今年 7 月，雲集微店被濱江市場監督管理局罰款 958 萬元，雲集創始人肖尚略稱之為給社交電商 " 交學費 "，已於 2016 年 2 月進行整改。而後的 8 月 10 日，雲集又被微信封號，在朋友圈的聲勢快速跌落。對此，肖尚略發出公開信稱，雲集已經到瞭創立兩年來最難過的時刻。
" 涉嫌傳銷 " 現在像是雲集頭頂上的一片陰雲，揮之不去。當批評指責雲集的輿論不絕於耳時，有電商學者認為雲集又很強的創新型，一些法律專傢的意見則是雲集模式和傳銷存在著很大的區別。某位參與雲集早期投資的投資人最近接受野草新消費采訪，也表示自己沒看走眼，認為雲集是活躍在社交圈的另類新零售。
讓我們來聽聽不一樣的聲音。
文 | 乘輔 長歌
微商坍塌時遇見雲集
外界很多人認為雲集的核心是解決瞭流量問題，等流量越來越少雲集也就止步瞭。我認為，雲集在流量方面確實做得很好，但這不是它的核心。每個電商都有自己的定位，雲集不像京東、淘寶那樣是全品類的電商，而是像專做沃爾瑪細分的一部分的 Costco。
我們一直在投電商、化妝品等項目，所以我們對微商非常熟悉。2014 年是微商大爆發的一年，有不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億。於是我們就去研究，為什麼微商會這些火？我們發現微商是通過人跟人之間介紹的方式來銷售商品的，這種銷售方式從古到今一直存在，包括直銷、傳銷都是這樣。
同時，我們也發現微商存在的一個問題，它的設計模式是 n 個層級，每一單的利潤需要按 5-6 個層級來分，所以消費者拿到的商品價格普遍較高。我們當時並不認同微商這種模式，但對通過人和口碑來賣東西的方式還是比較認同的。
2015 年初，微商出現大面積 " 坍塌 "，很多知名微商品牌 2015 年的銷售額隻有 2014 年的 1/10 甚至 1/20。也正是那個時候，2015 年 5 月份，我們發現雲集這種模式。
雲集不同於微商，它隻有一層分銷。打個比方，京東好比是一傢超市，它選擇的是找人拿著喇叭吆喝，然後客戶就到它的超市裡買；雲集則是另一傢超市，但它並不花錢找人吆喝，而是雇一幫銷售員出去賣，然後給銷售員提成。
當然，這些銷售員並不是扛著貨出去賣，而是告訴消費者到雲集的超市去拿貨。雲集做客服，雲集收錢，雲集發貨，所以，雲集的銷售員也不用像微商那樣囤貨壓貨。
投資雲集的邏輯
1）主打性價比高的商品
那麼，雲集在電商中扮演的是什麼角色？和其它電商又有什麼差異？還是打比方說，京東賣冰箱，主要賣美的、海爾等一些知名品牌，其它一些質量很好的小品牌就會賣不出去。
而雲集則是通過采購團隊，選擇一些高性價比的小品牌產品，然後通過雲集店主的宣傳來完成銷售。所以，雲集對消費者、店主和企業都是有幫助的，一是為消費者提供瞭更高性價比的商品；二是讓店主獲得瞭銷售提成；三是還幫助中國一些小品牌企業完成銷量和推廣。
現在一些微信大號都在做類似的銷售，雲集之所以能夠做到頭部，源於對供應鏈足夠重視。雲集創始人肖尚略在創立雲集之前是在淘寶店做香水生意的，從淘寶店鋪到雲集微店，他一直堅持兩點：
第一，為消費者提供正品。可能堅持正品會導致利潤低、找貨難，但是長期堅持下來，消費者就能感知得到。
第二，把客戶服務做好。要認真服務好每一位消費者，而不是隻把他們簡單當做賺錢的對象。
2）社交電商的核心是信任
外界還有一個誤解，說雲集隻是通過微信朋友圈來賣貨，但從深層次來講，它是通過口碑來賣貨。通過口碑銷售有很多種形式，比如見面、打電話、社交軟件交流等等。因為現在大部分人都活躍在微信上，所以雲集的傳播渠道就側重於微信。假如明天出現一個 " 微電 "，後天出現一個 " 微話 "，雲集的傳播渠道也都會發生轉移。
微信也應該允許雲集通過它來賣貨，用戶可以通過微信談情說愛，也可以通過微信經商賣貨，隻要不違法亂紀就行。就像順豐，隻負責幫用戶把貨物從 A 點運到 B 點，至於運的東西，隻要不是違禁物品，具體是什麼都可以的。並且，微信上有數以億計的信息，雲集的商品信息也隻是微信中若幹的信息的一小部分。
傳播渠道是載體，社交的核心是人跟人之間的信任，隻有信任才會產生交易。雲集通過很長時間與店主建立互相信任的社交關系。
首先，雲集相信人跟人之間是有信任的，通過信任可以銷售商品。其次，雲集相信隻有好的商品才能維持信任，才可以持續銷售商品。假如消費者通過店主在雲集平臺買到假貨或者質量特別差的商品，消費者對店主的信任就會衰減，店主對雲集的信任也會衰減，最後就會導致雲集出現危機。
曾鳴提出 S2b2c 是智能商業時代第一個突破性的創新模式，並肯定瞭雲集的模式就是 S2b2c。簡單來說，S2b 就是 S 發揮千千萬萬的小 b 的力量去做一些事。S 出現之前，小 b 都是分散的，S 就像一個指南針，為小 b 指明一個方向，然後產生的合力就會非常大。
雲集有自己的文化和價值觀，它希望店主成為他們朋友的意見領袖，而不是像原來的微商一樣去忽悠朋友。雲集的店主自己也是產品的消費者，雲集一直跟店主倡導 " 自用加分享 "。
這二者之間其實有非常強的文化和價值觀連接，而且是互相選擇的，通過文化和價值觀讓這個團體都往一個方向前進。由於雲集超強的凝聚力和店主的堅持努力，僅用 18 個月雲集就實現瞭 500 倍增長率。當然，這也雲集創始人肖尚略有很大關系：
第一，肖尚略極其重視客戶價值。他覺得原來微商在朋友圈裡賣貨很 low，希望雲集店主能站著賺錢而不是跪著賺錢。於是，從創建雲集開始，他便堅持為店主提供好貨的初心，讓店主每次分享都對他們的朋友產生價值，從而擁有意見領袖的自豪感。
第二，肖尚略對於消費者洞察深刻。他會持續跟店主和消費者進行交流，通過線下的活動以及線上的群組，去不斷地思考消費者需要什麼？店主需要什麼？
爭議與開拓
1）新事物還是舊事物？
當然，雲集的發展應並不是一路坦途，中間也遇到瞭一些坎坷和挑戰。
第一次挑戰是一些店主的訴求跟雲集的價值產生沖突。當時雲集選擇堅持自己的理念，即使會因此喪失大量的用戶，付出很高的成本。
第二次挑戰就是因罰款讓雲集陷入是不是傳銷的質疑。其實那個罰款針對的是 2015 年的問題，隻不過最近處罰才出來。2016 年以前，國傢政策對雲集這一類的社交電商並不友好，當時政府內部也有很大分歧，但現在制度在不斷開放，罰單隻是歷史遺留問題。
而且大傢對一個新事物需要認知和接受的過程，創業者不能等現有的規則完全確定瞭才往前走。法律沒有禁止雲集，隻是一些東西認定起來存在灰色地帶。
雲集選擇的就是先往前走，因為它並不是傳銷，不是通過收人頭費來盈利，或者一塊錢的東西賣十幾二十塊。雲集賣的是合理的毛利產品，很多商品的價格在天貓在京東也有賣，價格差距並沒有特別大。
同時，雲集也在跟政府溝通，讓政府瞭解雲集所做的事情，包括在今年，電子商務司司長、杭州市委書記、工商總局的專傢都到雲集進行瞭考察，實際上大傢對這個東西處在認識和接受的過程。
當然，外界的監督包括處罰，對雲集的發展也是有促進作用的。2016 年 2 月，雲集就針對一些可能不規范的地方進行瞭整改。如果沒有外部的力量提醒督促，整改的進程就會很慢。
2）另一種新零售
雲集也是新零售。無論是傳統電商還是傳統零售，都是廠商先采購瞭一批貨，然後想辦法把貨賣給消費者。但是新零售卻是先看看我的目標消費者是誰？他們需要什麼？然後再去采購消費者需要的東西。
就像 Costco，先去瞭解自己的目標消費者真正需要什麼，然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。
比如，雲集已經開始讓它的店主參與選品瞭。某個店主在市場上發現瞭一個產品賣的好，就可以向雲集進行推薦，雲集的采購團隊通過檢驗後覺得可以，就會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會進一步向其他的店主進行推廣。在這些過程當中，雲集就匯集瞭大量的需求，形成一個數據庫。
現在新零售可能更偏向於，通過消費者的行為數據來推測消費者需求，除此之外，雲集還註重能動性的數據。
一方面，雲集會根據消費者購買足跡向店主進行推薦商品。另一方面店主可以根據自己對消費者的主觀判斷去推薦商品。
舉個例子，對於消費者行為，假如說有一個機器，它對我所有在京東、淘寶上的訂單進行分析，給我做推薦，同時有一個天天和你在一起的好朋友，消費達人給你做推薦，到底誰更加精準？
實際上，我經常跟你在一起，對你知根知底，對於什麼東西是你應該要的，遠遠超過機器的精準程度，機器隻是統計瞭你的歷史，而跟在一起，我是真的洞悉瞭你需要什麼。
假如說你的眼光不好，每次你買的都是很土的東西，機器一定會給你推土的東西。但是我知道你最近收入增加瞭，其實你是想買時尚的東西，我會給你推薦好的。
總結來講，熟悉的人推薦商品，能避免機器推薦的生冷固定，更加有溫度和多元，在某種程度上還能夠引領消費者的消費觀念。
至於未來雲集將會走向何方？我想雲集是這樣一傢企業：聚集瞭一幫信任雲集的粉絲，這些粉絲跟雲集有共同的文化和價值觀，自己在雲集買東西的同時也會進行分享。
所以，未來雲集可能會發展成類似於會員制的電商平臺。當然，能夠做到多大？回到商業的本質，我認為你對用戶價值越大，公司就會更大。
* 本文由野草新消費原創，作者乘輔、長歌。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。為瞭避免不必要的爭議，野草選擇給投資人匿名。
