我曾在互聯網行業工作幾年。做投資以來，卻沒有買過互聯網行業的股票，也沒有研究過。
最近一段重新想瞭想，對近年體現出的互聯網大邏輯有一些思考，以及這種邏輯對非互聯網行業意味著什麼。
消費升級、線上流量價格高漲、註意力經濟、新零售 …… 這些近年來火熱的概念，如何用邏輯串在一起？對線上線下、互聯網和非互聯網行業帶來怎樣的巨變？
這些問題，正是本文所涉及的核心要素。
消費升級
這一切的源頭，是消費升級和技術帶來的每一個環節的變革。
我們不妨就從消費升級開始推演。
說明一點：消費升級不是消費品漲價瞭，那是通脹。
人們的收入增加後，並不會在以前的各項支出上同比例的提高消費水平，而是有些增加的多，有些增加的少。比如吃飯占富人的支出比例一般比窮人低。
尤其對於低收入時消費量極少的項目，在收入增長到一定階段時，會表現出比收入增速高很多的增速，比如母嬰、教育、金融需求等。
同時還有一些服務，以前不願意為這件事付錢，現在願意瞭，比如外賣、視頻網站會員等。
甚至有一種情況，消費升級會以降價的形式表現出來。
以前很貴的東西，就算降價瞭人們也不會去買，現在便宜一點人們會大量買，所以降價瞭。
比如當年電影市場擴張啟動的那幾年，本來電影票價很高，比如 90 塊，因為降價也沒更多人去，不如多收點。
後來大傢收入起來瞭，電影票價被團購等渠道確定在 30 塊上下，原來不看電影的人（以前就算 30 塊他們也不看）開始大量高頻的看電影，整個市場就爆發瞭。
第一部分：線上
這種付費能力和意願的增強，表現在線上，是線上內容收入的大幅提高。
比如手機遊戲：2013 年點燃手遊市場的《我叫 MT》，月流水沒有超過 1 億；2014 年爆款《刀塔傳奇》，2-3 億，大傢覺得特別高；等到後來的《王者榮耀》起來瞭，一個月 20 億 +，其他遊戲做個 10 億 + 也覺得很正常。
整個市場的付費能力於是就是這樣漸次提高瞭。
視頻網站也可以看到，付費用戶的比例越來越高，付費訂閱的營收基本接近廣告營收，有瞭朝 Netflix 模式發展的可能。
這在幾年前是無法想象的，當時大傢相信視頻網站不要探索模式瞭，就學電視臺買內容賣廣告也就是瞭。
當然，也因為註意力稀缺，因此人們不想花太多時間去找免費的東西，也就加強瞭為視頻等正版內容付費的意願。
線上邏輯：付費提升 + 內容爆發 => 線上流量價格飆升 => 內容為王 => 渠道價值降低 => 流量轉化、流量意志和場景化消費
線上流量價格飆升
因為線上收入能力增加，也因為線上內容的大爆發，註意力競爭非常激烈，導致瞭線上流量價格的不斷提升。
憤怒的小鳥時代，付費買用戶（CPA）的價格大概是 5 塊以下，後來幾十塊，現在應該是幾百塊瞭。
流量價格越來越貴，買到的用戶越來越值錢，必然會導致大傢會更賣力的爭搶用戶。
在遊戲行業，前兩年動視買下瞭 King，肯定不是想讓 Candy Crush 和《使命召喚》業務整合，而是看重瞭 King 的海量用戶。
筆者見過 EA 現任 CEO，他講自上任後他的核心思路就是移動化，以用戶數為基礎經營 EA，先做大用戶規模，然後利用 IP 積累挖掘用戶價值。之前 EA 的股價趴瞭很久，從大概 12-13 年開始漲瞭不少。
美國 APP store 有一個比 COC（部落戰爭）更火的遊戲，叫 Game of War，在國內沒多少聲音。
這個遊戲常年暢銷榜第一，但是據說根本不盈利，因為賺的錢全部拿去買新用戶瞭。
因為他判斷用戶會越來越貴，那麼隻要自己一直這樣轉下去，就是劃算的，等某一天需要盈利瞭，停止買用戶，利潤馬上就能起來。
內容為王
因為線上流量價格的飆升，線上能吸引流量的產品，比如優質內容、高互動性的工具，變的十分有價值，各大平臺都挖掘這種資源。
因此，二次元、綜藝節目、電影電視劇、體育、電子競技，等等吸引眼球的東西都變得非常火熱，各傢都大力投入。
優質的內容生產者，日子會越來越好。
以前愛奇藝的人不懂內容的好壞，選內容是看數據的，因此有專門的刷數據公司；這幾年愛奇藝挖瞭很多懂內容的人，包括很多從電視臺過來的，專門去挑優質內容，不再單純依賴數據。
因此真正好的內容，價值被發現和放大。
創新的內容連接方式也有巨大的價值。
今日頭條，一個表面看起來沒什麼新意的模式，居然發展成瞭 BAT 的共同敵人。
它的使用時長，已經僅次於微信瞭，成為註意力黑洞。因為他能不斷給用戶有吸引力的內容，就能鎖住註意力，成為一個新巨頭。
因為消費者對內容有熱情，又有消費力，變現手段就更有想象空間，近年也探索出瞭很多。
像電子競技，十多年前魔獸爭霸時代就有一批熱情的粉絲，但是錢少、看不到變現方式，各公司都不願投入；今天大傢對電子競技的投入就不可同日而語瞭。
不過變現的前提是優質內容。
長尾內容，在可見的未來，還不會有很好的變現機會，因為這需要消費習慣的長期培養，和內容平臺的完善和內容飽和。
人們的生活節奏加快，更加需要釋放焦慮感。
上一代人的方式可能是喝酒打麻將，現在，因為手機帶來的沉迷，和生活的便利性，人變得更宅，更依賴手機來釋放，因此線上內容聚集瞭大量的註意力。
手機比 PC 便捷太多，使它成為瞭人體的器官延伸。因為太便捷，非常容易就能獲得一點小樂趣，也就是即時反饋，人們更容易上癮，不由自主的非常頻繁的操作。
就像一個遊戲中，打怪之後 1 秒，怪物才抖一抖，另一個遊戲打一下馬上抖。
別看隻是 1 秒的差別，完全不是一個級別的體驗瞭，後者是一個有樂趣的遊戲，前者會讓人崩潰。
渠道的價值降低
在內容供應不足時，渠道挑選什麼內容給用戶，用戶就接受什麼內容，渠道的話語權很強；而在內容供應過剩時，用戶需要更好的內容，渠道如果不能挑選出更好的內容給用戶，最終這個渠道都會被用戶拋棄。
騰訊剛發力手機遊戲時，大傢覺得微信是超級大腿，上瞭微信就雞犬升天。
從後來的發展可以看出，並不是這樣。
微信對新遊戲的推動力逐漸下降，遊戲本身的品質成為關鍵因素。
因此騰訊當年從各工作室批量開新項目、搶微信門票，轉變成精品戰略，每個項目加大投入。當年批量開的新項目，大部分後來都沒有出來。
騰訊後來在手機遊戲上的勝利，靠的不是微信，而是多年積累的強大的成規模的遊戲研發和運營能力，使它能夠批量研發和代理高投入高品質的項目。
想做 moba 瞭，王者榮耀可以一次來三個，每個投入成本都是別人的幾倍，你還怎麼打？
這一幕其實當你端遊時代的末尾就出現瞭，隻是因為手遊的喧囂，大傢忽略瞭。
流量轉化率
大部分互聯網商業模式的邏輯，可以簡化為流量獲取和流量變現兩步。
能輕易獲取流量甚至自傳播的平臺，一般變現能力不強，像 QQ 微信；而變現能力強的，一般獲取流量的能力弱，需要花錢引流。
理想的模式是，一個公司做瞭一個引流的平臺，吸引到很多用戶，然後就地變現（很難），或者另做一個變現的平臺，把流量導過去。
因此，流量轉化率就成瞭流量獲取和流量變現之間的關鍵橋梁。
當年盛大想做網絡迪斯尼，失敗瞭，因為一個爆款遊戲不具備平臺性和入口價值（好的遊戲既能自傳播，又有超強變現能力，要是還能做流量入口給別人導流，也太逆天瞭吧），無法把遊戲用戶拉到其他比較遠的事情上。
而今天的騰訊做到瞭，社交 + 娛樂的戰略，以 IM 為平臺，以一波接一波的優質內容，覆蓋瞭用戶全部的 " 精神文明 " 需求。
畢竟，陳天橋 30 歲就當瞭首富，小馬哥 46 歲才當上，可以說，盛大先賺到瞭好賺的錢，騰訊先做瞭難做的、有護城河的事情。
流量意志
流量價格升高和轉化率降低的原因，除瞭以上所述外，還有一個重要的因素，在於流量不再是流量，而是一個活生生的有自己意願的用戶。
難道以前的流量背後是機器人嗎？不是的。
而是因為以前網上內容不夠多，大傢都看類似的東西，所以用同樣的內容就可以吸引很多人（資訊是早就爆炸瞭，但是一些特定類型的內容，比如手機遊戲、網劇等，在過去短短幾年裡經歷瞭從稀缺到爆發的過程）。
手遊剛興起的時候，占有率高的渠道隨便推哪個遊戲，哪個遊戲就賺翻，所以渠道非常強勢。
現在信息爆炸，註意力稀缺，每個人興趣點不同，再用同樣的方式吸引，轉化率特別低，因此流量價格升高瞭。
而針對特殊興趣群體，用對應的方式打動他們，可以有很好的吸引力。比如嗶哩嗶哩的崛起。
拿互聯網引流和線下商鋪價值對比：
以前全市人民都覺得，逛街就要去淮海路南京路，所以那裡寸土寸金，誰在那裡有一套商鋪，就日賺鬥金 ;
今天大傢興趣分散瞭，到處都可以逛街，每個人根據自己的興趣去不同的地方，有的去文藝小店，有的去桌遊吧，有的去植物園。
因此，想要像以前那樣，在中心地段隨便開什麼都能賺錢是不可能瞭，必須要在合適的地方，開有吸引力的店。
全鏈條業務與場景化消費
如何應對流量意志的加強、轉化率的降低呢？各公司在走向全鏈條業務，挖掘更多更針對的付費場景。
每傢公司要把用戶鎖定在自己的業務內部，完成從流量引入到流量變現的整個閉環，否則用戶很容易就跑瞭，公司實現不瞭價值。因為各種平臺很完善，用戶沒有什麼需求不能到其他平臺上去滿足。
攜程在做的，利用機票預定的超大流量做廣告，比如伴手禮，你在預定去東北的機票時，給你一個東北大米的廣告，買瞭之後可以寄到你要的地方，從而讓用戶很方便。
這個需求本身，用戶可以通過淘寶輕易的滿足，但是攜程在你最有這個需求的時候推送給你，努力把用戶留在 APP 內完成變現。
陌陌用直播找到瞭應用內變現之路，估值飆升。
之前哪怕用戶量非常大，也估值很低。對於偏工具型的 APP，人們不再輕易相信流量轉化的能力瞭。
微博在深入結合淘寶之前的多年，就像一個公益平臺，造富瞭一批又一批人，自己卻沒有富起來；結合淘寶後，實現瞭流量的轉化變現。
如果不是雙方深度的合作，而是像新浪博客那些死蠢的廣告，不會有這樣的變現效率。
流量意志加強，導致公司不能像以前那樣無腦引流瞭；但好處是，到一個地方的用戶，是因為某種特殊的興趣而來的，如果能針對這個興趣點，有很大的場景化消費空間可以挖掘。
像嗶哩嗶哩上推二次元的遊戲，效果非常好，現在很多他挑中的產品都獨傢代理瞭，不在其他渠道發行。
所有商傢都夢想著，能夠抓住用戶每一次怦然心動的機會，讓他當下完成消費；而不是隻能等著用戶糾結許久，打消過無數次消費沖動以後，才再真正需要的時候來到店裡完成購物行為。
天貓隻做瞭購物的最後一環，是用戶有明確消費意願的時候才去，如果其他人的場景化消費做的好，會截留天貓的流量。
如果阿裡隻有天貓，未來價值會降低的很厲害。因此阿裡不斷向消費決策鏈的上遊努力，力爭控制好流量入口。
線上部分總結
大概十年前，騰訊收入利潤遠超阿裡巴巴的時候，有人問馬雲怎麼看，馬雲說：我們的客戶現在年齡小，還在玩遊戲，等他們長大瞭就來買東西瞭。
現在客戶長大瞭，確實來買東西瞭，但省下的時間繼續去玩遊戲瞭，還把以前不玩遊戲的身邊人都帶進去瞭。
所以馬雲做遊戲也實是必然之路。
線上內容的重要性，沒有隨著人們收入的提高而降低，反而進一步提高瞭。
有一句話說：人類做出瞭很多節省時間的發明，我們統稱為物質文明；為瞭消耗掉節省下來的時間，人類做瞭另外一些發明，我們統稱為精神文明。
現在情況就是這樣，人們用滴滴打車、餓瞭麼叫外賣、天貓買東西，節省下來的時間，都去玩王者榮耀瞭。
" 物質文明 " 越發達，人們越需要 " 精神文明 " 來消磨時間、排解焦慮。
第二部分：線下
消費升級與線上生意的變化，也讓很多生意從線上走向線下。
線上業務的核心，是內容、體驗、娛樂；線下業務的核心，是工具、交易、便捷。
線上連接線下的生意，近年最大的兩個方向是新零售和配送服務（外賣）。
新零售
本來日漸凋零的線下零售，被很多人認定是要行將就木瞭。然而今年馬雲打起瞭新零售的口號，線下逆轉。
新零售的發展，有三個推動因素：
1、線下過去幾年受到線上沖擊大，不景氣，因此成本增長沒有線上快，從而形成瞭成本反超。
2、因為消費升級，人們為瞭有意思的體驗，願意花更多的錢，使得線下優質體驗更能吸引用戶，最基礎的是電影院，以及逐漸興起的各種新奇體驗方式。
今天的 shopping mall，沒有單純做購物的，而是要以各種線上無法替代的實體體驗來吸引用戶，從而帶動零售。
3、因為互聯網和大數據等技術的進步，線下的經營方式得以被重構，供應鏈、CRM 都有瞭技術的支持而可以大幅提高效率，使得線下更加高效，用戶價值挖掘更大，利潤空間也就提高。
盒馬鮮生就是這個方向的一個實踐標桿。
當然，這種高效的前提，是用戶願意付更多錢。對非洲難民，大數據再怎麼分析也榨不出油水。
為什麼很多人之前對線下的極度悲觀判斷沒有實現呢？
因為線上零售已經太強太大瞭，使得它的競爭不再是線下零售，瓶頸不再是渠道本身，而是體驗、便利、觸感等因素，這些是原有的天貓京東模式無法解決的，需要在新的領域開拓，這種開拓，把線下零售部分的從敵人變成瞭戰友。
配送服務
配送服務潛力非常大，我認為是比出行服務更大的賽道。
阿裡可以放棄出行，接受快的和滴滴合並的 " 失敗 "，但是不會放棄配送，尤其配送和阿裡本身的零售業務結合的這麼緊密。
餓瞭麼（以餓瞭麼舉例，沒有看不起美團的意思）從吃開始，以一個超高頻的需求為切入點塑造瞭商業模式，前臺培養瞭高頻的用戶習慣，後臺建立瞭高效的最後 1 公裡配送體系。
在這樣的基礎上，任何【物】的快速流轉需求，都可能基於這個平臺得到滿足。
餓瞭麼今天已經發展出它自己的新零售：便利店配送、藥品、鮮花等各種零售配送，這些都是存在著的需求，以前因為配送成本高、客戶支付能力弱，無法實現；今天配送成本被外賣切入而大幅降低，客戶支付能力也提高，兩頭結合，開始滿足這些壓抑已久的需求。
而且，餐飲、便利店、鮮花等，所有時效要求高的商品，基本都是高毛利的，完全可以給餓瞭麼足夠的費率空間。
餓瞭麼和美團，隻要停止價格補貼，隨時都可以盈利；看看今天的滴滴有多賺錢就知道瞭。
2009 年，當餓瞭麼還在上海交大隔壁一個毛坯房民宅裡，張旭豪就在構建這幅願景瞭，今天他有瞭親手實現的機會。
羅輯思維有一期講，新工具發明是為瞭解決舊需求，但是同時新工具有巨大的潛力，它可以創造新的消費場景，開拓大得多的市場。
餓瞭麼是一個極好的例子：
餓瞭麼誕生在上海交大，它最初的應用場景，並不是像今天看到的，用外賣替代堂吃，而是解決電話叫外賣占線的問題。
在它早期短暫的嘗試自營配送並放棄後，很長一段時間裡，都是不做自營配送團隊的，隻做輕資產平臺，由商傢自行配送，換句話說，它滿足的是做外賣生意的商傢的需求。
後來獨立配送團隊建立起來，效率越來越高，平臺的品牌和用戶積累都起來瞭，越來越高端的餐飲品牌入駐，外賣代替堂吃的消費場景被大幅拓寬，而不再是以前和方便面競爭的選擇瞭。
再到今天，配送服務從吃到 everything，一切【物】的流轉都可能被容納進去。
未來：更多的規模爆炸和巨頭機會
線上連接線下，帶來的是大 N 倍的消費空間和產業規模。
雖然這些年互聯網經濟蓬勃發展，但是簡單想想就會發現，線下依然占據瞭絕大多數的居民消費，比如買房買車、餐飲、出行等，這些都是居民消費中非常大頭的。
騰訊一個用戶，比如說帶來 500 塊的價值，如果這個用戶和線下連接瞭，在線下能發生幾千幾萬的消費。
以前，這種消費是分散給各個不同的商傢的，就像打車，被各個出租車司機和小公司收走瞭，因此不能創造巨頭，也就不會被深入挖掘。
現在，因為線上平臺對用戶的掌控力，這些分散的消費有可能被聚合起來，制造巨頭。比如滴滴，餓瞭麼。
滴滴相當於把全國的黑車組織壟斷成一傢；餓瞭麼把全國的餐飲消費中很大比例放在一個平臺上。
聚合之後，更大的可能性被挖掘出來，像滴滴在出行上的智能應用等。
這種情況未來還會在很多領域發生，塑造一個又一個巨頭企業——關於這一點，王興是這麼說的：
《財經》：在生活服務領域裡是否可能誕生 BAT 體量的公司？
王興：光餐飲這個事就跟淘寶一樣大瞭。我們今天來看搜索是一個巨賺錢的事情，但在它沒賺錢之前，大傢認為這是一個生意，雅虎顯然是這麼認為的。大傢太容易設限，總看到這是目前最大的、一樣大或者是小一個量級。大傢沒想到這其實是一個向更大量級過渡的中間階段而已。
所以表現出來的情況是：線上巨頭往線下走，挖掘更大的用戶價值；線下巨頭往線上走，以更高效的方式獲取用戶。
三、總結
1、線上走向線下，線下借助線上。線上營收規模可以大幅擴大；線下獲客革新，獲得新的增長動力。
中國平安發展互聯網金融，並不是要去搶騰訊阿裡以前的那塊線上生意，而是為瞭把線上的用戶引入到平安大金融的消費體系中，為他提供全方位的金融服務，大幅挖深一個客戶的消費潛力。
再比如汽車之傢，如果隻是作為一個汽車領域的垂直論壇和媒體，單個用戶隻能提供廣告價值，其價值是很低的，而且購車後可能就離開瞭。
但是如果將這些用戶和平安的大體系鏈接起來，每個用戶可以被挖掘的價值就會放大很多倍，一個人一生的金融需求，是一筆非常巨大的價值。
即使其他保險或消費金融企業在傳統業務上做到和平安一樣強，線上獲客能力也會塑造平安新的護城河。
當然，前提在於平安真的能做好線上的客戶體驗，這對很多線下企業是一個巨大的挑戰。騰訊（的產品能力）不是一天建成的。
另一個例子，復星集團的 C2M 策略，也符合上面說的大方向，是一個很好的策略。不過，實現的效果還存疑。
以復星目前的情況，C 端隻有渠道，沒有有效的用戶聚集，就像盛大有遊戲，但是不能把用戶轉移到動漫、文學平臺上。這就相當於每一個入口都要單獨開，團隊經驗可以復用，用戶上的遷移和協同效應，遠遠無法達到 AT 那樣的水平。
也許寶寶樹可以成為復星期望的綜合入口和用戶聚集，對此不瞭解，不評論。當然今天復星還是很便宜的，便宜到不需要討論 C2M 的前景。
2. 做更難的事，賺更大的錢。
以前線上做零售，搭平臺就夠瞭。最早期的淘寶，根本不和工廠、物流等實體接觸。
今天，比如網易嚴選等，需要深入的切入到上遊，真正為客戶創造價值，挖掘好商品。就連傳統零售業，沃爾瑪這幾年也被 Costco 的商品篩選搶瞭風頭。
愛奇藝等做自制劇，花大力氣搞定內容，而不是像以前那樣簡單的買劇贏得流量。因為粗放競爭的階段過去瞭，花精力在更難的事情上的企業，才在為客戶創造價值。
網易雲音樂等音樂平臺，現在也要懂音樂，發掘獨立音樂人，不像幾年前，直接去唱片公司買版權（或不買版權）就好瞭。
事情變得更難瞭，生意也更大瞭。
以前很多年，騰訊輕松的拿到 40%+ 的利潤率和增長率，但是規模才有多大？
今天即使是最輕資產的娛樂部分，也要做泛娛樂，電影動漫文學遊戲一條龍，各個產業深入挖掘，全球緊盯優質內容生產者，生怕錯過下一個英雄聯盟 / 王者榮耀，一款遊戲的收入規模，就比當年全騰訊遊戲還高瞭。
淘寶以前隻做線上，做個平臺就夠瞭；今天做線下，餓瞭麼和口碑等一個城市一個城市的運營，盒馬鮮生的成功是踩過多少線下的坑走出來的。
當然，這裡的輕松不是說其中的員工做的很容易，傻子都能做；而是從投資的角度看，那些事情投入規模小，回報快。
而達成這些的，正是那些高水平的員工，和留住他們的整個體系與文化，這是最大的護城河。
