知乎上搜索騰訊，有個問題很長時間都處於第一位，" 騰訊的軟肋是什麼？"
這個問題，按照反證的邏輯進行推論就是，騰訊似乎沒有軟肋。
的確，從外部來看，騰訊幾近無懈可擊——坐擁數十億用戶，擁有最龐大的入口流量，層出不窮的現象級產品，廣闊的投資版圖，低調而謙遜的企業文化，創新的組織結構和內部驅動機制，以及不時刷爆朋友圈的 " 別人傢 " 公司的福利待遇等等。
但正因為如此，尋找騰訊的弱點又變成一件十分誘人的事情。而當我們把 BAT 的企業模式進行簡化拆析，又會發現一個非常有意思的現象：那就是，騰訊可能是其中唯一一傢純粹的 C2C 連接者。
百度搜索連接的是競價排名組織與個人，阿裡電商連接的是商傢與消費者，BA 兩傢一端綁定企業，一端通向個體，依據最核心的業務形態之便，兼具企業需求的掌握與大眾心理的洞察。
而騰訊，盡管在個人級產品上做到極致，卻似乎並不十分擅長對企業用戶的理解，並由此導致騰訊企業連接能力的不足。
何為企業連接能力？一般意義上，企業市場的連接方式可以分為 4 類：
1、資本連接。通過投融資，股權並購與資產重組等方式來完成。
2、文化連接。將大公司成熟的文化、管理模式向中小企業輸出。
3、渠道連接。根據渠道搭建和產業鏈關系，開展上下遊企業合作。
4、服務連接。向其它企業提供商業服務與技術賦能。
毫無疑問，這其中除瞭資本市場的貢獻，騰訊尚未在其它方面充分證明自己的連接效能。盡管騰訊本身作為一種獨特的商業生態系統，對外文化輸出的欲望不強，產品模式也多半很輕，從而限制瞭其文化與渠道的輻射半徑。但企業市場真正的業務潛能，仍然體現在服務連接的能力上，這方面，騰訊雖均有佈局，卻屢失先手，幾乎成為最大的迷失域。
企業營銷，流量勝利與廣告變現難題
從門戶時代，騰訊網與新浪、搜狐、網易展開流量與廣告收入的追逐；到 BAT 之爭，騰訊再度處於廣告生意的落後位置，一直以來，騰訊的企業營銷總是充滿迷思。
2015 年阿裡和百度的廣告創收雙雙突破瞭 500 億，而騰訊的規模僅有 175 億。2016 年騰訊取得瞭 269 億的廣告收入，奮起直追，但與前兩傢仍有較大差距。廣告創收與騰訊手握微信公眾號、朋友圈、QQ 空間、騰訊網、騰訊視頻、騰訊新聞、天天快報等多個億級流量入口的行業地位已經嚴重不符。
圍繞流量如何變現，一方面，騰訊既有產品思維的堅守與克制；另一方面，也有面對企業用戶無處著力的尷尬。
事實上，自劉勝義執掌騰訊網媒業務開始，就較早提出瞭 " 騰訊智慧 " —— MIND 的模式，首先基於騰訊網做數字媒體的數據分析與精準投放。但騰訊廣告從 PC 時代突圍後，又面臨移動互聯網環境下的嶄新挑戰，也必須反映出對標阿裡、百度更為強勁的增長表現。
然而，騰訊的廣告收入目前卻主要是由微信公眾號、朋友圈、QQ 空間所創造。的確，微信從公眾號、朋友圈探索出瞭一種流量廣告的新形態，但騰訊必須深刻認識到，微信之於騰訊更應該是個戰略級產品，是平臺和管道，而非短期變現的工具。
從工具屬性分析，社交廣告的變現空間也的確受限。肆意生長如新浪微博，在 2016 年也不過 50 億元的營銷收入，至於朋友圈和 QQ 空間，過度廣告對熟人社交工具的傷害，則遠遠大於用戶信任流失的價值。
如果說社交平臺的廣告變現不可取，那麼，綜合資訊 feed 流廣告這頭更大的現金奶牛卻並未被騰訊用充分利用。較之於今日頭條的異軍突起，在左手騰訊新聞，右手天天快報的情況下，騰訊卻又變成瞭廣告營銷創收的跟隨者。
流量仍低於騰訊新聞的今日頭條在 2016 年交出瞭 100 億元廣告收入的成績單，這不得不歸功於張一鳴深諳百度的企業銷售法則。而今日頭條的智能投放模式、廣告消費視頻化、頭條號的變現探索也逐漸領先於騰訊，其從自媒體發展出 " 名人頭條號 " 的想象力，甚至實現瞭騰訊夢寐以求的對微博的包抄。
與騰訊以內容損益來評判廣告不同，今日頭條似乎更加信奉 " 內容即廣告 " 的產品觀，廣告不再隻是消耗流量，也能對流量形成反哺。相比於今日頭條，騰訊在資訊類產品上的迭代創新已經顯現出瞭落後的態勢。
同時，騰訊的企業營銷主要依托的是廣告渠道點多面廣的優勢，而非單一產品變現模式的深耕，這也與騰訊基於自身文化，不敢重用粗暴式的廣告推銷有關。OMG 銷售團隊、廣點通的基礎技術以及內部過於繁瑣復雜的結算流程，都讓騰訊廣告很難實現爆發式增長。
雖然百度的廣告收入將呈現持續下降，但除非付費內容的爆發快速出現，否則騰訊較為溫和的企業主營銷策略，仍不足以讓它短時間內站到與阿裡、百度同等的量級上來。
企業金融，閉環困境與穩健金融政策
碰不到支付，就很難接觸金融。騰訊的痛苦，百度最能感同身受。
但較之於阿裡離商傢交易最近的優勢，以及百度簡單粗暴的企業營銷變現模式，前微信時代的騰訊，除瞭 " 夢網計劃 "，幾乎很難在企業身上賺錢，也更少能有企業現金流的過路。
百度本來可以結合付費推廣，發展中小微企業金融，無奈卻選擇瞭用一種殺雞取卵的方式蒙眼狂奔瞭近十年。到現在，試圖打通 O2O 消費場景的百度錢包沒做起來，企業金融的機會也已經失去，百度金融雖已計劃獨立運營，但要想殺出重圍卻並不容易。
金融服務的最佳形態，當然是能將企業和個人的信貸場景打通。螞蟻金服的成功，恰恰是阿裡以支付寶、餘額寶、阿裡小貸為體系，完整支撐起瞭買方、賣方、市場本身，以及產品、數據和錢。這是阿裡圍繞 " 讓天下沒有難做的生意 "、以三個電商平臺（阿裡巴巴、天貓、淘寶）為基礎、順應商傢和消費者的金融需求發展起來的。
而無論是在企業金融，還是個人金融，騰訊的流量變現又是走的最迂曲那一個。
在微信之前，財付通曾有漫漫幾年存在感微弱的時間，以至於微信成瞭整個騰訊金融的救命稻草，理財通等諸多業務也都開始依賴微信入口。而很大程度上，騰訊依靠微信取得金融市場的入場資格也有偶然成分，因此時至今日，馬化騰對騰訊金融的定調也仍然是以穩健為主。
從信貸角度分析，不管是微信還是 QQ , 流量優勢都隻是一個方面，更重要的還是在於風控和定價。這對缺乏金融基因的騰訊來說，並不是件容易的事。從理論上說，任何一個信用模型的有效性，都需要至少一個借貸周期來驗證。這是騰訊金融作為後發者，所必須要投入的時間成本。
此外，盡管在第三方支付方面，財付通正在進一步蠶食支付寶的市場份額，但騰訊金融的最大缺陷在於，內部缺乏一個核心級的消費平臺。無論是消費金融還是企業金融，騰訊的產品仍然不足以搭建起從消費到信貸再回到消費的金融閉環，這讓其很難擺脫僅僅作為關聯第三方交易的工具化命運。而隨著京東金融的逐漸強大，即使部分依賴微信入口的京東消費者，也並不需要借道騰訊金融。
如果說體內金融需要充分考慮其與自身業務的邏輯關聯，那麼對於騰訊的體外金融業務來說，也可謂喜憂參半。微眾銀行的融資不順，其實反映出的仍然是騰訊 " 微粒貸 " 等線上產品的場景支撐不足，授信客戶過少的事實，實際用戶也極少達到到企業信貸的層面。騰訊在互聯網金融領域唯一可稱亮點的，恐怕隻剩下由螞蟻金服、騰訊和中國平安聯合投資的眾安保險，其上一輪的融資估值接近 500 億元，已經養成獨角獸的規模。
因此，在缺乏核心電商消費驅動能力的先天背景之下，騰訊金融依舊隻能寄望於微信對線上 O2O 和線下商傢支付應用的強力牽引，這也成為騰訊對美團收購錢袋寶應對激烈的根本原因。但即使在微信支付已經具備如此強大覆蓋能力的情況下，騰訊金融要想建立起對企業主理財信貸的吸引力與粘度，打通線下收款到線上儲蓄、借貸的認知壁壘，依然有很長的探索過程。
雲計算，瘋狂進擊的價格屠夫
無可否認，中國的雲計算市場，很大程度上是循著阿裡的軌跡在演進的。2008 年，當阿裡提出 " 去 IOE" 時，很多人仍然停留在數據安全的層面，至於企業為何要摒棄自建服務器，租用雲服務則依然缺乏深刻認識。但很快 2009 年阿裡雲就被創立起來。
等到 2010 年，騰訊再宣佈對外提供雲服務，時間上又晚瞭一年。
2015 年阿裡公佈的第三季的財報，已經正式突出雲計算業務，並將其作為瞭未來戰略發力的重點。根據 2016 年度財報披露，阿裡雲全年營收達到瞭 55.64 億，連續多個季度成為阿裡增速最快的業務，在中國專業雲服務市場也已經穩坐頭把交椅。
如果說中國的雲服務尚處於快速發展期，那麼全球雲計算市場則已經嶄露格局，領頭羊亞馬遜 AWS2016 年 826 億的營收，充分證明這一市場的巨大紅利正在溢出。
但即使在國內，騰訊雲卻仍然算不上是頂級玩傢。阿裡對雲計算的先覺意識，得益於電商對數據計算的巨大需求，以及金融與電商數據安全的擔憂。
至於騰訊，由於一直缺乏中小企業服務的業務內容，未孵化出重量級的金融產品，騰訊早期更多是把雲作為內部的基礎設施，而非一門生意。騰訊雲發展瞭七年，卻很難算是騰訊的核心產品。
騰訊對雲服務的重視，是隨著雲計算市場的迅猛發展、微信的崛起，以及阿裡雲的外部刺激所形成的，而當雲計算的價值空間與戰略意義浮出水面，騰訊如夢方醒，這才意識到雲計算是一處不容有失的戰場。
此時，騰訊雲面臨最大的難題在於用戶的搶占。畢竟，中國本土公有雲市場的競爭態勢已經越演越烈，既有直接對手阿裡雲，也有海外巨頭微軟、亞馬遜強勢進入，以及 UCloud、金山雲等本土專業服務商。
進入 2017 年，雲計算的市場競爭加劇呈現白熱化。在年初阿裡雲率先提出降價之後，價格戰很快被騰訊雲的 "0.01 元競標事件 " 引入極端。騰訊一反常態的銷售策略，既顯示出決心，更在於其瞄準瞭政務雲將作為彎道超車的難得機會。
要知道，盡管如今雲計算平臺已經是公認的高價值業務，但黨政和事業單位 " 上雲 " 才剛剛開始。2017 年 3 月，阿裡雲正式推出其電子政務雲平臺 " 中國政務雲 "，而騰訊雲的 0.01 元競標也發生在瞭這一時間點廈門市信息中心公開招標的過程之中。
較之於個人市場，雲計算更像是一個存量用戶的市場，呈現出容量相對確定、服務商不易變更、客情關系穩固等特點。截至 2016 年，阿裡雲已經擁有瞭 230 萬客戶，其中付費用戶超過 50 萬，面對具有先發優勢的阿裡雲，以及一線城市企業雲服務搏殺已成血海的局面，留給騰訊的出路隻剩下兩條：一是力拼政務雲；二是與阿裡齊頭並進開拓二三線城市，挖掘出市場另一極。
而同為互聯網企業的競爭者，兩傢所提供的雲 " 增值服務 " 也很趨同。亦即，並不隻是提供物理層面的雲計算服務，也包括更強勢的軟性能力，比如流量、廣告、應用分發等。
協同辦公，產品與營銷的失守
如果說雲服務是騰訊對阿裡的主動進攻，那麼協同辦公的市場攻防關系則正好相反。特別是近兩年，阿裡系釘釘在營銷攻勢上，對騰訊 " 微信企業號 + 企業微信 " 的組合發動瞭一波接一波的猛烈沖鋒。
產品能力強大如騰訊，也沒能想到短短幾年間，國內協同辦公市場竟發展到如此地步，以至於 2014 年以微信企業號正式入局都顯得稍晚一步。此後的近兩年裡，幾乎沒什麼能太拿得出手的佈局，又讓其在 SaaS 元年和資本寒冬之後再輸一局。
圍繞企業告別粗放型管理、提升辦公效率，協同 OA 系統原本是相對傳統的 IT 軟件產品，卻被 2015 年 SaaS 概念的大火而一把點燃。2015 年，阿裡正式發佈釘釘 2.0 版，眼中真正的互聯網企業假想敵依然隻有微信。
從 2015 年到 2017 年釘釘營銷語的變更中可以看出，阿裡內部對釘釘的期待遠不止於協同辦公這麼簡單，而是寄希望於以此打通生活社交的隔墻，一雪 " 來往 " 折戟的前恥。
然而，今年釘釘的回勇，很大意義上得益於營銷策略清晰化與場景回歸。" 酷公司用釘釘 "，不再妄圖用一個釘釘同時打擊微信在協同辦公和生活社交兩大領域的勢力，從而聚焦於真正的企業服務。
而企業微信進展的不順暢，也是由營銷上的失敗開始的。作為一款充分關註效率卻令人容易產生疲憊感的企業 IM，用戶需要將它與生活社交徹底劃清關系，直接反射就是在命名上面。微信太過註重用戶導流、用戶關系的接入，反而成為一種路徑依賴，這也剛好驗證瞭騰訊的產品觀，" 一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平臺。"
當然，作為 2B 應用，企業微信直接的推動力量還是在於企業購買者，關於產品體驗與產品基礎能力，才是最重要的評判標準。這方面，盡管釘釘也多被詬病，但產品細節和場景化體驗卻遠遠超出企業微信。而伴隨著微信企業號與企業微信的整合，騰訊也正著力仍然彌補產品能力過於薄弱、產品體驗不足等問題。
與此同時，除瞭微信的佈局，騰訊 QQ 團隊所開發的企業 QQ 也在發力企業級市場，作為防禦性產品以確保不容有失。但企業辦公市場畢竟沉淀太久，參賽選手已經數不勝數，傳統軟件企業如用友的友空間、金蝶的雲之傢，SaaS 廠商如目標、明道、eteams 早早占據瞭一定市場，地位相對穩固；主攻 CRM 的紛享銷客、提供協同辦公一體化服務的 iWorker、面向銷售領域的銷售易也都各有一席之地。
哪怕企業微信有著微信的品牌力，卻並不能讓理性的企業決策者快速切換協同應用。
而比較企業微信，釘釘雖然發力略早，但同屬於市場的後來者。二者的共同優勢在於移動辦公的產品形態，同樣背靠互聯網巨頭的資源優勢，以及擁有雄厚的資金儲備。
面對產品功能稍弱，以及開辟的傳統、大型企業客戶的難度，釘釘的市場策略已經十分明顯地放在瞭生切互聯網企業用戶上面，這也正是企業微信所能打動的目標客戶群。而在雙方特色能力幾乎持平的條件下，釘釘的營銷聲浪確實能夠對互聯網特征的用戶構成潛在的偏好影響，騰訊的緘默與低調，或許會再次留下失去先手的遺憾。
