飛機，隻能跟別人合作。
王振輝不願意把京東物流單純地跟某一傢公司做直接對比，"5 年後的樣子肯定比現在更豐富，而且每個月行業都在變化。這個路徑我們還在探索，老劉也給瞭時間，我們就是盡快往前跑。"
劉強東給出時間表，未來五年京東物流自營業務必須低於一半，十年後不能超過 20%，這才算成功。
作為一名物流老兵，傅兵的觀察是電商物流很大程度上促進瞭國內物流技術的發展。十年前，一個物流倉儲經理年收入能達到 10 萬塊就很不錯瞭，現在收入則翻瞭四五倍甚至更高。
2011 年王輝想去電商公司看看，他在傳統快遞公司幹瞭 10 年，電商平臺對他而言是一種新奇所在。以前他在順豐最關心的是貨物的質量和安全，都在圍繞貨物轉，一切工作流程甚至思考方式都被標準化。在京東他體驗到的是另外一種場景，以客戶體驗為中心，從商流出發。
但是如果說京東希望對整個行業有所觸動或貢獻，那就是通過技術驅動和供應鏈整體服務去實現。對於 X 事業部，劉強東一貫的態度是預算不設上限，所以在人才招募、技術試驗方面他們都沒有明顯的禁忌或束縛。
近兩年，京東大肆鼓吹無人倉、無人車、無人機等技術，盡管無人機在宿遷和陜西都有試點，無人車也在一些高校和園區試運營，但外界還是懷疑這對京東物流尤其配送環節的成本和效率能起到多大作用？
京東 X 事業部總裁肖軍告訴《中國企業傢》，" 雖然沒法把詳細數據拿給你看，但我們測算過瞭，無人機配送成本比人工要低。成本是京東的生命線，我們很在意。" 但他也承認，大規模量產還需要一段時間。比如無人車路權問題、保險問題，需要一定時間去解決。
一位長期關註物流的投資人認為，物流技術的創新必然來自於大公司，有資金實力，小公司想找一個理想的實驗場地可能都比較難。他倒不認為京東的無人技術是噱頭，但需要逐步落實。比如無人倉早已不是新概念，國內一些醫藥、煙草物流倉庫，在很多環節都是黑燈操作的。
2017 年 "618" 之後，京東無人倉會在全國部署，會比無人機、無人車進度快一些。但肖軍不會嚴格區分誰快誰慢，在他看來是三個不同的方向、不同的技術解決問題思路。
" 技術能不能跟上業務發展速度，這是我最關心的。" 王振輝說，他希望上述無人技術都盡快大規模投入使用。據說，劉強東給的時間要求是五到十年。
如果要王振輝列舉京東物流正在建設的幾個關鍵能力，除瞭技術外他還關心信息化和團隊。目前物流集團有近 10 萬人規模，這個數字可能還會增加。
當然，對外開放的技術能力也是重點發力方向，比如繼續完善全國網絡建設，發力航空路線。王輝透露，今年下半年京東會重點建設幹線運輸，提高異地發全國的時效，" 全國范圍內，今天下單，最晚第三天大部分貨物能送達。"
王輝認為，全國幹線網絡鋪設完成，對於京東進入供應鏈、全生命周期市場甚至未來的快遞、快運市場都提供瞭各種可能性。
所以，京東還在進行局部多點對多點的路徑搭建。雖然王振輝和傅兵都否認京東短期發展 To C 快遞業務的計劃，但他們不約而同地表示，不想給出明確的答案，" 開門做生意，不可能明確說這個不做，那個不做。路還很長，機會很多，我們還有很多事情要做。"
