在創業早期，大部分創業者都會將這一問題忽略——成長到一定階段後，公司管理該怎麼一步一步走上正軌。通常想到這個問題，那就是公司管理出現問題比較混亂的時候，所以，從小團隊到大公司，創業者的進階之路應該這樣走。
來源：星空時間
按正常的思維來考慮，一個運作良好的團隊得具有什麼樣的規模？對於這一點，這些有趣的數字猜想可能會給你答案：
鄧巴數字：以英國人類學傢的名字命名，他提出人類隻能舒適地保持 150 個穩定的社會關系，這代表著人類大腦平均水平的認知限制。
貝佐斯「兩個披薩小組」 ( Two-Pizza Team ) ：如果你不能用兩個披薩喂飽一個小組，成員顯然太多瞭。6～10 人的團隊是正合適的。
隨著公司規模的擴大，員工人數也會達到一個拐點。陳 - 紮克伯格計劃副總裁、前 Quip COO Molly Graham 認為，30～50 人是公司發展的拐點，從傢庭小作坊到規模化生產，一切都變得困難起來。
「當公司的會議桌坐不下公司全體成員時，事情開始變得更加困難」，Graham 說，「過去的溝通很簡單，但突然之間，人們開始抱怨，不知道發生瞭什麼，也不知道該做什麼。」
事實上，當公司發展到 30~50 人的時候，不僅員工會有疑問，就連公司領導也會有同樣的困惑。這些最具價值的行動和技巧，也許會助你跨過這道坎。
為每個員工設置績效評估
當 Graham 加入 Facebook 時，該公司已經有 400 名員工，但沒有正式的績效或薪酬制度。曾經有過嘗試，但沒有任何結論，結果導致透明度很低，薪酬一次說定，造成瞭很多沮喪和混亂。為此，Graham 與 Sheryl Sandberg、人力資源總監 Lori Goler 密切合作，才讓薪酬績效制度回歸正軌。
但對於創業公司來說，Graham 不建議拖太久才開始創建一個更加明確的績效和薪酬體系。而績效和薪酬體系的一個關鍵因素就是早日建立績效評估，圍繞以績效為基礎的增長進行對話。
Graham 對早期公司，特別是對於 30 至 50 名員工的早期公司，有一個相關的經驗法則：管理團隊應該核驗所有員工的基礎，並為每個員工分配績效評估。Graham 說：「你應該考慮一些績效評級——通常 3 個評級對一傢小公司來說是足夠的。」該評估應考慮到他們的團隊合作和個人工作。
「頂級評分要物以稀為貴。30 人以下的團隊設置 1～2 個最高評分就夠瞭，30～50 人之間可以設置 1～5 個。」Graham 說。評分的目的就是讓員工知道，如果工作執行不到位，是會被解雇的。
給每個成員 30 美元進行「投資」
當 Pandora 在 2011 年上市時，它的工程團隊有大約 40 個工程師。當時，Pandora 的 CTO（現任 Snapchat 副總裁）Tom Conrad 及其骨幹團隊為 Pandora 打造瞭一款月活超 700 萬，營收 5 億美元的產品。
和任何精益求精的團隊一樣，它也產生瞭很多其他團隊難以企及的想法。Conrad 用一個簡單的系統幫助生成、分類和處理其中最好的點子。首先，在每個季度之前，他會問：
在未來的 90 天內，我們做什麼才不會那麼蠢？
Conrad 要求團隊中每個成員提出自己的想法，隨便怎麼開腦洞都行。按照 Pandora 的慣例，這會產生大約 80 個想法，接下來要做的就是如何在接下來的 90 天內讓 40 名工程師把這 80 個功能實現。Conrad 的做法是：首先為每個想法做一張 PPT。每張 PPT 包括一個標題和幾個小點，定義瞭功能的范圍和指標，描述它的功能，以及將會如何影響業務。
以美元為單位計算。大概估計一下，一個想法實現將需要多少工作，以及需要多少工程能力來做——並將其放在 PPT 上。為瞭使每個人都容易上手，Pandora 決定以美元為單位計算：一個工程師每月完成一項功能，價值 5 美元。如果每個月需要兩名工程師，或者一名工程師做兩個月，那就是 10 美元，以此類推。
選擇你的優先隊伍。這個過程的一個關鍵步驟是挑選你隊伍中的優先成員。
給每個成員 30 美元進行「投資」。Conrad 每季度將所有 80 張已提交的想法 PPT 打印出來並給予其所需的金額。以他為例，如果有 5 個工程師參與，需要 150 美元的工程能力，這個隊伍就會得到五堆貼紙，每個價值 5 美元，每個人都有 6 個，所以他們有 30 美元來「花」在這個功能上。
升級分析工具
在正確的時間采用正確的工具有多重要，Segment 聯合創始人兼 CEO Peter Reinhardt 深有體會。經過 18 個月的艱苦努力，Segment 獲得瞭兩項產品創意，Segment 轉危為安，快速發展——團隊從 40 人擴張到 60 人，獲得瞭成千上萬名新用戶，以及 2 輪 4400 萬美元的 2 輪融資。
這個重大拐點的觸發因素是什麼？Reinhardt 及其團隊將其歸功於定性反饋工具，如實時聊天小部件 Olark。它嵌入在每一頁上，從新員工到創始人，每個人都在不斷地向使用他們的產品的人中學習。
Reinhardt 總結說，「當產品進入市場並開始適應市場時，團隊需要更深入、細致瞭解產品的轉化渠道時，就需要擴展為完整的渠道分析工具，如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。
披露品牌定位聲明
品牌定位資深專傢 Arielle Jackson 認為，在公司人數達到 30 人以前，就應該有一套清晰的市場品牌定位聲明。她特別引用瞭 Google 前營銷與傳播總監 Christopher Escher 的公式：
對於（目標客戶）
誰（需要或機會的聲明），
（產品名稱）是（產品類別）
那麼（關鍵利益的說明）。
不同於（競爭對手）
（產品名稱）（初步分化說明）。
通過這個框架，你可以對你的產品或服務進行說明。為瞭讓聲明更加完整，你還需要提前做好以下準備：
您的產品 / 服務有什麼不同？
你做這個產品 / 服務的初心是什麼？
你最廣泛的潛在客戶圈子是什麼？從「Android 用戶」或「沒有汽車的人」開始，然後嘗試更具體化，最後細化出一個個人用戶資料的模型。
客戶的痛點是什麼？盡可能清楚和具體描述。遇到痛點時，客戶的情緒是怎樣的？
還有哪些其他公司解決類似的問題？不要隻是列出你的競爭對手，還要列出他們相較於你的優勢和劣勢。
避免所有流行語。如果要用一個詞描述你的定位聲明，它應該是「人性化的」。
清晰的瞭解 20～40 人團隊的價值觀
在他的職業生涯中，無論是作為 Stubhub 的創始人 CTO 還是亞馬遜的技術產品經理，連續創業者 Jeff Lawson 對於公司價值觀一直有自己的看法。他的建議是：不要過早實現任務和願景。
要有志向，但知道這些有價值的種子必須已經種下。
「這就是時機的發揮。不要過早，也不要太晚弄清楚你的價值觀」，Lawson 說，「公司剛剛創立時，不要過早評估它的價值觀。畢竟公司還不夠成熟，產品和流程也不甚完善。」
你必須花時間驗證才能知道公司的價值觀是什麼。但如果耽擱太久，價值觀就自然而然形成瞭，當你發現不喜歡時，想糾正已經為時已晚。
Lawson 給出瞭三個步驟：闡明價值觀、實現價值觀和改變價值觀。這個過程就像是畫貓頭鷹：
1、先畫 2 個圈；
2、再填滿其他部分。
