過去兩天，豆瓣 CEO 阿北因為在一封題為《年中業務調整》的內部信裡提瞭一嘴豆瓣預期上市通道將重新放回境外而備受外界關註。
簡言之，豆瓣要上市，豆瓣要掙錢。
盡管這封信中提到的要上市看起來更像是給老員工打氣，豆瓣的資本運作進程確實也並不像上周另一傢公佈赴美上市的公司——搜狗那般明確，但作為中文互聯網曾今最具影響力的社區產品，阿北此番強調意味著很多，這表明，成立十二年之久的豆瓣，終於正式承認要為上市而大刀闊斧地進行全面商業化運作瞭。
大概在六年前，豆瓣完成瞭 C 輪 5000 萬美元的融資，在當時就推出瞭廣告等商業變現業務的嘗試，但是直到這份內部公開信前，公眾熟知的豆瓣，並不直接和 " 錢 " 字掛鉤。
也許是豆瓣變現的時間節點再也無法推遲瞭，阿北這次明確劃分瞭豆瓣用戶線和營收線的職責，用戶線負責內外用戶增長，營收線負責以各種各樣的方式將用戶線帶來的資源變現，而豆瓣此前發展不好的創收項目如一拍一、豆瓣東西、一刻和同城票務交易將被直接砍掉。
豆瓣的追求，明明確確指向瞭現金流，驗證過不掙錢的項目就要被砍掉。
在豆瓣如日中天的 2012 年，商業化是一件一點也不著急的事，月活 1 億、日均 PV 1.6 億這些數字本身意味著無限的邊界。
而在移動化浪潮疊起的 2012 年至 2016 年，豆瓣的商業化變成一個束之高閣又隻能淺嘗輒止的事情，錯過初期啟動先發優勢的豆瓣在這個時間段內旨在 App 上全力恢復 PC 時代的榮光，商業化的優先級被延後，以商業化之名立項的項目更多層面上是對豆瓣內容形態的豐富。
2012 年，豆瓣閱讀平臺上線，官方通過與作傢分成的方式獲取微利，同年，豆瓣電影頻道也開通瞭在線電影選座功能，旨在通過收取服務費盈利，再加上同城票務的推出，三者賺取的都是微薄的渠道費用；
2013 年，豆瓣 FM 上線，但付費以及包年購買的方式並沒有流行起來，同年 9 月，豆瓣上線電商導購產品 " 東西 "，依舊不溫不火；
此後一直到 2016 年，豆瓣開始發力移動端，三個月一個小功能，一年一個大的版本升級，從 13 年的多品牌戰略，到 14 年第一個命名為豆瓣，聚合瞭電影、電視、書、唱片、活動、群組功能的的單一 App，從 1.0 版本的工具化產品，到 2.0 版本中主推 " 匯集一億人的生活趣味 " 豆列，從 3.0 版本中旨在連接社區內用戶社交訴求的 " 小事 "，再到 4.0 版本中媒體化的內容首頁。
豆瓣慢慢在這個過程中意識到，旨在一兩個連接社區的功能、產品革新支撐不起用戶數據躍遷式增長的美夢，而商業化上將利潤的大頭交付給渠道往往也隻能分來微利。
各項數據已經很久沒有大的突破瞭：
豆瓣 App 的日活長久停留在百萬附近。
數據來自易觀千帆
豆瓣系的獨立 App 表現也不溫不火。
主要豆瓣系產品在 App Store 的排名表現
豆瓣的傳統優勢戰場—— PC 網頁端的流量排名回落，目前是中國第 78 大網站。
在這種情況下，豆瓣的核心邏輯到瞭切換的時候，此前追求的用戶增長在延綿四年沒有所得之後被後置，如何盤活現有用戶並進行商業化成為關鍵。
從 2016 年 4.0 版本上線開始，豆瓣明顯加快瞭自己的商業化進程，豆瓣書店開始染指出版發行，豆瓣閱讀也增加瞭影視改編業務，一向以慢著稱的豆瓣在嘗試緊跟互聯網發展的新趨勢，影視繁榮就推出飛船影業，O2O 火熱就推出自己的一拍一攝影平臺，獨立音樂成為大勢，豆瓣音樂人應運而生，為內容付費成為潮流，豆瓣就推出自己的付費產品豆瓣時間。
所有的產品，都逐漸變化為由豆瓣自己主導，而在豆瓣最新上線的 5.0 版本中，以豆瓣時間、書店、市集為代表的商業化功能模塊被集合到主打個性化推薦的豆瓣首頁中，豆瓣官方舉全站之力分發這些變現產品。
那個 web 2.0 時代去中心化的網絡樣板，終於轉型為一個自己掌控社區內容分發的中心節點，這是豆瓣本輪商業化最大的看點。
這個最早由圖書、電影、音樂組織起來的中文社區，在 PC 時代最常見的使用場景是，用戶通過一部電影、一本書在豆瓣駐足，而不是因為豆瓣的大 V 有多厲害，所謂去中心化莫過如是，大傢因為不同的興趣使用不同的豆瓣產品，來來往往，互不幹擾。
但在移動化浪潮中，這種去中心化的路途走起來步履蹣跚。
豆瓣這種本來就是獨立王國的產品一開始在移動端分裂為十幾個垂直類產品的理念並沒有錯，那些頻繁更新個人動態的豆友並不是豆瓣的用戶主體，豆瓣的用戶主體是一個個通過搜索電影名、書名進來的遊客用戶，他們看到喜歡的電影，評個分，寫個短評，和問答區的人探討一下劇情就走瞭，到瞭下一部新電影上映，他們又會回來，周而復始，從不停歇。
這些關心電影影評的人和喜歡豆瓣八組的人生活在豆瓣世界的兩個大陸，你很難用後者的身份特征來定義前者，如果讓這些人在移動端使用一個聚合瞭豆瓣 PC 網頁端的所有內容的標準化產品，反而令其茫然失措。
豆瓣推各個獨立 App 最大的問題是，它在各個產品子集裡的常駐用戶可能並沒有想象中那麼多，一個兩個月看一本書的遊客用戶，並不會把自己手機空間留給豆瓣閱讀，一個旨在瀏覽一下電影評分的觀光團成員，也並不會下難用的豆瓣電影 App 去專門買一張電影票，豆瓣也許能抓住時機推一個核心拳頭產品，但是十幾個子產品多點齊下，換來的就是一個個子產品在所在的賽道慢慢被更有錢更有資源的競品所超越。
豆瓣的去中心化之路，可以說從 2014 年主推聚合所有功能模塊的豆瓣 App 就奠定衰亡的宿命瞭。相比原先獨立的子產品，豆瓣主 App 最大限度地留住瞭豆瓣的核心用戶，但是各種各樣的產品革新並沒有讓社區的用戶真正在各個模塊間靈活騰轉，那些隻看個電影評分的人，依然不會花太多功夫去混一個小組，用戶雖多瞭，但是每個人還是各取所需。
這一輪豆瓣的豆瓣商業化最大的邏輯，就是把用一個中心化的入口集合起原先分散在各個功能模塊的用戶，直接為其提供一個消費內容的端口，比如付費內容豆瓣時間，比如視頻內容豆瓣視頻。
這有點像微博、陌陌的邏輯，原先上微博看知名博主言論的用戶流連在資訊、短視頻、直播、問答等無數個微博新近推出的模塊裡，原先上陌陌尋求社交的用戶也被官方主打的直播、短視頻所吸引，自然而然地掏出瞭真金白銀。
而現在，在掌握如此多的註冊用戶之後，豆瓣也想讓你為他的內容買單，我們甚至可以期待在豆瓣上見到直播和短視頻。
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