AI 財經社（ID:aicjnews）
文 | AI 財經社 吳倩男
編 | 金赫
三周前，美團 30 億美元融資的消息傳出，這是今年美團的第二次融資傳聞，上一次在 5 月，那一次還傳出大股東騰訊拒絕領投。
事後，美團都進行瞭否認，高級副總裁陳少暉還說：" 美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡，收入同比三位數增長，公司現金充沛，賬上實際資金儲備已超 30 億美元。"
但美團現金充沛，並不代表不需要融資，因為它開辟瞭太多需要燒錢的戰場：早些時候的外賣、酒店、電影票 …… 今年 2 月上線的打車、4 月上線的民宿以及 7 月開出的線下實體店掌魚生鮮。8 月 15 日，美團進軍共享充電寶，又開辟瞭一條新的業務線。
美團如此不設邊界、四處樹敵的做法備受質疑。《財經》雜志采訪王興時問及 " 邊界 " 的問題，王興回答：" 萬物其實是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，隻要核心是清晰的。" 這一說法，讓美團再度站上瞭風口浪尖。
回看美團的發展歷程，AI 財經社發現，其實近兩年美團跨品類擴張力度已經減弱，並且邊界漸漸清晰。
美團發展經歷瞭三個階段——
2013 年以前，千團大戰階段，通過地推，搶商戶搶市場；
2013 年到 2015 年，T 字戰略階段，在團購這一 " 橫 " 之下，出現酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十餘項垂直品類；
2016 年之後，" 三駕馬車 " 戰略，新增業務隻有四項（打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮），無論哪項都圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開。
在這三個階段中，美團跨品類擴張最為迅猛的是第二階段，那為什麼反而是現階段的爭議愈演愈烈？
除瞭美團身處一個競爭最激烈甚至慘烈的市場，更大原因是，成立七年的美團，處在資本的十字路口：如果繼續在私募市場融資，那估值幾何，誰又能支撐住如此龐然大物？如果公開募股，那如何擺脫團購鼻祖 Groupon 的印記？
這些問題在圍觀者眼中又綜合成瞭一個問題：美團業務擴張是為完善業務線還是純粹為上市給資本講故事？這讓人們看不清楚。
缺失的邊界
很多人沒有發現，美團很少再提 "T 型戰略 "。而在 2013 年到 2015 年的這三年裡，"T 型戰略 " 是美團對外宣傳高、也是王興內部講話中高頻出現的詞匯，甚至在 2016 年下半年還有媒體以此來分析美團的未來走勢。
王興在 2012 年開始思考美團的 "T 型戰略 " ——團購是橫，垂直領域是豎，團購隻是入口，而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
這一思路在於，美團要提高用戶粘性，就需要註入更多的消費場景。吃完飯順便看看附近有什麼電影可看，看完電影也可以看看附近有什麼酒店。用戶粘性上來，客單也相應提高。
貓眼電影在 2014 年成為獨立事業群是 "T 型戰略 " 的重要一步。此前，所有垂直業務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立後有瞭獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此後，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。
但這也帶來瞭一個問題，T 型戰略的邊界在哪裡？本地生活服務涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。
早在 2014 年，就有媒體問過王興這個問題，當時王興說：" 一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。" 美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層面的合作都有可能。
言下之意，高頻的美團自己做，低頻的通過入股等方式來做。
不完全統計，從 2013 年到 2015 年的三年間，美團涉足的品類有電影、外賣、餐飲、酒店、景區門票、親子、婚慶、實物電商等十餘類，2015 年 O2O 大火之時，甚至接入瞭美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務。擴張不可謂不瘋狂，做與不做的邊界日漸模糊。
也難怪當時一名投資人會將美團形容為 " 狼牙棒 "：如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麼地方，是美團現在比較重要的事情，" 當針插得足夠多時，這根大棒就變成瞭狼牙棒 "。
T 型戰略的垮掉
T 型戰略持續瞭三年，貓眼電影是其中的標志，它的獨立意味著 T 型戰略的第一步，它的賣出也意味著這一戰略的結束。2016 年 5 月，光線傳媒通過兩傢公司合計獲得貓眼電影 57.4% 的股權，實現對貓眼電影的控股。
回看這樁並購案，一名電影行業從業者認為王興的決定是比較聰明的，他告訴 AI 財經社，單一的賣電影票業務是很難賺錢的，通常會與電影投資、宣發等相互配合從而獲得盈利空間，而美團再成立一傢貫通產業鏈的影業公司可能性為零，在這種情況下賣掉是一個好的選擇，" 在光線的版圖裡這個是可以想象的，但對美團來說賣電影票完全給別人做嫁衣。"
和這一說法相印證的是，貓眼電影創始人徐梧在接受李志剛采訪時曾經提到，美團網電影（還未改名為貓眼）每賣掉一張票就要給售票系統錢，當時美團網團購一張票的利潤才 1 元錢，售票系統跟美團網電影一開口就是兩元、三元的提成要求。
貓眼電影並入光線傳媒一案，讓王興堅信的 "T 型戰略 " 在內部備受爭議，捍衛者認為這是資產得到成功運營的傑作，能夠推高美團的平臺價值，批評者則質疑這種 " 為別人養兒子 " 對於企業專註力的浪費。
而之後，美團對於新業務的拓展展現謹慎態度，沒有再拿出大把人力物力財力，砸出一個具備一定規模的垂直業務線。
除瞭貓眼電影外，2015 年底到 2016 年美團還陸續關掉瞭實物電商、O2O 上門服務、早餐等業務。這些業務或訂單量過低被逐漸邊緣化，或客單低投入高難以獲利。
繞瞭一圈，T 字頭上的一橫也逐漸減弱。
從 2016 年 10 月至今，美團力推 " 城市合夥人 " 計劃，涉及 1200 個縣市。代理范圍包括餐廳團購、推廣、支付等業務，收入模式為 " 團購毛利分成 + 考核獎金 + 其他產品 "。美團官方將這一項目形容為美團 " 建平臺，建生態 " 戰略落地的一部分。
但這些縣市中，超過半數此前為直營城市，美團的這個舉動實際上是把團購的直營城市轉為代理城市，數千名基層地推遭變相裁員。
美團曾經的 " 核心競爭力 "，是通過一隻強有力的團購地推軍隊，來獲取商戶和客戶。這讓美團迅速在團購領域占據頭把交椅。美團的團購地推團隊人數到底有多少，並無官方數據，廣為流傳的一個說法是，美團和點評現在員工 3.5 萬，裡面有 2.5 萬人是銷售和地推。
作為 PC 互聯網時代的產品，團購這一消費模式在移動互聯網市場環境下逐漸衰落。並且隨著與大眾點評的合並，美團坐穩一傢獨大的位置。曾經的核心競爭力，現在反而成瞭一種累贅。對於美團而言，去團購化將成為常態。
新的 " 三駕馬車 "
2016 年之後，王興鮮少談起 T 型戰略，取而代之的是 " 三駕馬車 "。
2015 年 11 月，美團點評公佈瞭合並後的組織架構調整，成立五大事業群：平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群。之後，歷經三次調整，今年 1 月，王興以內部信的形式，宣佈餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務）三駕馬車形成。
在這三大業務架構中，原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺層級被取消，統一歸進餐飲平臺，餐飲平臺負責人由美團老將王慧文擔任總裁；酒旅事業群與原美團平臺合並，成立平臺及酒旅事業群，由原酒旅事業群陳亮擔任總裁；綜合事業群和點評平臺合並，成立點評平臺及綜合事業群，由新加盟的張川（原 58 集團執行副總裁）任總裁。
美團的 " 三駕馬車 " 在各自領域遭遇激烈競爭。酒旅業務面臨攜程系的強大壓力；在餐飲領域，阿裡口碑、餓瞭麼、百度糯米 + 外賣等仍然是美團外賣的競爭對手。整個 2016 年，美團都在核心業務上與競爭對手膠著，並沒有業務拓展上的動作。直到今年 2 月，美團在南京上線打車業務。
按照王興接受《財經》雜志采訪時的說法，之所以做打車時因為它是基於位置的服務（LBS），而 " 美團的業務特征很大是和位置相關的 "。
不過從目前看，美團並沒有大舉押註打車業務，更像是試水，經過半年的運作也隻局限在南京一座城市，並大肆燒錢，沒有向外擴展的跡象。之後更可能的是把打車服務跟美團點評其他產品結合，比如外賣（類似 UberEats），也可能酒店接送機。
而在三大業務確認後，美團內部的摸索也基本圍繞三大業務展開。
4 月，美團酒旅事業群推出榛果民宿，由 90 後員工馮威赫負責；7 月，餐飲平臺孵化的零售業務成型，在望京開出第一傢實體店掌魚生鮮。這意味著美團的業務佈局，和 T 型戰略階段有很大不同。
一位美團離職中層告訴 AI 財經社，美團對於新業務的拓展並沒有明確規劃，大約就是一個小團隊先內部摸索著做，做得好就把更多的資源放在你身上。
美團還能不能上市？
從來沒有一傢企業的多元化戰略像美團點評這樣受到如此廣泛的關註和質疑，甚至有人關心美團的 " 撒網式 " 擴張會不會成為樂視第二。
爭議如此強烈的一個原因是，成立七年且具有規模的美團，已經站在瞭上市的檔口。無論其做什麼，都會與上市掛鉤。
這種猜測並非沒有道理。在去年國慶節前，美團餐飲平臺總裁王慧文發內部郵件，稱公司將開始追求盈利性增長，因此未來銷售團隊將不再以交易額作為衡量指標，而是以營收作為業績。這意味著，美團開始從追求規模增長轉向追求盈利。外界對這一信息的解讀是，美團上市已經提上時間表，開始做財務數據給上市鋪路。
但美團對上市三緘其口。
虎嗅研究總監 Eastland 根據中遠期估值，把企業分成瞭三類：
第一類是豬，預計上市時市值 10 億美元到 50 億美元之間，上市幾年後有望達到 100 億美元左右；
第二類是大象，預計上市時市值超過 150 億美元，上市幾年後有望達到 500 億美元甚至 800 億美元；
第三類是恐龍，目前隻有 AT，市值在 800 億美元以上。
如果是第一類企業，" 份量 " 差不多就該上市瞭，拖下去不會長肉，說不定還要 " 掉膘 "，比如迅雷 2014 年上市時已經錯過巔峰期。
如果有大象的基因，早早上市對創業者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅動投資人一輪高過一輪投入的根源。比如京東，從今日資本算起投資人堅持瞭 7 年，累計投入 20 億美元。如果沒有信心，京東完全可以爭取在 2012 年以 60 億美元到 80 億美元的估值上市，也就沒有瞭現在的 600 億美元市值。
那美團屬於哪一種？
王興認為是第三類：" 美團有機會成為 A、T 一個量級的公司，因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。"
背後的投資人們已經等瞭 7 年，還會有信心再等一個 10 年讓美團成為 " 恐龍 " 嗎？
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