最近我在美國住瞭一段時間，重要活動之一就是逛逛美國大大小小的商場商店。和國內一樣，在互聯網的沖擊之下，它們的日子都不太好過。梅西百貨兩年內市值蒸發 2/3, 潘尼百貨股價自 2012 年初崩跌 90%。
然而百思買是個例外。
坦白講，在進入百思買門店之前，我有一個先入為主的想法：這個零售商應該被亞馬遜擠兌的活不下去瞭吧。不過進店以後卻驚奇地發現，店裡的顧客並不少。" 或許他們就是在這兒體驗一下，出門就會在亞馬遜上下單。" 我猜測。
我順手查瞭查百思買的財報，事實正相反。讓人有點出乎預料，在過去的 7 個季度裡，百思買有 6 個季度的收入都超過瞭華爾街預期。去年一年裡，這傢公司的股票上漲瞭 50%。
美國的媒體對於百思買的幸存同樣表示驚奇，在敘述它的奇跡的時候，甚至用瞭這樣的標題——
" 為什麼零售業的死神還沒帶走百思買？"
下面我帶大傢去解密一下為什麼死神沒有帶走百思買。
和國內的蘇寧類似，百思買主營各類傢用電器和電子產品，冰箱烤箱微波爐，洗衣機烘幹機遊戲機，還有蘋果、三星、微軟的產品展示專櫃。
這兩個在地球兩端的線下零售巨頭，不僅僅是在經營者同樣的品類，更為巧合的是，在 2013 年之後的很長一段時間裡，兩傢公司不約而同地推行著同樣一件事：線上線下同價。
彼時，在亞馬遜的巨大陰影之下，百思買的業績已經連續十個季度下滑，往日的競爭對手不是破產就是搖搖欲墜；而在地球的這一邊，京東還不如現在這樣強大，友商國美式微，蘇寧業績卻連年增長，可以說形勢一片大好。
不過從結果上來看，百思買實現瞭線上線下同價的策略，且已經走出瞭亞馬遜的陰影，而蘇寧則不再提起當年的口號。
百思買能活到現在要歸功於現任 CEO Hubert Joly。
2012 年 9 月，Hubert Joly 出任百思買 CEO。Joly 可謂是臨危受命，在此前的十個季度裡，百思買的業績持續下滑。
Joly 的前一任 CEO 在爆出性醜聞後被免職，留下瞭問題重重的百思買。彼時公司信息系統很落伍，多傢門店都在虧損運營。那些曾經吸引顧客的 CD 和 DVD，都已經過時瞭。最讓人擔憂的是，和其他零售店一樣，百思買變得越來越像產品展示廳——消費者在門店裡盡情試用，轉身卻在網上下瞭單。百思買往日的競爭對手們日子也不好過，Circuit City 早已在 2008 年破產，Radio Shack 也搖搖欲墜。
沒人看好 Joly 會扭轉頹勢，更何況 Joly 之前隻是一傢酒店公司的 CEO。
在巨大的壓力下，Joly 大膽采用瞭線上線下同價戰略，價格對標亞馬遜。
來店體驗的顧客在對比網上其他平臺的價格之後，自然地選擇瞭在店內購買。同時，百思買優化瞭官網和 App，所有線上商品的價格也都和店裡一樣。顧客也可以在百思買官網和 App 上下單，同時選擇是郵寄或者自取的收貨方式。
" 直到我們的價格和亞馬遜一樣瞭，客戶就停止流失瞭。"Joly 在接受媒體采訪時表示。
比價策略讓百思買損失瞭不少利潤，但同時給瞭客戶留在店裡消費的理由，避免將其拱手讓給亞馬遜。
這是 Joly 做出的最重要的決定，價格向亞馬遜看齊扭轉瞭百思買業績一直下滑的頹勢，同時逃脫瞭淪為展廳的命運；而線上平臺和線下門店價格體系的打通則標志著百思買初步完成瞭互聯網化，從一個傳統的單一渠道的零售商轉變成瞭多渠道的零售商。
百思買的電商平臺逐漸起勢，上一季度的財報顯示，百思買目前線上的銷售額占總體銷售額的 23%。隨著線上平臺的發力，百思買的配送方式也隨之改變。
Joly 做出的第二項重大舉措，是優化百思買的線下配送系統。
當 Joly 接手公司的時候，百思買的線上購買系統和線下店系統是徹底割裂的。如果一個顧客從網上下單，Ta 的產品將從中央庫房運出來，如果中央庫房裡面沒有這個產品，那顧客就拿不到貨。
Joly 意識到，隻要稍作改變，每個百思買的門店都可以給周圍客戶運送產品，這樣門店同時也扮演瞭倉庫的角色。現在，隻要顧客從百思買的網站上下單，商品就會從最近的百思買門店運出。這是一個微小的改變，但是可以大幅度縮減運送時間並提升用戶滿意度。目前，大概有 40% 的百思買線上訂單通過快遞或者到店取貨的方式到達消費者手中。
換句話說，百思買把原來割裂的線上與線下物流體系整合瞭，賦予瞭線下店面一個支持線上銷售的新角色。
實際上，百思買還有一個優勢，就是它現在是唯一幸存下來的電子產品零售店。百思買此前許多大的競爭對手，如 Circuit City，Radio Shack 和 HH Gregg 都已經破產或者完全關閉瞭。這意味著如果三星這樣的品牌方希望在大型電子產品零售店展出它的新產品，它基本上隻有一個選擇。
除瞭上述舉措之外，為瞭控制虧損和削減成本，Joly 還關閉瞭那些不盈利的店面，鞏固瞭海外事業部的業務。在 2014 年，他對中層管理團隊進行瞭精簡裁員。
百思買還恢復瞭之前內部員工折扣價的優惠制度，並且建立瞭一套員工培訓機制，讓員工們更好地瞭解所有的新產品，比如 VR 眼鏡和智能傢居。
Joly 表示，如果想和亞馬遜競爭，百思買就必須做亞馬遜做不瞭的事情，那就是服務上做的更好，而服務正是亞馬遜這樣的電商天花板。這也是國內關於 " 新零售 " 概念的重要內涵之一。
相較於百思買來說，蘇寧線上線下同價的轉型之路走得頗為坎坷。
2013 年 6 月 8 日，蘇寧搶在 618 之前宣佈瞭 " 線上線下同價 " 的戰略。彼時蘇寧已經有瞭線上平臺 " 蘇寧雲商 "，而蘇寧宣佈的 " 線上線下同價 " 相當於宣佈蘇寧將由線上線下兩個公司合並成一個，對於蘇寧來說，這是徹底改變蘇寧模式的決定。
彼時蘇寧放話說，沒有條件也要創造條件，掃清一切障礙達成這一目標，董事長張近東甚至在晚上召開的集團全國視頻會議上強調線上線下是 " 必須 " 落地的。
然而，蘇寧線上線下同價的策略最終沒有走通，一名蘇寧的傢電供貨商朋友對我表示，包括他在內，很多供貨商在給蘇寧的線下店和易購供貨的時候，會采取同一批產品兩種貨號的方法，所謂 " 線上專供 "、" 線下專供 "，這給瞭線下門店銷售員一種方便解釋的說辭，但實際上幹擾瞭線上線下比價。
實際上，蘇寧在抱上瞭阿裡的大腿以後，就沒再提過線上線下同價這回事兒，似乎也在嘗試慢慢淡忘這段痛苦而不成功的 " 變形 " 經歷。
蘇寧並不缺乏實現線上線下統一價格的決心，但推行線上線下同價卻是一個牽一發而動全身的決定，在實際的操作中，蘇寧遇到瞭諸多問題，包括內部後臺系統的調整、權限與權益等等。一些問題甚至涉及到瞭蘇寧的根本模式
百思買做到瞭蘇寧卻沒有做到，根本原因在於蘇寧缺乏實現線上線下統一價格的先天條件。而百思買能夠順利推行線上線下同價得益於美國並不多樣的消費場景和消費習慣。
和網上的低價格保持統一，意味著要削減線下門店的利潤，百思買一般選址在遠離市中心的租金便宜的地方，而蘇寧大量的門店在租金昂貴的商業中心，僅這一點就給蘇寧實現線上線下價格統一設置瞭很高的障礙；其次，百思買店裡隻有少量的工作人員，蘇寧卻有大量的銷售，人力成本又高出一截。
另外，遠離市區中心的百思買門店通常是占地面積較大的零售中心，門店面積和形態相差不大；而中國市場人口密集，零售場景復雜多樣，蘇寧的門店從核心商圈的蘇寧廣場開到瞭小區門口的手機專賣店，面積和形態差距大，員工素質參差有別。
甚至可以說，百思買的門店形態隻是蘇寧所有門店形態的一個子集，而且是標準化程度高、易於管理的那個子集。單一的門店形態方便瞭百思買在變革中統一行動，而業態復雜的蘇寧則面臨著巨大挑戰。
由於缺乏電商基因，蘇寧為線上推廣花費瞭巨大的費用，但是線上流量獲取成本高，蘇寧線上銷售額的占比並沒有出現巨大飛躍。
直到和阿裡結盟以後，蘇寧線上業務銷售額的占比出現瞭質變。
2013 年 2014 年，蘇寧自營收入在主營業務收入中的比重僅為 21%，2015 年、2016 年這個數據變成瞭 30.1% 和 42.2%，線上收入同時也開始大幅度增長，陸續超過 400 億、500 億。
而線上線下同價的策略，是昔日的零售巨頭不願意向互聯網輕易妥協的積極改革，但同時也是一個冒進的試錯。在和京東一次次殘酷的價格戰中，重模式的蘇寧打得很吃力，主營業務利潤率逐年下滑。在 2013 年背水一戰失敗之後，蘇寧就不得不放棄獨立發展的路線，選擇抱上阿裡的大腿。
百思買順利推行線上線下同價和蘇寧沒能夠完成，並不是用來評價這兩傢公司在零售變革中成功與否的標準，不過這至少說明瞭，在中國極其復雜、碎片化的零售市場中，強求線上線下同價是不可行的。
對於百思買說，它暫時回到瞭安全區；對於蘇寧來說，線上平臺雖然和線下稍顯割裂，但已頗具規模，電商路徑基本走通，隻是蘇寧還有大量的、各類形態的門店急需升級，它的零售變革還有很長的路要走。但由於蘇寧線下體量過大，現階段讓線上平臺通過 " 線上線下同價 " 這條繩索帶著整個蘇寧起飛難度過大。
不過關於線上線下融合卻是行業大趨勢。除瞭蘇寧以外，多傢平臺、零售方和品牌方都在試水線上線下同價，其中還包括與蘇寧大打價格戰的京東。
和蘇寧從線下反撲線上相反，京東是依托線上平臺發展線下店。
京東之傢是京東在這方面的一個重要嘗試。京東之傢裡的每一個產品都是京東的熱賣商品，品類集中在電子產品。
京東把這些商品提供給加盟京東之傢的電子產品零售商，商品價簽上的二維碼，使得消費者確認線上線下同價的事實，並且京東通過京東物流給這些門店供貨。
和蘇寧不同的是，京東選擇瞭焦慮的、尋求變革的線下店，把數據和物流能力輸出給後者。
作為小規模嘗試，京東可以通過快速迭代探索京東之傢的模式，不過百思買仍可以作為京東非常重要的借鑒，正如 Joly 所說的那樣，" 如果想和亞馬遜競爭，百思買就必須在亞馬遜做不瞭的事情，那就是服務上做的更好。"
