文 | 闌夕
前天的朋友圈，才是真正的阿裡傢宴。
中國恐怕再無第二傢互聯網企業，能夠像阿裡這樣「肆無忌憚」的展示它對取得成功的驕傲和興奮，是的，這是連與其並駕齊驅的騰訊也做不到的事情。
企業文化秉性的根本差異，讓阿裡和騰訊的漸行漸遠愈加顯著，雖然這一切結果，都能夠在故事發生的起點找到那麼一些蛛絲馬跡。
在華強北開始創業的時候，馬化騰曾向其他幾個聯合創始人「暢想」騰訊的未來：希望三年之後員工規模可以突破 18 個人，這樣就可以剛好把辦公室的工位填滿，不至於浪費空間。
而馬雲則是還帶著「十八羅漢」蝸居在杭州自己傢裡開會時就豪言阿裡巴巴要在 2002 年上市，「我們瞄準的是國際站，競爭對手不在國內，是在美國，在矽谷。」
十八年前，他們幾乎同時推開瞭時代的大門，但是時代卻曾經並沒有註意到他們。
勵志理論善於從成功者身上提煉某種資質，然後反過來證明成功的依據，似乎讀者隻要設法學習，就能復制成功的美妙前程。
隻是，在英雄輩出的世界，樣本的繁榮最終必然模糊化繁為簡的路徑，冷靜的抑或激昂的、內斂的抑或外向的、偏執的抑或通達的，隻要正確的捕捉機會並創造價值，就沒有什麼願景是絕對不可能實現的。
馬雲經歷過千禧年的互聯網泡沫，阿裡的早期投資人楊致遠所創辦的雅虎就在過山車的軌道上大起大落，它曾創下市值突破千億美元的速度記錄，也在退潮時期任由潮水卷走令人尷尬的充氣泳褲。
有趣的是，馬雲當時是這麼看互聯網泡沫的：「我們後面三五年將會付出非常慘痛的代價，但是隻有這樣慘痛的代價，才能引導我們未來的成功。」
在馬雲的早期發言裡，出現最多的就是這種「強行鼓勵」語錄——如出一轍的還有「今天很殘酷，明天更殘酷，後天會很美好，但是大多數人都死在瞭明天晚上」——它所映襯出的，是阿裡這傢公司的風雨飄搖。
盡管現在「BAT」的馳名之勢令人敬畏，不過或許少有人有興趣去攀爬時間線並發現這三個巨頭的轉折點委實不在一個階段，事實上，在馬雲 2004 年決定讓孫彤宇去做淘寶的時候，騰訊已經在港股上市瞭，百度則正在籌備赴美 IPO，它們亦分別在社交和搜索兩大市場拿到瞭支配地位，而那時的阿裡，還隻是一個 B2B 信息中介的佈道者，或有聲名，卻很難稱得上是一方諸侯。
今時今日的業界對於馬雲和阿裡雄霸江湖的習以為常，擱在十多年前，都還打著碩大的問號，縱使是淘寶誕生以後，馬雲焦慮的也是 eBay 會不會一腳踩死這個頑強但薄弱的挑戰者。
生存環境愈是惡劣，那裡的物種為瞭存活下去，就必須進化出愈是堅韌的身體機能。
而馬雲的性情，也充分和生動表現出瞭他對環境的神經反饋：在阿裡倍加艱難的過去，他屢屢口出必將勝利的狂言，激勵事業上的同行者相信此處的未來，到瞭阿裡一望無際的現在，他反而教導旁眾學會謙卑，聲稱在這世上從來沒有大而不倒的企業。
積於柔則剛，積於弱則強。
紀伯倫認為，理想和成就無法被直接劃上等號，「它取決於一個人的熱情能否支持自己跨越中間的鴻溝。」
在成為所謂的「全球第二十一大經濟體」之後，阿裡面臨的嶄新挑戰已經變成瞭這種來自創業時期的熱情能否完整繼承給五萬多名員工，以及這傢公司的管理能力是否足以勝任依然變化劇烈的商業世界。
數字經濟和實體經濟的最大分別，也是在於資產的評估層面，相比之下，前者的價值連城和一文不值之間存在著更為脆弱的界限，雅虎的網頁資源、MySpace 的社交資源、盛大的遊戲資源無不在風雲變幻之際被重新錨定瞭價格。
這恐怕也是互聯網企業永遠都沒辦法高枕無憂的原因之一，它缺少傳統意義上的可以通過市場折現的資產，甚至是在互聯網企業之間發生的諸多收購案例中，技術收購、專利收購乃至人才收購的目的，大都遠遠高於資產收購。
這個產業本身，就隻是建立在用戶認同的基礎上。
在這個角度，阿裡似乎是中國最為適合國際化的互聯網巨頭，畢竟貿易往來這門生意，不會受到語言、文化和意識形態的紛擾，而使阿裡的服務體系成為更加受到認同的選項，這就成為瞭「成年禮」的熱鬧之後，迫在眉睫的下一代願景。
所以阿裡集團的 CEO 張勇則在演講中提及「eWTP」的落地，馬來西亞成為第一個和阿裡共建貿易平臺的國傢級響應者。
事實上，今年以來泰國政府首腦亦不下三次會晤阿裡的高管團隊，希望可以借助電子商務的成熟經驗，帶動泰國的中小企業升級數字能力。
這也是自由主義觀念所堅信的秩序構建哲學：捍衛自由貿易，就是捍衛全球和平，經濟流通的共贏，可以超越政治爭奪的齟齬。
商業歷史對於阿裡的垂青和著墨，固然會是「三千越甲可吞吳」的史詩劇情，但是回到故事的原點，那隻不過始於一個再樸素不過的念頭。
從做海博翻譯社，到推廣中國黃頁，再到創辦阿裡巴巴，把這所有的事情串起來，其實也都是在踐行那個念頭。
讓天下沒有難做的生意。
