本文授權轉載自公眾號：42 章經（myfortytwo）
作者： 曲凱
上周美團的朋友給我發來瞭王興在清華的對話實錄全文，看完以後我總覺得裡面有很多觀點讓我想到亞馬遜的創始人貝佐斯。
國內有很多優秀的企業傢專門研究過貝佐斯，我不知道王興有沒有做過類似的事情。但我隱約覺得王興和貝佐斯是一類人，而我們更多人可以從他們身上學到很多東西，尤其是跟思考相關的，並努力成為那類人。
我一直特別佩服貝佐斯，但最直接的原因並不是亞馬遜這傢公司有多厲害，而是他每年發出來的股東信最後，都會附上 1997 年發出的第一封信，至今正好 20 年。
王興今年年中的時候說過，他過去一年裡作為管理者最大的進步是 " 更加有意識地思考長期問題 "。而貝佐斯所做的就是在向世人不斷地證明：你看，我一直在踐行二十年前寫下來的東西，並且到目前為止都還非常正確。
這實在是太厲害瞭。
作為一個創始人，每天都要接觸大量信息，有太多抉擇可做，思考長期問題是一個理論上絕對正確的事情，但實際執行起來，真的太難。
這其實也是我自己最近很惶恐的事情，比如知識付費，對很多公司來說都是能賺錢的好東西，但是忙來忙去，這一兩年過去瞭以後呢？再比如一級市場，未來到底是百傢齊鳴，還是寡頭壟斷、市場越來越集中？
如果跳出短期利益的放大鏡視角，這些放眼未來五到十年、甚至更久的問題，可能才是決定一傢公司最終天花板的事情。
這就好像上學一樣，忙過瞭小學、初中、高中，再四年終於大學畢業，回首過去時間過得飛快，每年都很忙碌，但最後就突然發現不知道自己要做什麼瞭。經營企業也一樣，太多眼前的機會，每一個都要從頭學習和實踐，都要 all in，而長遠要做什麼到底想清楚沒有呢？
貝佐斯在第一封股東信中就寫過：
It's all about the long term.
所以，他做的一切事情都是圍繞長期價值展開的，而這種價值直接來自於：
我們鞏固並拓展自身目前市場領導地位的能力。
也就是說，選擇一條足夠好的賽道，並且不斷地在這條賽道上奔跑，努力把第二名落下的更遠。
王興在對話中做瞭類似的表達，他說：
我們看整個產業發展的話有一個判斷，對於一個公司也好，對一個產業也好，基本上價值取決於客戶數乘以平均客戶價值，A×B 的算式，如果你希望獲得新的增長，業績獲得翻倍的話，要麼客戶數翻倍，要麼平均客戶價值翻倍。
所以，王興想瞭一年的時間，想出來美團的目標：讓人們吃得更好、活得更好（Eat Better，Live Better）。吃得更好也就算瞭，這個活得更好，就是個千秋萬載的大業瞭。
在我們團隊內部討論的時候，文儀同學提出瞭一個觀點，他說未來世界上會不會最終僅存四傢公司，分別占領四個賽道。
這四個賽道分別是，人與信息連接、人與人連接、人與商品連接和人與服務連接。
這當然是一個比較極端的推理想法，但背後的道理是講得通的。
過去是供給為王，所以要去除壟斷很簡單，把一傢公司分拆一下，同時出來幾傢有供給能力的公司就好瞭。但現在這個時代是需求為王，總不能頒佈一個法律，讓用戶定粵菜一定要去一個平臺，江浙菜就去另一個平臺。
所以某種意義上這個時代壟斷才是正常的，才是符合用戶需求的。
而這幾條賽道的發展，也是隨著結構化難易度的程度變化的：
1）信息的結構化程度最高，所以發展最早也最好
2）商品中標品其次，所以有瞭淘寶和京東，而非標品更次之，所以有瞭一些垂直品類、也有瞭現在很多人在關註的二手電商等
3）人是非常復雜難以結構化的，所以會不斷有各種社交平臺和垂直平臺出現
4）最後美團所在的連接服務這條無疑也是最難的最不性感的一條，是要一點點打江山的一條賽道
而一旦梳理到這樣的維度，你就知道美團為什麼會做電影、外賣、打車等等事情，這就好像谷歌搜索文字以後還要搜圖片、音頻、視頻一樣，隻要連接信息的事情谷歌都會做，而隻要連接服務，美團也要做。
但這麼做下去，什麼時候是個頭呢？過個十年、二十年，美團是不是還真的要和滴滴、Airbnb 決出個勝負呢？
王興之前接受《財經》采訪的時候，就說過競合才是新常態，商戰沒有終局，在這次的清華演講裡，他又引用瞭一句柏拉圖的名言，更形象的表達瞭這個觀點：
Only the dead have seen the end of war.
隻有死人才見過戰爭的終局。
這就好像貝佐斯過去二十年間強調的，亞馬遜一直處於 Day 1 的狀態，永遠是創業第一天。
這句話他強調瞭二十年，以至於有員工特意跑去問他，那 Day 2 到底是什麼樣，或者換句話說，什麼時候才是個頭？
貝佐斯在 2016 年的股東信裡正式回復瞭這個問題，他說：
Day 1 狀態公司充滿活力，持續關註用戶需求，不斷進化，可以獲得持續的成長；Day 2 狀態公司停滯不前，會逐漸變得無關緊要，經歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。
也就是說，別想瞭，永遠都是創業第一天，沒有享福的日子。
這就是創業，這就是事業。
最後，回過頭來看。
美團的發展，基本就是過去幾年中國互聯網發展的縮影。
為什麼這麼說呢？
美團從商業模式借鑒 Groupon，到跳出 Groupon 的路走出自己的創新，始終圍繞用戶做文章，最終 Groupon 倒下瞭，美團起來瞭。
這就像這幾年的中國互聯網，從最早被持續詬病 Copy 2 China，到現在大傢都在研究中國式創新。
我始終認為大多崛起背後都帶有原罪，而重點是發展過後的經營如何。就像早年被罵抄襲罵得最慘的騰訊，現在就是名副其實的挑起瞭中國互聯網產品創新的大旗。
那為什麼是美團做起來瞭呢？從純商業的角度來說：
1）從團購切入，和商傢一起砸瞭很多錢最後真的把用戶習慣砸出來瞭。現在應該很少有人上美團是為瞭看看今天身邊打折最狠的東西是什麼瞭。
2）從餐飲切入，到後面做外賣，把最高頻的服務拿在瞭手裡，在生活服務領域，高頻打低頻就是個真理。
3）從信息切入，服務做得越來越重，真正做到瞭連接人與服務，而不是在人與信息的層面和傳統巨頭比拼。世界上的路沒有捷徑，吃得苦越多，壁壘也越高。
4）最後，為什麼美國的 O2O 服務都發展的不好，而美團可以發展得很好？除瞭國內本身基礎設施和服務落後等原因外，我覺得還有很重要的一點，就是中國的人力成本結構機遇。
過去二十年裡，有兩大主線伴隨著中國經濟的發展，一條線是房地產，另一條線是互聯網。
房地產是壓在中產階級身上的一座山，因為買房的人很多是降維打擊，在過去幾十年間大量人通過各種機遇賺到瞭第一桶金，但一線城市的房子就隻有那麼多，所以靠傳統工資體系賺錢的中產階級在買房上會有壓力。
（這個故事告訴我們，要用降維的思路，去找那些供給短缺但可能被壟斷的資源去投資；同時，也要用升維的思路，去想身邊有什麼東西是必需品、是供給有限但目前因為各種原因沒有被人留意的。比如，自行車的閘片就是這樣一種東西，供給短缺、剛需，之前卻沒什麼人在意。）
但另一方面，中產階級又享受著更底層階級的進城務工人員的低廉勞動服務，這就讓很多人賺著發達國傢的錢，享受著落後國傢的人力服務成本，也讓國內的 O2O 發展得更好。
之前在研究消費升級的時候，就有人提過說，把中國當做一個整體說消費升級是不對的。一線城市、二三線城市和四五線城市，根本就是完全不同發展水平的國傢。
所以，最後我們用長遠的方式去思考問題，連接人與服務的美團，隨著國內人力成本的不斷上升，最後大概也是要走上佈局無人設備這條路的，就像在做無人倉儲的亞馬遜一樣。
註：季文儀對本文亦有貢獻。
