阿裡巴巴集團 CEO 張勇正與阿裡的 5 萬名員工創造一種共同經歷，將阿裡的市值帶上 4000 億美元，但與之同步發生的是與外界越發密集的交互與摩擦。順豐一事剛平息，來自錘子科技投資人的質疑又裹挾著網絡情緒向這傢體量越發龐大的公司襲來。
張勇是個平靜內斂之人，但近來也多瞭些火氣。第一財經記者上周末赴杭州采訪瞭張勇，他在面對這些摩擦和今天阿裡該如何看待與外界的關系時說，" 阿裡希望有更多朋友 "，並重新定義瞭阿裡巴巴的平臺身份究竟是什麼。
平臺不是自由貿易市場
菜鳥、順豐交火後，張勇動身飛到北京去國傢郵政局溝通。" 我可以公開說，即便與順豐不做朋友，也絕不會是敵人，雙方是上下遊關系。" 他說。
和 7 年前騰訊在網上引發的強烈反彈類似，阿裡自從 2014 年秋天上市後，開始向越來越多的領域伸出觸角，以一種掌控更高技術的革新者身份攪動傳統產業。反彈與摩擦集中凸顯，隻是遲早的事。
大，就意味著更高的責任要求。6 月份的阿裡投資者日，張勇用英文向境外投資者這樣解釋阿裡，即 Amazon＋Google+Facebook（數據層面的形象對標）。如今站在 4000 億美元市值的高度，用馬雲 ( 微博 ) 的話說，好比珠峰爬到一半的人，他又該怎麼向山腳下的人重新解釋這傢公司呢？
第一財經記者問張勇，阿裡一直以平臺示人，以前似乎對掌控、自營等字眼避而不談，但阿裡這兩年對貨的掌控更強瞭，盒馬鮮生更是在白紙上畫畫，是對整條供應鏈的強管控。這是否意味著在今後新零售的探索中，這種掌控力會更強？
張勇喜歡用 redefine（重新定義）這個詞去設計平臺，" 平臺不是自由貿易市場，需要商業規則 "，別人談起平臺可能提及最多的是開放，但張勇很少提開放，他喜歡說包容與合作，認為新零售不是要幹掉誰，而是創造新的商業模式與就業機會。
制定各方的行為規范，讓各方在互利下合作。曾經身處 " 十月圍城 "（2011 年因修改平臺招商規則引發部分淘寶商城賣傢反擊）風暴眼中的張勇現在對規則與標準的分量看得更重。這也是如今阿裡設計業務走向的出發點。
兩年來，張勇利用周末回上海喝茶的時間與侯毅（盒馬創始人）設計瞭盒馬的規則與標準，現在還有一些業務指標沒有達到最初設想的要求，但已經激發瞭一批京滬白領的新購物熱情。" 盒馬未來一定會走向一個平臺。" 如果仍站在原有平臺理念的圈子中，盒馬這種另類的商業形態很難誕生在阿裡的業務矩陣裡。
一位長期接近阿裡的人士稱，從外部看，張勇做阿裡 CEO 兩年來，整個公司產生瞭一些明顯的轉變，比如請以前在傳統行業的人來開拓新領域，與國際大牌的合作不斷增多，公司部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。
CEO 的壓力與樂趣
張勇 10 年前是從沒想過做 CEO 的，財經大學的學生找工作普遍比較務實，如果不走仕途或創業，CFO 可能是學生們眼中最高的職業訴求瞭。但種種幸運降臨到張勇頭上，他接住瞭。
國內市場上，馬雲是新零售（阿裡 " 五新 " 戰略之一）的提出者，他依然像 18 年前在杭州湖畔花園公寓裡面對合夥人時的天馬行空一樣，張勇要把這個想法畫出來，畫得越細，下邊執行的人頭腦越清晰。"CEO 不能隻管戰略方向，讓手底下的團隊去創新。" 他說。
琢磨盒馬，是張勇的興趣所在。他把這視為焦慮工作中的娛樂精神。眼下看盒馬已經很成功，但這個樣本仍面臨至少兩個隱患，一來，快速擴張帶來的品控與服務標準問題，已經顯露出一些苗頭，盒馬想基本覆蓋上海市區就要開 50 傢店，何況全國；二則，盒馬是在白紙上畫畫，如果是向原有線下業務進行平移改造，結果會怎樣？
至少銀泰的新零售改造還沒走完。張勇說，現在與銀泰實現瞭會員數字化管理，但對商品的數字化還在嘗試，暫時做不到單品管理。他覺得新零售的動作還不夠快，技術與商業的結合還沒理解深入。
同樣面對新零售趨勢，比阿裡動作晚瞭兩年的貝索斯幹脆花錢買瞭一大片試驗田。亞馬遜 137 億美元並購連鎖超市 WholeFoods 尚未交割完成，它面對的首要問題反倒不是業務如何整合，而是怎樣融合兩傢公司背後兩種文化間的巨大差異，以及人員去留問題。張勇一手打造的阿裡大文娛板塊，幾乎都是通過外部並購組建，也經歷瞭類似的文化與人員的融合過程。
最近有人對張勇說，你們和亞馬遜遲早有一戰。張勇說，" 什麼遲早？現在就碰撞上瞭。" 貝索斯一心想進入東南亞，上個月試探性地在新加坡投放瞭亞馬遜的王牌配送服務 PrimeNow，但阿裡已經通過控股 Lazada 電商占瞭東南亞物流的先機，並在吉隆坡得到一片地的使用權，建物流園區。
吉隆坡之前，阿裡從來沒有將自身業務以線下實體的形式落地國外，但亞馬遜已輕車熟路。在印度，亞馬遜用 4 年時間組建瞭自己的物流體系和配送網絡。感到威脅的本土電商 Flipkart 合並 Snapdeal 未果後，上周以 25 億美元讓軟銀做瞭它的大股東，目的就是對抗亞馬遜，打價格戰，拼用戶體驗。相比，阿裡扶持的 PaytmMall 還處於成長初期。
如果把阿裡巴巴放在全球市場去看，它在國內積累瞭 18 年的成功經驗還不能讓它馬上拿到海外市場的快速通行證。面對亞馬遜等海外競爭對手，張勇覺得，不必仰視，也不應矮化，東方文化自有一套因地制宜的方法。
