【獵雲網（微信號：ilieyun）】10月 18日報道 （編譯：堆堆）
Uber 最近新任命 Dara Khosrowshahi 為公司的首席執行官。我和 Dara 相識已有數年時間，Uber 這回的首席執行官選得確實不錯。Dara 是一個淡定、有能力且廣受尊重的決策者，這些品質對於 Uber 能早日解決麻煩非常重要。近來，Uber 可謂是一波未平一波又起，比如說公司面臨多起訴訟、政府調查、企業文化堪憂還有董事會的內鬥。
Dara 需要處理好 Uber 近來備受輿論關註的一些事件，可這些事情背後卻掩蓋著一個根本性的問題。他將面臨最大的一次挑戰（但這也是一次最好的機遇），即指引 Uber 完成關鍵但卻艱難的轉型。這種轉型是企業獲得閃電式擴張所需要的，即從 " 海盜 " 轉型為 " 海軍 "。
這篇文章將闡述 Uber 面臨的挑戰、問題的根源以及 Dara 該如何應對這些問題。Uber 在企業擴張中面臨的問題其實也適用於其他的公司。
海盜式創業
數十年來，科技創業者都很喜歡海盜思維。喬佈斯正式確認瞭初創企業與海盜之間的聯系。當喬佈斯推出世界首臺圖形界面計算機 Lisa 之後，他很快就召集瞭 Macintosh 團隊並且提出三句話作為該項目的指導原則：
真正的藝術傢之船
有時候做海盜要比加入海軍更好。
1986 年前讓 Mac 名留青史。
這些話鼓舞瞭 Macintosh 團隊，他們制作瞭一面海盜旗，旗幟上全都是經典的骷髏圖案。他們還制作瞭貼有彩虹色蘋果 logo 的護眼罩。在 1999 年，有線網絡 TNT 上映瞭一部電影，講述瞭喬佈斯和蘋果 VS 比爾蓋茨和微軟之間的激烈鬥爭。這部片子名叫 " 矽谷的海盜 "。自此之後，海盜與初創企業便息息相關。
創業者（以及報道他們的媒體）發現傳奇海盜的形象極具吸引力，以至於他們也開始采取海盜行徑。但此舉卻對公司的發展造成瞭傷害，而非帶來益處。
矽谷很喜歡使用 " 擾亂 " 這個詞。與之類似，海盜也是一個炫酷的標簽，但這種錯誤的創業形象卻會讓企業傢誤入歧途。創業是要為許多人創造新的價值，而非破壞或竊取已有的成果。
這也是為什麼剛開始作為海盜的初創企業需要最終加入海軍才能取得成功，正如喬佈斯回到蘋果之後成為瞭商業史上最成功的首席執行官（海軍上將）之一。
初創企業與海盜非常相像
海盜標簽之所以會吸引創業者，原因在於處於早期發展階段的初創企業與海盜存在很多相似之處。他們都缺乏規范的流程，願意提出質疑甚至於打破規則來從市場現有的參與者那裡奪取市場份額。在建立一傢成功企業的早期階段，這種適應性至關重要。關於創業，我個人最喜歡的一個類比就是：創業就像是從懸崖跳下，在下落的過程中建造一架飛機。海盜不會召集會議來決定落地之後采取什麼行動——他們會很果決得采取行動並且願意承擔風險，這是因為他們知道放棄的結果就是失敗以及企業倒閉。
初創企業已經習慣瞭像海盜一樣行事——行動果決、喜歡突襲、願意冒險。這是成立已久的公司做不到的，但這正是小公司的主要優勢。我們創造出瞭 " 閃電式擴張 "（blitzscaling）一詞，用來描述初創企業從起步到擴大規模之間的快速發展流程。在閃電式擴張的早期階段——傢庭（1-9 名員工）以及部落（10-99 名員工）階段——冒險很容易。
從長遠角度來看，加入海軍要比做海盜更好。
但如果你作為海盜成功瞭，那你就能積累大量財富。你所掌控的領土也會變廣，這時你就需要更多的人手來保護自己的財物並且進行巡邏。一旦你從閃電式擴張的早期階段發展到鄉村（100-999 名員工）、城市（1000-9999 名員工）以及國傢（10000 名員工以上）階段，你就無法臨時性得與其他人保持高效溝通協作瞭，你需要建立起一支合法、紀律嚴明的海軍。
這樣的過渡是極具挑戰性的。創始人和早期員工通常拒絕改變自己的做事方法，畢竟正是這種行事風格幫助公司取得瞭最初的成功，不是嗎？可如果沒能順利從海盜過渡到海軍，這就會給企業帶來一場災難。
道德型海盜 VS 罪犯型海盜
在我們進一步探究 Uber 的情況之前，我們需要花點時間解釋一下海盜這個詞的含義。從字面上來說，海盜基本分成兩類：招人喜歡的無賴、反社會的罪犯和竊賊。前者也許會質疑甚至於打破上流社會的規則，但他們會一直堅守個人的道德準則，不會嘗試傷害其他人（比如說傑克船長）。他們願意打破規則，但卻遵守道德準則——這是道德型的海盜。相比之下，罪犯型海盜則完全是自私的，他們打破規則、傷害別人，為的就是給自己帶來實質性利益。
初創企業和創始人能夠從道德型海盜的行事風格中受益，但他們永遠不能向反社會人士、竊賊或罪犯那樣行事。關鍵便在於，你是否是一個道德型的海盜。
你應該問自己這樣一個問題：" 我作為創造者，是否在嘗試改善全球每個人的狀態？或者說我是否是一個竊賊，僅僅是在嘗試為自己奪取財富？" 在創建一傢公司的過程中，創業者也在為自己創造一些東西。他們要想變富有，其公司就要讓各式各樣的消費者和企業變得更富有。
道德型海盜的道德理念是大部分船員所共同認可的。追隨創始人或領導者的管理層和員工應當問問自己：我們的使命是要讓世界變得更加美好呢？還是僅僅隻是為瞭獲得 " 贓物 "？我們是否真正關心團隊的包容性和多樣性呢？如果你是和道德型海盜一同共事，那麼你應當為你們共同認可的價值觀感到自豪。
舉個例子，我們在 PayPal 會修改或打破一些規定，這樣做的目的是要為社會創造一個更美好的未來。我們之所以認為自己的行為是符合道德規范的，是因為我們相信從長遠角度來看，我們能夠勸說這個世界改變規則，全球經濟也能朝著更好的方向發展。歷史已經證明瞭我們的理論是正確的。許多參與者都因我們的 " 海盜行徑 " 而深受影響—— eBay、銀行以及監管機構——可如今，所有人都看到瞭 PayPal 的價值。通過改變規則，我們給其他像 Square、Stripe 這樣的支付公司鋪好瞭道路，這也進一步改善瞭世界。
現今還有一個領域，既存在道德型海盜，也存在犯罪型海盜，那就是將比特幣這樣的加密貨幣以及初始代幣發行作為金融工具。創造貨幣並且掌握初始代幣發行的初創企業實際上是在灰色區域內運行，很大可能是在打破規則。一些初創企業是道德型海盜，它們想要為所有人改變規則。還有一些則是竊賊。如果市場足夠火熱，那麼兩種類型的創企都能夠賺到錢，但隻有道德型海盜能夠建立長久發展的企業，也隻有它們能夠為這個世界帶來積極的影響。
Uber 未能從海盜過渡為海軍的後果
這就讓我們開始思考 Uber 面臨的現狀。在最近一次的融資當中，這傢打車公司是全球估值最高的初創企業。近來，這傢公司因為一些問題備受媒體關註。
其中一些問題很明顯是因為不道德的行為。內有前 Uber 工程師 Susan Fowler 受到上級性騷擾，外有公司試圖顛覆自由競爭、監管、媒體，據稱 Uber 盜用瞭 Waymo 的知識產權、開發軟件來妨礙執法工作以及監管人員使用打車服務。Uber 的二把手 Emil Michael 還曾聲稱要雇傭調查人員對記者潑臟水。
不管公司做出這種行徑所處的階段或規模如何，這類行為是大傢無法接受的，這都會受到諸多譴責。
即便 Uber 從沒有做出這些不道德的事情，即便企業發展規模越來越大，公司最終也會因為不願放棄海盜原則而面臨一些問題。
這些結構以及管理上的問題並未像訴訟、董事會的內鬥一樣引起公司的關註。但是對於 Uber 的長遠成功來說，這些問題也帶來瞭同樣嚴重的威脅。
Dara 一直以來以穩紮穩打聞名（換句話說，他就是一個典型的海軍領袖）。他成功將 Expedia 發展成為瞭一個盈利達到 200 億美元、擁有員工總數 2 萬名的企業，成為瞭行業內在管理上廣受稱贊的模范，這一管理經驗對於 Uber 來說也非常重要。在他擔任 Expedia 首席執行官期間，Expedia 的員工數量增加瞭兩倍，總預訂量翻瞭兩番。這充分彰顯瞭他絕對有能力領導一個大公司度過重要的發展期。換而言之，他是一位成功的海軍上將，他將帶領 Uber 進一步擴大規模（Uber 現在的員工數量為 1.2 萬）。
從海盜船長到海軍上將
大多數初創企業都意識到瞭規模小的好處。規模小意味著創新、靈活，能集中註意力。成功的創業者明白他們需要繼續保持小規模企業的優勢，與此同時培養大規模企業的優點。
當一個企業決定從一艘海盜船過渡成為一支遵守海軍紀律要求的艦隊時，這就需要采用一些被大傢廣為認可的技巧和方式，進而更順利、更高效地促成這種過渡。艦隊不僅僅隻是幾艘海盜船的集合。獨立的船隻仍然擁有行動自由，但是船長既是一個個體，也同樣是團隊的一份子。如果一艘艦隊裡的海盜船僅僅隻是假裝要協同合作，那麼這個艦隊是不可能成功的。
如果你是在打造一個全球企業，那麼你需要安排好三個關鍵元素：
多個駐外經理，每個人負責自己的區域市場並且擁有較高管理權。
理解市場之間的差異性，這將影響到市場內企業的發展方案。
一個統一的決策團隊來協調全球運營工作，包括管理每個駐外經理。
前兩個元素包含一個去中心化的指揮架構，這讓艦隊裡每個 " 船長 " 都能夠發揮自己的創業活力。第三個元素則包含瞭一個中心化的架構，它可以幫助 " 海軍上將 " 最大程度協調好整個艦隊的行動。
事實上，Uber 在前兩個元素上做得非常不錯。Uber 的總經理就像是每艘船隻的船長，他們獨立行動的能力幫助 Uber 在多方面進行瞭創新，比如說動態定價（這原本是單單在波士頓市場進行的一次試驗）。但是 Uber 失敗的一點就在於它沒能做好第三個元素——一個統一的決策團隊。當你手下擁有一批能力出色的船長，而你作為海軍上卻無法建立好一個管理體系，那麼最終這不過是一支雜亂無章的艦隊罷瞭。
不幸的是，人們通常無法成功打造一支統一的決策團隊。一些創業者發現自己很難接受這種削減自由、擴大架構的形式約束，這是因為很多人創業的初衷正是因為自己討厭在大企業裡工作。在 Adam Lashinsky 的著作《Wide Ride》中，他描述瞭 Uber 的創始人兼前首席執行官 Travis Kalanick 是如何試圖實現這種轉變的：
我問他是否喜歡運營一傢大公司。" 我運營公司的方式，讓我感覺公司規模其實並不大。" 他這樣回答道。這就又回到瞭他喜歡的那個比喻：他每一天的工作就是要解決一系列的問題。顯然，他認為自己既是公司的首席執行官，也是 " 首席問題解決者 "。
規模大其實是一件很可怕的事情。" 你會一直想要讓公司保持小規模的感覺。" 他這樣說道，" 你需要建立機制以及文化價值觀，從而讓你盡可能感覺公司是小規模的。這就是你保持創新和行動果決的方式。但在不同的規模時，企業采取的方式也是不同的。如果企業規模極小，那你可以僅僅通過部落文化取得快速發展。但如果你在企業發展規模較大時采用部落文化，那麼事情就會變得非常混亂，你前進的腳步實際上就會減慢。因而，你需要不斷明確秩序以及混亂之間的分界線。"
Kalanick 的話恰好揭露瞭海盜對於運營一傢大公司的不安。就個人性格來說，作為企業的 " 首席問題解決者 " 也許很適合 Kalanick，但是深入探究每個問題的具體細節，這實際上大大浪費瞭首席執行官的時間。
雇傭一個管理團隊的目的就在於以一種可擴展的方式解決企業面臨的問題。首席執行官是中心樞紐，管理團隊（也就是輪輻）則將首席執行官與基層經理和員工聯系在一起。Kalanick 試圖同時成為中心樞紐和輪輻。但事實上，他應該去培養企業在沒有他時依舊能夠順利運作的能力。這種失衡的另一種癥狀體現在 Kalanick 習慣於取消管理人員會議。管理團隊不花時間待在一起，那麼團隊就很難保持凝聚力或協調企業發展。
在規模小能幫助企業保持創新和快速發展的問題上，Kalanick 的想法是非常正確的。但是你不可能一直維持小規模。和盡可能推遲企業擴大規模相比，企業最好是在每次擴大規模時都能讓企業架構迭代更新。這就意味著你需要在一段時間內實現這種過渡，而非在某一天猛地實施轉變。
在你進行閃電式擴張時，你需要建立好企業架構，從而保證企業能夠正常運行。像 Larry Page 這樣機智的人也是在谷歌發展的早期階段意識到瞭這一點。Page 最初想要在不實施管理的情況下運行整個工程部門，他讓 400 名員工直接向 Wayne Rosing 匯報工作。試驗最終失敗瞭，這時他才相信企業架構的重要性。於是，他讓 Eric Schmidt 在谷歌建立瞭一個真正的企業架構。
任何一種管理架構都不太可能長久適用，你不可能用管理鄉村（100-999 名員工）的方式去管理一個部落（10-99 名員工），更不用說用管理一個城市（1000-9999 名員工）的方式去管理鄉村。但是如果缺乏一個適用於現有規模的管理架構，那麼你是無法進入閃電式擴張的下一個階段的。
Larry Greiner 在 1998 年的《哈佛商業評論》中準確描述瞭這種情況：
" 在每一個革命性的階段，管理層的關鍵任務是要找到一組新的企業規范，這將是企業發展到下一階段的管理基石。有趣的是，這些新的舉措最終會播撒下自身衰落的種子，從而帶來另一個階段的革命。因此，管理層就能體會到這件略帶諷刺意味的事情——一個階段的重要解決方案會成為下一個階段的主要問題。"
Kalanick 對於 Uber 大規模的不安使得他堅持采用過去的做事方式，這就帶來瞭一種企業架構的失衡。Uber 沒有選擇建立一個具有凝合力的管理團隊，而是采用瞭一種被 Susan Fowler 稱作是 " 政治戰爭版權力的遊戲 " 的模型 :
這種政治遊戲帶來瞭嚴重的後果：到處都是被擱置的項目、目標和關鍵成果（OKR）每季度都會發生多次更改、無人知道接下來企業的重心在哪裡、任務鮮少取得成功。我們都生活在恐懼之下——害怕自己的團隊會被解散、部門會重組，那麼我們就又要著手一個新項目，而該項目根本不可能在截止日期前完成。企業將處於無休止的混亂之中。
通過雇傭像 Jeff Jones 這樣有經驗的總裁， Uber 試圖從海盜過渡到海軍，但最終這些總裁都選擇辭職，而不是改變企業。光是 2017 年上半年，Uber 就有八位副總裁和部門經理離職。
相比之下，Facebook 和亞馬遜這樣的公司（Mark Zuckerberg 以及 Jeff Bezos 這樣的領導者）就成功從外界招募到瞭優秀的領導人才。他們將這部分人才與現有的團隊成員混合在一起，旨在改變和發展企業。Facebook 晉升瞭部分內部人員，比如說 Chris Cox，還同樣引進瞭一些適合企業的外部人員，比如說 Sheryl Sandberg 以及 Mike Schroepfer。Jeff Bezos 的 " 中尉 "Jeff Blackburn 和 Andy Jassy 是公司內部晉升的人員。此外，Jeff 還引進瞭一些外部人才，如沃爾瑪的 Rick Dalzell，這些外部人才幫助企業規模再上一層樓。當微軟收購瞭 LinkedIn 時，它也引進瞭一些擁有不同技能和經驗的總裁。
Facebook 加入瞭海軍
Uber 可以從 Facebook 的例子中得到鼓舞，後者之前也是一位道德型海盜。它成功解決瞭醜聞問題、消除瞭大眾的懷疑，成為瞭一個受人尊敬、有責任心的海軍。你還記得 Facebook 發展的早期階段嗎？那時，Facebook 還不是全球市值最高的企業之一，Mark Zuckerberg 也沒被大傢視作是全球最出色的首席執行官之一。事實上，Mark 當時因為自己的一些決策而備受批判，公司也經歷瞭重大混亂，比如說用戶反對 Newsfeed 的引入。可如今，Newsfeed 卻是 Facebook 的核心服務。
Facebook 之所以能取得現今的發展，原因在於在公司從海盜轉型為海軍的過程中，Facebook 一直是穩紮穩打。這一點從企業座右銘的變化中就能很明顯地感覺到，之前是 " 快速行動、破除陳規 "，現在則是 " 在快速迭代的同時保證基礎架構的穩定 "。就管理層方面，Facebook 繼續培養和雇傭像 David Marcus 這樣的 " 海軍船長 "。Mark 能夠平衡好自己作為船長樞紐中心的角色——他會和他們坐在一起、一同工作——與此同時，他也會充分給予這些船長以權利，從而保證 Facebook 的靈活和創新。
Mark 和 Facebook 都在早期階段成長瞭很多，正是這些變化讓 Facebook 現在變得如此成功。
閃電式擴張意味著你需要上交海盜刀來獲得海軍大炮
當談及初創企業時，喬佈斯的話很正確——當一個海盜就很好。但如果你是一個成功的海盜，你就不得不成為海軍。
首先，你必須是一位遵守道德規范的海盜，即便你是在挑戰社會的規章制度。做一個討人喜歡的無賴，而不是罪犯。這不僅是一個正確的選擇，它還會保證企業之後的發展也都是合乎法律的。
隨著艦隊規模擴大，追隨者越來越多，你需要有意得將他們打造成一支紀律嚴明的海軍。艦隊需要的是傑出的船長以及一個強大的中心化架構，從而來協調好各方工作，充分發揮創業活力。海軍可以建立王國，而海盜艦隊最終則會破裂。
每一個成功的創始人、每一傢成功的企業都需要經歷這些變化。但 Uber 已經發現，閃電式擴張讓這種過渡變得更加困難（考慮到閃電式擴張發生的速度），也變得更加重要瞭（更關註速度而不是效率，這本身就蘊含一定風險）。
對於 Uber 來說，即便公司嚴格遵守道德型海盜的行事規范，但如果沒能順利從海盜過渡成為海軍，這也會帶來一些重大問題和挑戰。在很多方面，Uber 都是閃電式擴張的一個典例：公司從積極獲取資金、部署戰略到快速進入不同市場以及願意挑戰舊式交通監管。成功的閃電式擴張需要完成一些關鍵任務，但是 Uber 有一些沒能完成。幸運的是，Uber 的海盜艦隊要想改變自己的做事方式還為時不晚。
毋庸置疑，Dara Khosrowshahi 需要修改公司的價值觀和企業文化，這樣企業的做事風格才能像一個道德型海盜。不過，他必須將調整企業架構作為自己的當務之急。當然，這些改變非常困難，這需要海盜們進行改革和新嘗試，艦隊還要招募許多外界有經驗的士官。這事沒有捷徑。擴大規模就需要企業去管理風險、協調各個團隊。他們需要成為一支海軍。
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