近日，關於搜狗在美啟動 IPO、估值達 60 億美元的消息，讓搜狗重回人們視野。CEO 王小川一如既往的低調和執著也在這場 13 年的長跑中再現江湖。之前，王小川的標簽至少有兩個：27 歲成為搜狐最年輕副總裁，搜狗不上市絕不結婚的純理工男。
雖然上市不代表一切，但至少是搜狗發展史上重要的階段性勝利，可以讓小川考慮結婚瞭。
搜狗成功背後也許可以找到無數個理由，但最應該提及的就是 " 內創業 " ——雖然很多人覺得低估瞭王小川，但事實上，是人們低估瞭內創業。
那麼問題來瞭，搜狗內創業，究竟是個啥？
作 者 | 藺雷 （《內創業革命》作者）
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
簡單說，內創業就是 " 在企業內建立新企業 "。
這個新企業不是由企業自建的，而是由企業提供資源，讓有創新想法和創業沖動的員工，甚至外部創客在企業內部進行創業建立的，企業變身為孵化器，內部員工變身為創客，雙方通過股權、分紅等多種方式成為合夥人，最終共享創業成果。
這與企業內部研發創新不是一回事嗎？當然不是。內部研發團隊隻參與研發環節，隻掌握研發資源，隻創造產品價值，隻掙打工錢；內創業團隊參與從創意到實現商業價值全部環節，在全程配置資源、獨立創造市場價值，掙的是創業錢。
搜狗內創業，就是張朝陽在搜狐的主流組織體系之外，給瞭王小川相應的資源和認同，依托寬容的企業文化，通過一種非正式的試錯孵化機制，把一系列創意推向市場、實現商業價值的嘗試，這些創意有可能圍繞企業戰略，也可能是個人的突發奇想。
搜狐內創業的成功很好地闡釋瞭內創業背後的邏輯。簡言之，支撐搜狗內創業走向勝利背後的鐵三角是機制、文化和堅守。
內創業的機制之勝
自由試錯的驚喜
一把手工程：張朝陽的勇氣和力挺
2004 年前後，搜索引擎已經成為互聯網的核心入口，搜索業務成為搜狐當時必須攻克的堡壘。2003 年王小川研究生畢業，在搜狐從兼職轉成全職員工後，就接到瞭張朝陽的任務：" 給你六個人頭，咱們把對手滅掉。" 王小川仗著自己技術好，又覺得這事很有趣，就接瞭這個活，開始在一個沒有搜索技術背景的互聯網公司從 0 到 1 進行內部創業。
2004 年 8 月 3 日，搜狐搜索誕生。但是這款在 11 個月內就開發出來的搜索引擎，市場效應卻並不好。這讓王小川團隊士氣渙散，品牌急劇滑落。
在這種境況下，張朝陽卻一如既往地在各方面給予王小川大力支持，不僅是物質和資金上的支持，更主要是一種精神支持。這種支持促使王小川義無反顧地朝前走，然後有瞭後續的故事。
王小川曾說，" 內創業最重要的是‘如何取得老板的高度認同’，這往往比給你投入多少錢、多少人更有價值。"
確實是這樣。沒有張朝陽的認同和力挺，一百個王小川也無用武之地。
企業一把手不僅是原來企業的靈魂，更是打破傳統經營理念和運行機制、推動內創業的破冰者。沒有一把手的支持和認可，內創業難以發芽。很多內創業者在談到內創業關鍵成功因素時，都會說同樣一句話 " 內創業，當然一把手最關鍵。" 所以，內創業通常被稱為 " 一把手工程 "。
建立新基因：隔絕機制與自搭班子
內部創業遇到更多的是挑戰，因為要在一個公司內部植入新的基因，等於在一片叢林中長出新的物種，即便有大老板罩著，也步履艱難。
王小川一開始碰到最大的問題，是搜狐作為一個媒體基因強而技術基因偏弱的門戶網站，風格與搜狗的產品技術套路完全不同。比如，搜狗開發人員桌面要用雙機，兩個同軸線纜插口，而搜狐是一人一機。
為瞭在沒有技術基因的搜狐內做技術開發，王小川必須自己搭建技術團隊。張朝陽給瞭 6 個人頭，都是清華計算機系國傢集訓隊的隊員，跟最近熱映的《戰狼二》裡的冷鋒一樣，是精英特種部隊，當時搜狐內部基本找不出一個會寫 C 語言的，而且 6 個人，顯然不夠。於是，王小川跟張朝陽說，能不能把每個人薪水降一半，共招 12 個人，到清華招兼職學生。張朝陽同意瞭。於是王小川挨傢挨戶敲宿舍門說服學生；在水木 BBS 上廣發招聘英雄貼；在清華西門大擺西瓜宴；2003 年很多同學畢業，他還開著自己的捷達幫他們搬傢。早期王小川招募的 12 個兼職員工，都是清華計算機系國傢集訓隊的隊員，是最精英的特種部隊。
此外，內創業團隊還往往受到公司其他部門 " 有色眼鏡 " 般的看待——這會增加不必要的麻煩。為瞭專心做開發少受幹擾，一開始王小川把辦公地點設在瞭遠離 " 母體 " 搜狐而靠近清華的青雲大廈，從購置桌椅和自己到清華找人做起，建立瞭一種相對隔絕的機制。
這與張小龍堅持將微信研發團隊放在廣州而不回深圳如出一轍，就是為瞭避免受到騰訊這樣一個已經形成巨型體制的企業內部其他部門和團隊的影響。曾經有媒體將此比喻成 " 特區般的待遇 "：張小龍團隊不需要像騰訊其他部門那樣承擔雜七雜八的內務，因而能在騰訊的巨型體制下自由生長。同樣的，阿裡的陳航在釘釘開發初期，將團隊搬到馬雲位於湖畔花園的傢中，雖然離西溪園區隻有幾十分鐘路程，但也避免瞭阿裡內部其他部門和人員的猜忌幹擾。
能夠自主組建團隊，並建立有別於傳統組織體系的隔絕機制，不僅是張朝陽給王小川的特權，也是幾乎所有內創業初期能夠生存下來、不受幹擾的秘密所在。
自由試錯：不放棄成功的任何一種可能
內創業的核心是在企業內試錯，而試錯必須是自由和開放式的——隻要是好創意，不管來自內部或外部，都可以到企業平臺上秀一把。
2006 年，王小川抓住一個偶然的外部機會，將整個形勢扳瞭過來，這個突破性的內創業產品叫搜狗輸入法，它的誕生有一段神奇經歷，是把一名外部創客的創意拿到瞭搜狗內部孵化。
有個叫馬占凱的汽車機修工，發現輸入法雖然市場空間巨大，但有個痛點： 總有詞打不出來。同時，他還發現在搜索引擎敲拼音一回車，就能顯示出漢字或者要打的漢字，也就是說利用搜索技術能解決詞庫問題！2005 年，他給搜狗發瞭一封郵件，搜狗很快回復 " 三天後約見 "，並在第二封郵件中激動地寫下瞭：" 好想法！好創意！佩服 "。三天後，馬占凱去搜狗見瞭王小川，再過瞭兩天，馬占凱就來搜狗上班瞭——當時正處於失業狀態的他不僅成功找到瞭工作，還成為搜狐內部創業的見證者和親歷者。
2006 年 6 月，搜狗輸入法推出，隨後通過不斷迭代讓用戶感到興奮，按王小川的話說 " 一個打字困難的人，變成瞭一個打字如飛的人 "。很快，搜狗輸入法 2007 年的市場份額達到 40%，2009 年高達 70%，到瞭 2017 年一季度，中國主要手機輸入法市場份額調查中 , 搜狗輸入法以市場占有率 73.1% 穩居首位。
這種把外部創客的創意拿到內部來孵化，已經成為越來越常用的一種內創業做法。這種開放自由的試錯機制，實質是不放棄任何一種成功的可能。
通過多個內創業團隊的試錯，企業可以尋找技術和業務轉型升級的新方向，而且企業不用大量投入，就能讓多個內創業團隊運轉起來。即便失敗瞭，企業也不會傷筋動骨；而萬一某個創業團隊試錯成功、找到新方向，那絕對是賺大瞭。
內創業本質上是一種機制，但 " 柔性 " 很強：既可以是成文的制度規定，像海爾的小微機制、萬科的 " 小草 " 計劃，也可以是一種約定而成的默契。搜狗就屬於後者，非正式的自由試錯正是它的核心機制。這種自由生長的試錯當然有可能失敗，但它可能孕育著更大的驚喜，這就是內創業的魅力。
內創業的文化之勝
寬容是成功之母
" 失敗是成功之母 " 是人們的常識。但在內創業的世界裡，失敗隻是墊腳石，寬容的文化才是把無數墊腳石捆綁起來通往成功的那一根繩索。沒有這根繩索，再多的墊腳石也是白搭。沒有鼓勵創新試錯的寬容文化，我們隻會遇到一個假的內創業。
真的寬容，是支持別人做自己都反對的事
2008 年，王小川提出做自己的瀏覽器，張朝陽並不認可，他在質疑："IE 有 60% 的市場份額，為什麼微軟的 Bing 沒有成功？"
王小川就暗地裡將團隊放在輸入法和視頻產品部裡持續開發。這在一般企業老總看來絕對是大大 " 違規 "。
事實上，張朝陽也知道這件事，但他並沒有橫加幹涉，這讓王小川感受到寬容的力量，他說：" 我想其他公司沒有這樣寬容的老板瞭，他是一個值得被信任的人。" 而張朝陽一直也從骨子裡認同王小川專註的做事風格，隻是在瀏覽器策略上有分歧。
一年之後，張朝陽終於認同做瀏覽器是對的，王小川完善瞭三級火箭體系，完成瞭搜狗搜索如何尋找流量的問題，搜狗的格局一下子豁然開朗。
真正的寬容和信任是什麼樣的？就是張朝陽這種讓王小川做自己都反對的瀏覽器項目。在搜狗發展的各個節點上，包括 2010 年王小川引入阿裡巴巴，堅決反對 360 合並搜狗，以及 2013 年接受騰訊投資與搜搜並入，都在挑戰張朝陽的權威。但是，幾乎每次張朝陽都對王小川做瞭退步和妥協。
可以說，沒有張朝陽對內創業的寬容和王小川的信任，絕不可能有今天的搜狗。
真的文化，是一種全方位激勵的文化
內部創業本來就是一個風險極高的選擇，很多內創業者最後會因授權不夠或利益分配不合理而與大老板鬧掰。但王小川和張朝陽之間並沒有出現這樣的問題，正是基於一種全方位的激勵 " 組合拳 "。
內創業激勵按照設定和兌現的時間，可以分為兩類：前激勵和後激勵。給予寬松的試錯環境，或在創業初期給予創業團隊股份，是典型的前激勵方式；當創業項目取得階段性成功後再給予人、財、物支持和權限放開，則是一種後激勵。
時至今日，王小川及其團隊在搜狗的股份隻有 5.8%，隻是其他大股東的零頭。所以，張朝陽一開始就創造充分信任的寬松環境讓王小川去實現自己的理想，這是一種 " 看似無形勝有形 " 的前激勵。
內創業全方位激勵文化的精髓就在於此：充分的信任激發出強勁的內創業動力，允許內部員工嘗試和選擇，本身就是一種最大的寬容——因為人本身就有幹事業和創造價值的沖動，而不完全取決於金錢或物質激勵。我接觸過的絕大多數內創業者，都是更想借助企業資源實現自身理想和價值的一類人。
王小川就曾說過，" 我根本要的不是錢，也不是所謂的出名，我就是喜歡（搜狗）這件事 "。能說這種話的，是真正把做事放在第一位的人。
而對於企業老大來說，真的激勵，不僅僅是股權，而是讓人有做事的機會。
當然，張朝陽深諳留人之道，雖然他沒有給王小川足夠的搜狗股份，但過去幾年給王小川的年薪每年超過 1600 萬，這絕對是一個有誠意的薪水，甚至比張朝陽自己還高。拿著比老板還高的薪水、又帶著自己想做的理想做事——誰還能拒絕？
千萬不要誤讀，其實王小川拿到的 " 薪水 " 決非隻是打工者的工資，而是對他做內創業的一種價值回報，是超越普通股勞動工資報酬的 " 創業傢價值 "。
搜狐在搜狗在取得階段性成功後給予全方位的支持，比如列為獨立的業務板塊直至獨立運營，這就是後激勵。2010 年，搜狗從搜狐分拆運營，開始有自己獨立的團隊、市場、銷售、行政、人力資源，成為完整公司，搜狗的價值得到瞭認可。同時引入阿裡巴巴和雲鋒基金戰略投資，搜狗由此獲得更大的發展空間。
內創業的堅守之勝
比的就是韌勁
創業是堅守，內創業更是堅守。在企業中創業，會受企業內部各種因素的影響，若不堅守極易中途夭折。
王小川在很多人眼裡是一個集浪漫主義、叛逆精神和理想主義於一身的技術極客，這其實是一種強大的企業傢精神，讓他堅守內創業：無論是在技術基因弱的門戶內做搜索，用外部創意做出搜狗拼音，還是采用遊擊策略做瀏覽器，亦或是後期與並購者和投資人的博弈中，都憑著一股 " 能成 " 的信念做出不少 " 叛逆 " 的之事，而且居然都做成功瞭。
還是回到 2008 年。王小川負責的搜索業務被人替代，當時的處境可以用 " 忍辱負重 " 形容，但他依然堅持 " 這事情能做成 "。" 非法 " 的瀏覽器項目打瞭一年半遊擊戰，在原有搜索業務資源流失、業務量變化不大的情況下，張朝陽開始著急。這時王小川開始推出瀏覽器，瀏覽器一漲搜索量就線性上漲，這證明瞭自己的眼光和堅守是對的。
2013 年在與騰訊、阿裡、360 和搜狐的商業斡旋中，由於王小川的堅守，得到瞭最好的結果：騰訊向搜狗註資 4.48 億美元，將騰訊旗下搜索業務並入搜狗，既拿到瞭錢又拿到瞭資源。
今天，王小川依然在堅守他的搜狗，直至上市。
內創業絕非權宜之計，絕非短期就能見效——然而，當下大多數企業急於從內創業收果子，導致內創業經常半途而廢。內創業比的是堅守，而堅守的最高境界是讓內創業成為企業的一種基因，連綿不絕。
時至今日，內創業已經成為搜狗的一種基因。它也正在用自己出現的方式，鼓勵和孵化旗下更多的內創業團隊。這種基因一旦形成，就會成為組織長久的記憶而不消退：2015 年，王小川支持內部員工任斌獨立創辦 " 藥給力 "，並率先嘗試其 " 冬青草計劃 "，2016 年，搜狗輸入法又推出 " 創業品牌支持計劃 "……
很多人也許會說，搜狗和王小川的內創業就是個特例。其實，搜狗並不是搜狐內創業的獨一份兒，暢遊、搜狐視頻都是內部創業的成果。而我更想說的是，內創業本身就是一種企業內試錯，你如果不試，怎麼知道誰是特例、誰不是特例呢？
我們能做的，是永遠不要低估內創業的力量！
